Учебное пособие по курсу: «Организационное поведение» для студентов очной, очно заочной и заочной форм обучения по специальностям: 080507-«Менеджмент организации», 080504 «Государственное и муниципальное управление»



страница1/8
Дата15.02.2016
Размер2 Mb.
#6298
ТипУчебное пособие
  1   2   3   4   5   6   7   8
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет «Бизнес и управление»

А.Н.Седых



Учебное пособие

по курсу: «Организационное поведение»

для студентов очной, очно - заочной и заочной форм обучения по специальностям: 080507-«Менеджмент организации», 080504 – «Государственное и муниципальное управление»

Москва


2010

УДК 65.01

Седых А.Н.

«Организационное поведение» – для студентов очной, очно-заочной и заочной форм обучения по специальностям: 080507-«Менеджмент организации», 080504 – «Государственное и муниципальное управление».

– М.: Издательство МГОУ, 2010.- 167с.

ISBN

Рецензенты:

Маслова Е.Л.- к.э.н., проф. кафедры менеджмента РУК

Алексахина Ю.В. - к.э.н., доц., зав. кафедры МГОУ

«Организационное поведение» входит в состав общепрофессиональных дисциплин, которые образуют основу фундаментальной теоретической подготовки менеджеров высшей квалификации. Учебное пособие дает достаточно полное представление об основных проблемах, изучаемых дисциплиной «Организационное поведение», таких, как межличностные и групповые коммуникации; факторы, влияющие на поведение индивида и группы; методы анализа и оценки поведения человека и групп в организации; а также формирование корпоративной культуры организации, методы диагностики организационных изменений. Достаточное внимание уделено вопросу социально- экономической эффективности управления поведением в организации.

Изучение дисциплины позволяет формировать у студентов ясное представление о природе организационного поведения, типологии и уровнях изучения, а также месте и роли курса как в системе управленческих знаний, так и в формировании профессиональных качеств будущих менеджеров. Учебное пособие предназначено для студентов экономических вузов, факультетов, слушателей ИПК и практических работников.

ISBN -

Седых А.Н. 2010



©Оформление. Изд-во МГОУ, 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………………..6.

Тема 1. Личность в организации ………………………………...6

1.1. Личность человека как определяющий фактор……………...11 организационного поведения

1.2.Индивидуальные свойства личности и их влияние на организационное поведение……………………………………….12

1.3.Гендерный аспект организационного поведения…………….24



Тема 2. Поведение человека в группе…………………………..29

2.1.Группа и поведение человека…………………………….29

2.2.Факторы группового поведения: ………………………..38

2.3.Межличностные отношения в группе и их влияние на поведение …………………………………………………………..44



Тема3. Мотивация как фактор эффективного поведения работников ………………………………………………………...44

3.1.Мотивация - одна из ключевых управленческих компетенций…………………………………………………………44

3.2.Мотивационный процесс…………………………………45

3.3.Регуляторы мотивации…………………………………..47

3.4.Модель характеристик рабочего места………………….49

3.5. Гендерный аспект мотивации…………………………...53

3.6.Демотивация персонала…………………………………..54

3.7.Мотивация персонала и текучесть кадров………………57

3.8. Проблемы стимулирования персонала………………….59

3.9. Измерение мотивации……………………………………63

3.10.Создание мотивационной программы………………….65

3.11.Специфика и традиции мотивации труда в России……66



Тема 4. Управление поведением в конфликтных

ситуациях…………………………………………………………..73

4.1.Природа организационного конфликта……………………….73

4.2.Особенности личности и их влияние на конфликт…………..76

4.3.Причины организационных конфликтов……………………..78

4.4.Виды конфликтов в организации……………………………..79

4.5.Фазы конфликта………………………………………………...84

4.6.Управление конфликтами……………………………………..85

4.7.Методы диагностики и разрешения конфликтов…………….87

4.8.Типичные ошибки руководителя в конфликтной ситуации…………………………………………………………….91

4.9. Минимизация издержек от конфликта……………………….93



Тема 5. Эффективные коммуникации и их роль в системе управления организационным поведением…………………95

5.1.Сущность и цели организационных коммуникаций………..95

5.2. Индивидуальные особенности работы с информацией…….97

5.3. Коммуникативные типы руководителей по их ориентации на общение с подчиненными………………………………………….98

5.4.Гендерный аспект восприятия информации………………….99

5.5. Препятствия на пути эффективной коммуникации………. 100

5.6.Средства передачи информации …………………………… 102

5.7.Пути ликвидации коммуникативных барьеров…………… 105

5.8.Значимость обратной связи для процесса межличностной коммуникации…………………………………………………… 106

5.9.Активное слушание как средство эффективного общения..109



Тема 6. Инновационное поведение в организации и организационное развитие………………………………………113

6.1.Понятие, сущность и цели инноваций………………………..113

6.2.Личность как фактор формирования инновационного поведения…………………………………………………………114

6.3Психологические барьеры в ситуации изменений…………116

6.4.Методы сопротивления инновационному процессу………120

6.5.Этапы процесса изменений………………………………….121

6.6.Принципы организации работы с людьми на этапе внедрения нововведения…………………………………………………… 124

6.7. Индивидуальное развитие как главное условие процесса изменений…………………………………………………………126

6.8.Адаптация к переменам………………………………………128

6.9.Роль службы персонала в процессе изменений…………….130



Тема 7. Поведенческие аспекты лидерства…………………135

7.1.Лидерство и психология личности …………………………135

7.2. Основные подходы к проблеме

эффективного лидерства…………………………………………137

7.3. Лидер и менеджер……………………………………………142

7.4.Харизматическое лидерство…………………………………144

7.5. Лидерство-это наука побеждать……………………………145

Тема 8.Организационная культура предприятия………….147

8.1.Понятие и сущность организационной культуры………... 147

8.2.Факторы, определяющие оргкультуру компании………...148

8.3.Модель оргкультуры Чарлза Хэнди ……………………….152

8.4.Уровни изучения оргкультуры компании………………….154

8.5.Технологии формирования корпоративной культуры……157

8.6.Принципы разработки и внедрения КК……………………159

8.7.Значение оргкультуры для развития организации

и ее влияние на эффективность…………………………………159



Введение

К каждому подобрать отмычку. В том искусство управления людьми.

Б. Грасиан, испанский моралист

Принято считать, что важный перелом в исследовании менеджмента, результатом которого явилось новое научное направление («школа психологии человеческих отношений») относится к 20-30 гг. прошлого века. Именно это направление, в отличие от уже существующих («школа научного управления», «административная школа»), сконцентрировало внимание на «человеческом факторе». До появления данного направления работник рассматривался как составляющая экономического процесса, а организация как техническая система. Отсюда внимание к социально-психологическим аспектам управления было очень незначительным.

История менеджмента связывает появление интереса к «человеческому фактору» с хоторнскими экспериментами (США) под руководством Э. Мейо.

Эксперименты подтвердили тот факт, что «человеческие отношения», как фактор, способны воздействовать на такие показатели социально-экономической эффективности трудового процесса, как производительность, дисциплина, текучесть кадров и удовлетворенность работой. Человек занял особое место в цепочке: средства труда – технологии – структуры управления. Таким образом, на первый план выступили проблемы взаимодействия социально-психологических и экономических факторов в процессе управления. Развитие «школы человеческих отношений» было подкреплено достижениями такого направления в психологии, как бихевиоризм (англ. behareior - поведение). Изучение психологии поведения личности позволило продвинуться в разработке различных теорий мотивации, лидерства.

Объединение этих двух направлений при их интеграции привело к появлению «школы психологии и человеческих отношений».

Научные основы организационного поведения

ОП имеет междисциплинарный характер. Оно объединяет:



  • общий и стратегический менеджмент;

  • теорию организации;

  • поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и причинах поступков людей): психологию, социологию, имиджелогию и др.;

  • экономическую теорию;

  • экономико-математические методы, кибернетику (из которых заимствуются любые, способствующие улучшению взаимоотношений между людьми и организациями, идеи).

ОП – системная наука, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки.

Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей. В общем, они выявляют сущностные переменные, на их основе выдвигают гипотезы, справедливость которых проверяется в ходе экспериментов. Хорошая теория обязательно находит практическое применение, ибо она вырастает из практики, имеет дело с важными элементами человеческого поведения, вносит вклад в практику путем изменения мышления и поступков.

Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к достижению определенных результатов. Поэтому основой ОП является ориентация на результаты. Понятие производительности представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом). Это не предполагает обязательного увеличения объема на выходе, скорее, увеличение уровня качества или эффективности (соотношения «затраты – качество – цена») производства конечного продукта. Высокая производительность означает повышение эффективности использования ресурсов организации.

Производительность измеряется в терминах экономических (количественных) затрат и результатов, а также человеческих и социальных (качественных) затрат и результатов. К последним можно отнести, например, повышение удовлетворенности сотрудников процессом труда в результате совершенствования практики ОП; личностное развитие работников организации в результате реализации программ обучения. Обычно качественный результат оказывает неизмеримо более сильное воздействие на организацию, чем количественный.



Организационное поведение как дисциплина берет свое начало с 1959 года, когда американские ученые Гордон и Хауэл по результатам опросов слушателей экономических специальностей колледжей и университетов опубликовали доклад, в котором пришли к выводу о необходимости создания синтетической дисциплины, позволяющей будущим управленцам разрабатывать эффективные модели поведения в организации. Судьба организационного поведения, как учебной дисциплины, неординарна. Предмет формировался не в результате развития какой-либо области знания, а был синтезирован в ответ на потребности практики путем объединения нескольких научных дисциплин: менеджмент, теория организации, социология, психология, антропология, экономическая теория, деловая этика, занимающихся изучением поведения людей и групп в организации, а также организаций во внешней среде. Таким образом, появилась возможность создания новой научной, а позднее и учебной дисциплины – «Организационное поведение» (далее ОП).

Будучи прикладной дисциплиной, ОП ориентировано на создание эффективных технологий управления, методик диагностики состояния организаций, а также на создание моделей организационного поведения, исходя из целей, задач, а также этапов развития организации. Как учебная дисциплина, ОП изучает социальные организации (объект исследования) и поведение людей и групп в организации (предмет исследования).

Существует множество определений ОП как учебной дисциплины. Приведем некоторые из них.

Организационное поведение – изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать хорошие решения при работе с людьми в сложной, динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группами организациями в целом (I. Schermerhorn, I. Munt, R. Osborn).

Организационное поведение – это наука о поведении людей и групп в организациях, формировании поведенческих моделей и инструментах управления указанными предметными областями (А.И. Кочеткова)

Организационное поведение – область знания, стремящаяся понять, и научиться предсказывать поведение людей в организации, а также управлять им (Ф. Лютенс).

Таким образом, организационное поведение отражает бихевиористский подход к менеджменту, но не весь менеджмент в целом.

А.И. Кочеткова так определяет цели ОП как науки:

1. Систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности.

2. Объективное объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условиях.

3.Предсказание поведения работника в будущем.

4. Овладение навыками управления поведением людей при выполнении работы и их совершенствование.

Степень управления организационным поведением и совершенствования эффективных моделей определяется следующими показателями социально экономической эффективности работы организации: производительностью, дисциплиной, текучестью кадров, удовлетворенностью работой.



Производительность. Оценивая работу организации, часто используют комплексный показатель, состоящей из двух компонентов: эффекта и эффектности. Под эффектом понимается полученный результат, а под эффективностью – отношение полезного результата к затратам. Необходимо учитывать, ценой каких затрат был получен эффект. Показателем эффективности могут выступать прибыль, выработка продукции в единицу времени.

Дисциплина. Важнейшим показателем являются неявки на работу по неуважительной причине. Неявки по уважительной причине (болезнь) могут быть показателем факторов, повышающих уровень стресса на рабочем месте. Их анализ в динамике и сравнении со средними показателями по отрасли (группе предприятий) дают возможность не только оценить поведение в организации, но и прогнозировать его.

Текучесть кадров. Организации не могут полностью избежать текучести кадров, да это и не является их целью. В отдельных случаях текучесть рассматривается как необходимое и позитивное явление, но чаще всего уровень текучести определяет увеличение расходов на подбор, адаптацию, обучение персонала. В период адаптации или увольнения отмечается заниженный уровень производительности труда. Это не может не влиять на эффективность работы организации.

Удовлетворенность работой. Удовлетворенность определяется соотношением между вознаграждений и благ, получаемых работником, и тем, что, по его мнению, он должен получать. Степень удовлетворенности работой определяет отношение работника к ней, а, следовательно, и результаты труда, мотивацию.

Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 20- на взаимодействие с работниками внутри организации, 20%- непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19%- на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11 % -поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, эффективные менеджеры, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие. Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было и остается исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера.



Тема 1. Личность в организации

Личность конкретного человека

в определенной степени похожа

на всех остальных людей, в некоторой

степени на отдельных людей

и в значительной степени ни на кого более.

(Мюррей)

1.1. Личность человека как определяющий фактор организационного поведения. Не умаляя приоритеты финансовых, коммерческих подразделений компании и их руководителей, необходимо отметить, что человеческий фактор - это один из ресурсов, который влияет на эти процессы. Организационное поведение изучается на трех уровнях: личностном, групповом и организационном.

Личность, как ее определяет А.И. Кочеткова, это и наши внутренние наклонности, и опыт, который мы приобретаем с возрастом. Личность - это важный фактор, определяющий особенности индивида, группы, организации в целом. Она определяется нашей физиологической, психологической конституцией и формируется личной и коллективной историей.

Специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками возросли требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента, что продиктовано спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета. Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в “Лореаль” главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать. Динамичное развитие возможно только на основе качественного персонала. Так, директор по организационному развитию и управлению персоналом ОАО «Ростелеком» отмечает, что чем выше уровень позиции в компании, тем важнее личностные качества. Говоря о соотношении личных и профессиональных качеств человека при подборе персонала, она заявляет: « Мы придерживаемся позиции, что баланс все-таки должен быть. Интересует не только результат, но и какими средствами этот результат достигнут, поэтому идеальная ситуация - наличие этого баланса в зависимости от уровня. Если рассмотреть корпоративную карту компетенций компаний "Ростелеком", понятно, что профессиональные навыки в большей степени превалируют. Однако чем выше уровень позиции в компании, тем более важны личностные качества».

1.2.Индивидуальные свойства личности и их влияние на организационное поведение. Остановимся на основных индивидуальных свойствах личности, в большей степени влияющих на эффективность деятельности сотрудника и организации, к ним относятся: черты характера, особенности восприятия (мироощущения), национальные особенности, возраст, темперамент, психотип, социальный пол.

Большое значение имеют для понимания организационного поведения черты характера.

Современные ученые выделили пять основных характеристик личности называемые «Большая пятерка»:



  • Экстраверсия – общительность, уверенность в себе, ориентация на внешний мир.

  • Склонность к сотрудничеству.

  • Добросовестность – ответственность, нацеленность на успех.

  • Эмоциональная стабильность – сдержанность, устойчивость психических реакций.

  • Восприимчивость к новому – высокая степень адаптации, отсутствие стереотипов.

Принято считать, что люди, обладающие данными характеристиками, более других успешно проявляют себя в профессиональной деятельности и что определение «большой пятерки» как факторов, влияющих на профессиональный успех, подчеркивает важную роль, которую играет личность в сфере организационного поведения.

На сегодняшний день в мировой практике де-факто сложился некий набор параметров, которыми пользуются при оценке персонала – конфликтность, стрессоустойчивость, быстрота принятия решений и т.д. Многие исследователи подчеркивают важность такого фактора, как особенности национального мироощущения. Специалисты признают, что успешность менеджера в разных странах определяется разными причинами. И это причины в свою очередь зависят от традиций, культуры и исторического прошлого страны.

Так, Р.Льюис отмечает следующие черты, характерные для россиян:


  • коллективизм

  • подозрительность к иностранцам

  • привычка к неравномерным типам работ

  • упорство

  • пессимизм

  • пассивность (апатия)

  • коррупция

  • пренебрежение к законам

  • ограниченная откровенность

  • недоверие к официальным источникам и доверие к слухам

К факторам, формирующим именно данные качества и убеждения, Льюис относит необъятные просторы России, суровый климат, а также многолетний авторитаризм в управлении страной.

К достоинствам россиян - дружелюбие, простоту в общении, терпение, осторожность, высокую степень адаптации к внешней среде, высокий уровень образования.

При тестировании, например, русских, американцев и японцев одних и тех же социальных групп значения параметров будут различны — и это естественно, поскольку они "дети разных народов". У российского, американского и японского менеджеров значения параметров будут различаться еще больше — поскольку успешность менеджера в разных странах определяется разными причинами. Во многом эти причины обусловлены традициями, культурой, историей.

Ответ на этот вопрос дают результаты обширного исследования, осуществлявшегося в течение нескольких лет совместно Научно-производственным центром "Хобби" (г. Москва) и издательским домом "Коммерсанть" (издание "Иностранец"). В ходе этой работы проводился сравнительный анализ российских и зарубежных работников различных сфер деятельности, и выявлялись статистически устойчивые отличия в значениях параметров этих работников. В исследовании приняли участие несколько тысяч человек из разных стран. Все инструменты, в т. ч. российские, имели международную регистрацию и работали на определение комплексных параметров, рекомендованных Международной организацией труда (МОТ). Сравнительная обработка множеств и кросс-корреляционный анализ проводились с по- мощью программы "Hall multifactor" производства фирмы Hall (Великобритания). Автор предлагает сравнительный анализ российских и американских менеджеров примерно одного уровня и возраста (табл.1.)В таблице представлено, по каким параметрам более всего имеется расхождение с американцами (в первой колонке — устойчивые средневзвешенные показатели российских менеджеров, во второй - американских). Как видно, по целому ряду параметров показатели россиян значительно опережают показатели американцев. Авторы видят принципиальное отличие российских менеджеров от своих коллег в Америке – россияне привыкли жить и работать в условиях постоянной неопределенности. Причем неопределенность возрастает с повышением по служебной лестнице. Западный человек в данных условиях чувствует себя в тупике. Может быть, поэтому многие иностранные компании заменяют своих менеджеров на нашем рынке российскими. В популярном журнале «Ньюсуик» (Newsweek) был опубликован анализ количества управленческих должностей США по отношению к численности национальных диаспор. Первое место в нем заняли русские, опередив и ирландцев, и итальянцев! И в этом еще одно подтверждение «конкурентоспособности» российского менталитета.



Сравнительный анализ российских

и американских менеджеров

Показатели Россияне Американцы

Значения россиян лучше:

Стрессоустойчивость 92 13

Любознательность 89 6

Быстрота принятия решений 80 25

Инициативность 75 19

Способность к обучению 71 46

Социальная смелость 69 7

Оптимизм 63 29

Целеустремленность 45 83

Страх перед неопределенностью 14 82



Сравнительный анализ российских

и американских менеджеров

Показатели Россияне Американцы

Стремление "сделать карьеру" 67 98

Склонность к коллективной

деятельности 58 15



Значения американцев лучше:

Предусмотрительность 48 94

Устойчивость в выполнении

обязательств 31 63

Дисциплинированность 25 58

Эмоциональная устойчивость 17 54

Цикличность в работе 56 30

Безусловно, говоря о преимуществах, нужно ясно представлять и все минусы нашего менталитета - расхлябанность, инфантилизм и т.п. И все же эти минусы с лихвой перекрываются плюсами, если руководитель учитывает это при управлении персоналом, тем самым способствуя максимальному проявлению плюсов и, где возможно, нивелированию минусов. Иными словами, строит национальную, а значит, самую экономически эффективную систему, как делают у себя и американцы, и европейцы, и японцы. По мнению одного из ведущих специалистов США по созданию компьютерных программ г-на Д. Барбоя (D. Barboy), отсутствие шаблонов и традиционных схем решения задач обеспечивает программистам россиянам большое преимущество. «Для них нет понятия «нерешаемая задача», они по складу мышления более универсальны и поэтому без всякой боязни берутся за работу, на первый взгляд невыполнимую. Но, что самое удивительное,— решают проблему!»

Следующим важным фактором, влияющим на поведение человека в организации, является его возраст. Общепризнанно, что с возрастом меняются приоритеты человека, а, значит и его потребности. Это очень важно знать будущему управленцу, относящемуся к своим подчиненным как человеческому капиталу.

Существует множество теорий стадий развития личности. Многие ученые считают, что стадии в жизни человека вообще нельзя определить или довольно сложно, считая процесс развития личности непрерывным. В сфере изучения организационного поведения особо выделяют теории стадий Левинсона, Дугласа Т.Холла и Арджириса. Рассмотрим их подробнее.



Д.Левинсон выделяет следующие стадии в жизни взрослых:

    1. лет - вступление в мир взрослых:

33- 40 лет - достижение зрелости

    1. лет - средний возраст

55-60 лет - вершина среднего возраста

Автор обращает внимание на четыре переходных периода:

28-33 – тридцатилетие

40-45 – середина жизни

50-55 – пятидесятилетие

60-65 – старший возраст

Данная теория не всегда подтверждается проводимыми исследованиями, и одну из причин здесь можно искать в непохожести, единичности каждой конкретной личности. Различия между людьми, порой очень значительные, не дают нам возможность привести все к одному знаменателю. Тем не менее, как ориентир, это теория необходима управленцам. Возрастные установки, психологические особенности разных жизненных периодов человека, безусловно, оказывают влияние на его поведение, а также на динамику карьерного роста, мотивацию и эффективность труда. Едва ли стоит подробно останавливаться на всех периодах. Необходимо знать, что в каждом из них человек ориентирован на определенные, связанные с жизненным циклом проблемы. Меняются цели, приоритеты, мотивы, а, значит, меняется и поведение человека в организации. У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап брожения", когда мотивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.

В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома.

На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной для руководителя является забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации.

На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию.



Ф. Лютенс считает, что непосредственно приближенной к изучению и анализу организационного поведения является модель развития личности от незрелости к зрелости Арджиржа. Ученый считает, что личности работников могут быть описаны исходя из параметров (характеристик), соответствующих конечному этапу движения к зрелости. Для полного проявления всех потенциальных возможностей личности организация должна стремиться стимулировать ее активность, независимость, амбициозность. Арджирис считает, что часто формальная организация препятствует удовлетворенности запросов зрелой личности Таблица 2

Движение от незрелости к зрелости по Арджирису



Характеристика незрелого возраста

Характеристика зрелого возраста

пассивный

активность

зависимость

независимость

ограниченное число моделей поведения

разнообразные поведенческие модели

примитивные интересы

глубокие интересы

краткосрочная перспектива

долгосрочная перспектива

подчиненное положение

главенствующее положение

отсутствие самосознания

самосознание и самоконтроль

Темперамент определяет динамику психической деятельности человека (скорость возникновения и устойчивость психических процессов, их интенсивность, направленность), но не характеризует ее убеждений, взглядов, интересов, не является показателем большей или меньшей общественной ценности личности, не определяет ее возможности (не следует смешивать свойства темперамента со свойствами характера или со способностями).

Различают четыре основных вида темперамента: сангвинический (живой), флегматический (медленный, спокойный), холерический (энергичный, страстный) и меланхолический (замкнутый, склонный к глубоким переживаниям). Древнегреческий врач Гиппократ (V - IV вв. до нашей эры) считал, что темпераменты объясняются различными соотношениями основных видов жидкости в организме и тем, какая из них преобладает: кровь (по-латински «сангвис»), слизь (по-гречески «флегма»), красно-жёлтая желчь (по-гречески «холе») или чёрная желчь (по-гречески «мелайн холе»). Теперь ясно, откуда взялись названия темпераментов и сам термин «темперамент».

Так, при распределении ролей в группе, определении лояльности персонала и, прежде всего, его лояльности лидеру следует уделить особое внимание личностным характеристикам, а также типам темперамента лидера, руководителя и их подчиненных.

Холерик резок и прямолинеен, находчив в споре, предрасположен к конфликтам, не умеет слушать других, плохо работает с неодушевленными предметами, с компьютером, не годен к длительным деловым переговорам.

В качестве руководителя возможности ограничены; может быть руководителем, если заместитель флегматик.

Сангвиник начинает дело с увлечением, но редко доводит до конца; неустойчив в симпатиях и антипатиях; быстро принимает решения; быстро приспосабливается к меняющейся ситуации; неконфликтен, контактен, легок в общении; умеет слушать; ориентируется на одушевленные предметы.

Идеально подходит для руководства.

Флегматик ориентирован на неодушевленные предметы и самого себя; постоянен и последователен в делах; устойчив в симпатиях и антипатиях; равнодушен к похвале; реакция на изменяющуюся обстановку, как правило, запаздывает; трудно устанавливает эмоциональную связь с собеседником; собеседник его заинтересует, если он заинтересован в нем; незаменим при работе с документами.

Идеально подходит на должность бухгалтера.

Меланхолика отличает обостренная чувствительность к окружающему миру, очень ранимый, необщительный. Он не верит в свои силы, склонен к подозрительности, к образному, а не понятийному мышлению.

Прекрасные предпосылки для творческой деятельности (например, в области создания рекламы).

Некоторые свойства темперамента влияют на формирование межличностных отношений. Экспериментально установлено, что холерики и сангвиники легко устанавливают контакты, а флегматики и меланхолики испытывают затруднения. Закрепление межличностных отношений в парах «холерик с холериком» «сангвиник с сангвиником» и «холерик с сангвиником» затруднено. Устойчивые связи образуются в парах «меланхолик с флегматиком», «меланхолик с сангвиником» и «флегматик с сангвиником. Несколько лет тому назад первый пожарный в России стал кандидатом психологических наук. В своей работе он с помощью известных методик разделил членов пожарной команды по темпераменту и установил зависимость эффективности их труда от темперамента. Результаты его исследований подтвердили, что с профилактикой загорания лучше справляются флегматики и меланхолики, а в борьбе с огнем эффективнее холерики и сангвиники. Свое выступление на защите он закончил словами: «Последние годы моя пожарная команда лучшая в России».

С особенностями темперамента сотрудника связана и проблема лояльности персонала, которой сегодня уделяется большое внимание в менеджменте. Для того чтобы сохранить преданность людей, лидер должен решать массу задач и обладать большим количеством полезных качеств. Если лояльность персонала, прежде всего, есть лояльность лидеру, то при анализе ситуации следует уделить особое внимание личностным характеристикам ,а также типам темперамента лидера, руководителя и их подчиненных. Например, холерик-руководитель любит внешние признаки лояльности, ему не хватает умения разбираться в людях, выделяет для себя «любимчиков» что является безусловным минусом для руководителя. В свою очередь, лояльный холерик-сотрудник ведет себя очень хорошо, очень любит нравиться начальству, ничего не прося взамен, он жаждет изъявить лояльность, но ее очень просто потерять. Сангвинику нравятся лояльные сотрудники. Сангвиник подчиненный не выражает свою лояльность внешне. Потерять его лояльность можно неуважением. Руководитель-флегматик не обращает внимания на внешнюю лесть, лояльность для него - хорошая работа, терпелив ко всем. Флегматик-подчиненный стремится к лояльности, для него это необходимо, потому что так принято. Меланхолик-руководитель чувствует свой персонал, у него трудятся только лояльные люди. Итак, можно сделать вывод, что лояльность персонала очень важна, руководитель любого темперамента в большей или меньшей степени нуждается в ней. Безусловно, в природе редко встречаются психотипы в чистом виде. Мы можем говорить лишь о преимущественном психотипе. Умение определить его поможет вам выбрать правильную модель поведения по отношению к коллегам, сотрудникам, руководителю.

Немаловажное значение и для руководителя, и для сотрудника имеет знание и умение использовать на практике важнейшие свойства темперамента человека. К ним относятся:

-экстраверсия – ориентация на внешний мир, на объекты и людей


  • интроверсия – ориентация на внутренние раздражители, собственные чувства

  • пластичность поведения (адаптивность)- ригидность (негибкость)

  • реактивность (особенности непроизвольных реакций);

- локус – контроля

-склонность к риску



-эмпатия

Остановимся более подробно на локусе – контроля.

Это характеристика личности, согласно которой люди делятся на две большие группы в зависимости от того, с чем они связывают управление важными событиями своей жизни (субъект контроля).

Интерналы считают, что они сами контролируют события, локализуют контроль как внутренний. Интернальность – необходимое качество эффективного руководителя. Она связана с независимостью, самостоятельностью. Одна из задач личностного роста будущего руководителя - сделать контроль внутренним («Стать опорой самому себе»).

Экстерналы приписывают управление событиями своей жизни внешним обстоятельствам или другим людям. Локализуют контроль как внешний. Эти люди психологически менее зрелые и более подвержены стрессу, чем лица первой группы.

Экстернальность человека связана с определенной инфантильностью, т.е. ожиданием того, что найдется кто-то более сильный, более зрелый, который о нем позаботится и возьмет на свои плечи ответственность за все проблемы. Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует данный менеджер.

Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой - как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы, рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная "асимметрия". Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант - работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В полном согласии с известной поговоркой, что у победы всегда много родителей, а поражение оказывается сиротой...



Эмпатия — это отклик одной личности на переживания другой, способность встать на точку зрения другого, сопереживать ему. Одни исследователи считают, что это эмоциональный процесс, другие — эмоциональный и когнитивный процесс. Высказываются противоречивые мнения по поводу того, является ли данный феномен процессом или свойством. Н. Н. Обозов рассматривает эмпатию как процесс (механизм) и включает в него когнитивные, эмоциональные и действенные компоненты. По его мнению, эмпатия имеет три уровня.

В основе иерархической структурно-динамической модели лежит когнитивная эмпатия (первый уровень), проявляющаяся в виде понимания психического состояния другого человека без изменения своего состояния.

Второй уровень эмпатии предполагает эмоциональную эмпатию, не только в виде понимания состояния другого человека, но и сопереживания и сочувствия ему, эмпатического отреагирования. Данная форма эмпатии включает два варианта. Первый связан с простейшим сопереживанием, в основе которого лежит потребность в собственном благополучии. Другая, переходная форма от эмоциональной к действенной эмпатии, находит свое выражение в виде сочувствия, в основе которого лежит потребность в благополучии другого человека.

Третий уровень эмпатии — высшая форма, включающая когнитивный, эмоциональный и поведенческий компоненты. Она в полной мере выражает межличностную идентификацию, которая является не только мысленной (воспринимаемой и понимаемой) и чувственной (сопереживаемой), но и действенной. На этом уровне эмпатии проявляются реальные действия и поведенческие акты по оказанию помощи и поддержки партнеру по общению (иногда такой стиль поведения называется помогающим). Между тремя формами эмпатии существуют сложные взаимозависимости



1.3.Гендерный аспект организационного поведения

Сегодня теоретики и практики менеджмента много говорят о гендерном менеджменте - менеджменте социального пола. Речь идет о специфике женского и мужского стиля управления. Бытует мнение, что женщины в отличие от мужчин не готовы выкладываться на работе на 100 процентов. Руководители говорят полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято семьей, а нам что осталось». Но те же руководители уточняют, что при желании женщины способны творить чудеса. Например, своим терпением, гибкостью и деликатностью могут уговорить строптивого клиента на выгодные для компании условия.

Большинство руководителей-мужчин (80 процентов), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако в ходе интервью они признавались, что в женском коллективе их огорчает медлительность в принятии решений, бурная реакция дам на тон голоса и интонацию, сильное влияние их проблем в личной жизни на трудовую деятельность, непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам, интриги, истерики, шантаж. У женщин круг общения значительно меньше, чем у мужчин. В межличностном общении они испытывают значительно большую потребность в самораскрытии, передаче другим личностной информации о себе. Чаще они жалуются на одиночество (Кон, 1987). Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А вот разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине. Встречаются, конечно, и дамы прирожденные новаторы, но их немного. Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного.

Для женщин более значимы особенности, проявляющиеся в межличностных отношениях, а для мужчин — деловые качества. У мужчин межличностные отношения характеризуются большей эмоциональной сдержанностью и предметностью. Они легче раскрываются перед незнакомыми людьми. Их стиль межличностных отношений направлен на поддержание своего имиджа в глазах партнера по общению, показ своих достижений и притязаний. В дружеских отношениях мужчины фиксирую г чувство товарищества и оказание взаимной поддержки.

Проведенный анализ различных управленческих ситуаций позволяет выделить ряд особенностей, подтверждающих, что женский стиль управления гораздо многообразнее, гораздо богаче по своим проявлениям благодаря многоликости женской натуры. К преимуществам женского стиля управления относят:


  • более подвижную мотивационную структуру: особенности мотивации труда у женщин отражают скорее своеобразие личности, а не общие закономерности;

  • внимание личным отношениям между членами коллектива;

  • гибкость, умение адаптироваться к сложившимся обстоятельствам;

  • большую демократичность, готовность к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений при умелом делегировании полномочий и отказе от мелочной опеки подчиненных;

Однако психологи указывают также на теневые стороны женщины- руководителя:

  • ей приходится демонстрировать чисто «мужские» черты, в частности, агрессивность и жесткость; вредит благополучию семьи;

  • как руководитель женщина зачастую лишена масштабности, присущей мужчинам;

  • власть портит женщину гораздо больше чем мужчину;

  • мужчина скорее поймет, что требует от него деловой партнер, и быстрее включится в работу;

  • сосредоточение женщины на карьере, отдача любимому делу часто противоречат интересам семьи.

На сегодняшний день женщина – руководитель уже не воспринимается как нечто исключительное (см. табл.2,3.).

ТАБЛИЦА 2



Общий уровень удовлетворенности женским менеджментом в фирмах

  • в % к опрошенным (N = 148)

Степень удовлетворенности*

Управленческая команда

Персонал

Полностью удовлетворен

22

29

Частично удовлетворен


47

49

Совсем не удовлетворен


17

12

Затрудняюсь ответить


14

10

Ответ на вопрос: «Удовлетворены ли Вы сложившимися методами управления фирмой со стороны первого лица?»

ТАБЛИЦА 3



Оценка эффективности руководства женщиной-менеджером в % к опрошенным (N = 148)

Степень согласия

Мужчины (управленческая команда)

Женщины (управленческая команда)

Мужчины (персонал)

Женщины (персонал)

Полностью согласен

14

22

11

7

Частично согласен

12

10

17

14

Совсем не согласен

58

63

49

64

Затрудняюсь ответить

16

5

13

15

Ответ на вопрос: «Согласны ли Вы с утверждением, что если бы вашей фирмой управлял мужчина, ее дела шли бы значительно лучше?»

По мнению специалистов по маркетингу, улучшение личных свойств работников всего на 5 % может увеличить финансовый объем заключенных ими сделок на 50 %. Нет причины не верить в то, что и в других областях деятельности деловых людей умение вести дело дает такой же эффект, хотя, возможно, не столь явный и трудно измеримый в денежном выражении.

В заключении приведем формулу, подтверждающую зависимость эффективности труда (исполнительности) от индивидуальных свойств личности:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА = ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СВОЙСТВА х УСИЛИЯ х ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА

Таким образом, используя знания психологии личности, методы диагностики личностных характеристик сотрудников, жизненный опыт, многочисленный и разнообразный, и руководитель, и кадровые службы способны более точно, профессионально и эффективно отобрать сотрудников на определенную должность, управлять их поведением, исходя из ситуаций, возникающих в реальности. Хороший менеджер должен понимать существующее в человеческой природе многообразие, обязан уметь правильно обращаться с разнообразными человеческими факторами, составляя из них композицию, которая сможет вести организацию к поставленным целям.



Контрольные вопросы

1.Какими показателями определяется степень управления организационным поведением и совершенствования эффективных моделей? Дайте характеристику каждому из них.

2. Перечислите цели ОП как науки.

3.Влияют ли личностные качества работника на окончательное решение о его приеме в организацию? Объясните позицию работодателя.

4. Раскройте основные положения теорий стадий развития личности Левинсона, Дугласа Т.Холла и Арджириса.

5.Каково влияние важнейших свойств темперамента человека на его производственную деятельность, и как эти знания могут использоваться руководителем?

6. Перечислите специфические характеристики женского и мужского стиля управления. Каково Ваше отношение к женщине-руководителю?


Каталог: download -> version -> 1362839040 -> module -> 5882656461 -> name
version -> Старший воспитатель
version -> Федерико Феллини Делать фильм
version -> 2011 год решением ООН был объявлен Всемирным годом молодёжи. Это год 65-летия Детского фонда ООН
version -> Обзор основных теорий
version -> Тема введение в клиническую психологию тема основные разделы клинической психологии
version -> Закономерности гуманизации образования Литература: Антология гуманной педагогики
version -> Издание осуществлено при поддержке Министерства иностранных дел Франции и Французского Культурного Центра в Москве Москва Центр психологии и психотерапии 1998 ббк 88. 2
version -> Рабочая программа по русскому языку, 5 класс
name -> Учебное пособие по курсу: «Организационное поведение» для студентов очной, очно заочной и заочной форм обучения по специальностям: 080507-«Менеджмент организации», 080504 «Государственное и муниципальное управление»


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница