Тезисы Политика управления запасами. Планирование запасов. Грамотная политика управления запасами. Математические методы планирования запасов

Скачать 27,06 Kb. Дата 09.09.2022 Размер 27,06 Kb. #189331 Тип Тезисы

Управление запасами Тезисы Политика управления запасами. Планирование запасов. Грамотная политика управления запасами. Математические методы планирования запасов. Планирование запасов материалов и комплектующих в логистике — это решение задачи: когда заказывать товар и сколько его заказывать. Любая стратегия логистики призвана удерживать величину финансовых активов, «связанных» в запасах, на минимально возможном уровне. Основная цель управления запасами — добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей. Поделиться… Потребности фирмы в запасах определяются инфраструктурой логистики и заданным уровнем сервиса. Обычно задача состоит в том, чтобы обеспечить желательный уровень сервиса при минимальном объеме запасов, с которым связаны наименьшие общие издержки. Избыточные запасы порой компенсируют отсутствие продуманного плана при формировании логистической инфраструктуры , а также — до некоторой степени — недостатки в управлении. Однако такие избыточные запасы, используемые в качестве «костыля» в конце концов оборачиваются более высокими, чем требуется, общими издержками логистики. Любая стратегия логистики призвана удерживать величину финансовых активов, «связанных» в запасах, на минимально возможном уровне. Основная цель управления запасами — добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей. Толковая политика управления запасами строится на избирательном распределении ресурсов по пяти признакам, к которым относятся: сегментация потребительского рынка (состава потребителей), требуемый ассортимент продуктов, интеграция грузоперевозок, временные потребности, требования конкуренции. Ниже мы вкратце рассмотрим каждый из признаков, лежащих в основе такой избирательности. Каждое деловое предприятие, продающее продукцию широкому кругу потребителей, сталкивается с тем, что разные сделки обладают для него разной прибыльностью. Некоторые группы потребителей приносят фирме больше прибыли и к тому же имеют потенциал роста, тогда как другие — нет. Прибыльность потребителя зависит от: типа приобретаемых им продуктов; объема продаж; цены; требуемых услуг, при оказании которых создается добавленная стоимость; дополнительных действий, необходимых для поддержания устойчивых деловых связей. Высокоприбыльные группы потребителей образуют основной рынок для компании. Стратегия управления запасами должна быть нацелена на удовлетворение запросов каждой из таких ключевых групп потребителей. Секрет эффективной сегментации логистических операций кроется в правильной расстановке приоритетов при управлении запасами, смысл которой в полном обеспечении ключевых потребителей. Опыт большинства фирм свидетельствует о том, что типы производимых ими продуктов тоже различаются между собой по объему продаж и прибыльности. В отсутствие каких-либо привходящих факторов компания может обнаружить, что на долю менее чем 20% всей реализуемой ею продукции выпадает свыше 80% совокупных прибылей. Поскольку это «правило 80/20», или правило Парето , носит всеобщий характер, менеджеры могут попытаться избежать излишних затрат, проводя стратегию управления запасами, основанную на классификации производимых продуктов и установлении приоритетов. Так, ключом к устранению ненужных расходов может послужить реалистичная оценка того, какие малоприбыльные продукты или продукты с небольшим объемом продаж все же следует поставлять на рынок. Разумеется, любая компания хотела бы обеспечивать доступность и бесперебойность поставок только самых прибыльных своих продуктов. Однако для полного удовлетворения запросов ключевых потребителей поставщику иногда приходится снабжать их малоприбыльными продуктами в значительных объемах. Ловушка, которой в данном случае надо опасаться, — высокий уровень сервиса при реализации таких малоприбыльных продуктов, если их приобретают непостоянные или неключевые потребители. Таким образом, при разработке избирательной политики управления запасами следует принимать во внимание прибыльность тех или иных категорий продуктов. Выбор ассортимента продуктов, который должен храниться на том или ином складе , непосредственно сказывается на условиях транспортировки. Большинство транспортных тарифов устанавливается исходя из объема и размера конкретного груза, предназначенного для перевозки. Стало быть, вероятно, разумной стратегией было бы держать на складе достаточное количество товаров, чтобы иметь возможность комплектовать крупные партии грузов, адресованных конкретному клиенту или в конкретную географическую зону. Связанная с такой стратегией экономия на транспортных расходах может существенно перекрыть рост затрат на хранение запасов. Необходимость быстрой доставки товаров для полного выполнения запросов потребителей является важной движущей силой логистики. Если продукты и материалы поставляются быстро, то необязательно держать запасы на производственных предприятиях. Точно так же при быстром пополнении товарных запасов в розничных магазинах требуется меньше страховых, или буферных, резервов в конечных звеньях логистической цепочки. На смену практике накопления и хранения таких страховых запасов (на случай непредвиденных сбоев в снабжении или увеличении спроса) приходит поставка точно определенного количества товаров в нужное время. Поскольку подобные временные модели сводят запасы у потребителей к абсолютному минимуму, возникающая вследствие этого экономия должна компенсировать издержки, связанные с чувствительностью логистического процесса к фактору времени. К примеру, применение временных моделей, как правило, ведет к сокращению объема единоразовой грузовой отправки, что увеличивает количество и частоту необходимых перевозок, а также цену перевозки. Это в свою очередь может повлечь за собой рост транспортных расходов. Для того чтобы логистические модели работали плодотворно и эффективно, необходимо соблюдать некий компромисс между желательным уровнем обслуживания потребителей и минимальными общими издержками. И, наконец, нужно помнить, что стратегии управления запасами разрабатываются не в вакууме, а в конкурентной среде . В большинстве случаев потребители достаточно требовательно относятся к наличию полного ассортимента продукции на складе поставщика, но возможны и другие варианты. Например, у пивных дистрибьюторов из 200 позиций в наличии может иметься не более 60%. Скорее всего, нет необходимости пытаться достичь лучших показателей, т.к. это приведет к неоправданным дополнительным затратам. Иногда на рынке запасы могут быть с серьезными отрицательными показателями, и это является показателем повышенного спроса на продукцию, что в свою очередь свидетельствует о популярности данного товара по сравнению с конкурентами. Например, ситуация с автомобилями Honda Civic, Toyota Corolla, очередь на которые растягивается на многие месяцы, что говорит не столько о недостатках логистики, сколько о высочайшем уровне качества товара. Нужно хорошо понимать, что в интегрированной логистической системе все решения по поводу размещения инфраструктурной сети, транспортировки и управления запасами тесно взаимосвязаны, и именно эта взаимосвязь составляет основу интеграции. Планирование запасов материалов и комплектующих в логистике — это решение задачи: когда заказывать товар и сколько его заказывать. Все пути решения такой задачи выходят за рамки данного курса, но основные математические методы решения мы предлагаем вашему вниманию. Основная формула для расчета точки заказа с учетом страховых запасов: R = D × T + SS, где: R — точка заказа в единицах запасов; D — среднедневной спрос; T — средняя продолжительность функционального цикла; SS — объем страховых запасов. Допущения: величина будущего спроса и продолжительность функционального цикла стабильны и известны заранее. Основная формула для стандартного экономического заказа (Economic order quantity — EOQ) выглядит следующим образом: , где: Co — величина расходов на один заказ; Сi — годовые затраты на содержание запасов; D — годовой объем продаж (в единицах продукции); U — стоимость единицы продукции. В основе данной модели лежат следующие основные допущения: весь спрос удается удовлетворить; величина спроса известна и неизменна; продолжительность функционального цикла известна и неизменна; цена продукции постоянна (нет скидок с цены продукции или с транспортных тарифов); горизонт планирования бесконечен; не возникает никаких эффектов в связи с множественностью продукции; отсутствуют запасы в пути; капитал не ограничен. В интегрированной логистической системе все решения по поводу размещения инфраструктурной сети, транспортировки и управления запасами тесно взаимосвязаны, и именно эта взаимосвязь составляет основу интеграции. Поделиться… Для управления запасами широко применяется ABC-анализ . ABC-анализ в результате позволяет получить группировку товаров по степени их влияния на совокупную прибыль компании, на основании можно сделать вывод относительно того, какие товары являются наиболее прибыльными и оправдывают вложения компании в их разработку, производство, модификацию, хранение, какие товары приносят компании только убытки, а какие находятся в середине между первой и второй категориями. Алгоритм проведения АВС-анализа: определение объектов анализа: объектами анализа могут являться товарная группа (подгруппа), номенклатурная единица в нашем случае (обратите внимание, объектами анализа также могут быть клиент или поставщик, в зависимости от целей анализа); выбор параметра анализа выбранного объекта: 1) объем продаж, рублей; 2) доход, рублей; 3) количество единиц продаж, штук; 4) количество заказов, штук; сортировка анализируемых объектов в порядке убывания значений параметров; расчет доли параметра от общей суммы параметров выбранных объектов; расчет доли с накопительным итогом; определение групп объектов: А, В или С. Группы принято распределять следующим образом: 1) к группе А относят объекты, доли которых с накопительным итогом в сумме составляют первые 50% от общей найденной суммы параметров; 2) в группу В включают объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров; 3) в группу С попадают все оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров. Для наибольшей эффективности лучше проводить ABC-анализ по нескольким параметрам одновременно. Таким образом можно предостеречь себя от возможных ошибок и получить более точные результаты. Также важно помнить, что ABC-анализ необходимо адаптировать под конкретную компанию: проценты, относительно которых проводят распределение товаров по группам, приблизительные и могут меняться в зависимости от полученных вами данных. Кроме того, некоторые компании выделяют дополнительно группу D, к которой относят товары, принесшие компании при реализации минимальную прибыль. Например, одна четвертая часть запасов компании принесла ей менее 1,5% прибыли — такую часть товаров можно отнести в группу D. Что делать с группой D? Вы можете провести анализ данной группы товаров и определить, какие товары этой категории относятся к так называемым ассортиментным и какие из них при этом потребляют ключевые клиенты компании, а затем переместить такие товары в группу С. Далее проанализируйте возможность повышения отпускной цены оставшихся товаров группы D. Если после этого в группе D по-прежнему остались какие-либо товары, их можно с уверенностью выводить с рынка, они будут приносить вашей компании только убытки. Практика маркетинга АВС-анализ товаров по объему продаж показывает, какие товары обеспечивают 80% оборота Компании. Проанализируйте те же товары, но по количеству единиц (или количеству заказов по ним), и в результате вы получите 20% товаров, покупаемые 80% клиентов, а это уже привлекательность товара для клиента и товарооборот Компании. Этот же результат можно использовать при планировании размещения товара на складе или в торговом зале магазина. Анализ товаров по доходу покажет, на чем вы зарабатываете деньги, аналогичный анализ по затратам позволит понять, куда вы их тратите. Если вы занимаетесь продажей кафельной плитки или одежды и вам сложно собрать данные по номенклатурным позициям, сделайте анализ по коллекциям, а затем внутри коллекции. Важно: Помните, непродуманное сокращение товаров группы С (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%. Пример задач по данной теме приведен в приложении 2, задания 3, 4. В начало Скачать 27,06 Kb. Поделитесь с Вашими друзьями: