Кафедра мировой экономики и менеджмента курсовая работа современные бизнес-модели: влияние инноваций



Дата04.03.2021
Размер302 Kb.
#101233
ТипКурсовая


МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВО «КубГУ»)
Кафедра мировой экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА
СОВРЕМЕННЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ: ВЛИЯНИЕ ИННОВАЦИЙ
Работу выполнил(а) ____________________ Башлыкова Софья Евгеньевна

(подпись, дата)


Факультет экономический курс 3 .

Направление «Инноватика»


Научный руководитель

Доц. кафедры мировой экономики и менеджмента

Канд. экон. наук __________________________________________Аретова Е.В.

(подпись, дата)


Нормоконтролер

Доц. кафедры мировой экономики и менеджмента

Канд. экон. наук __________________________________________Аретова Е.В.

(подпись, дата)


Краснодар 2018

СОДЕРЖАНИЕ


Работу выполнил(а) ____________________ Башлыкова Софья Евгеньевна 1

(подпись, дата) 1

1. Теоретические аспекты инновационных бизнес-моделей предприятия 4

1.1. Понятие инноваций и инновационной деятельности 5

1.2. Понятие стратегии бизнеса и модели бизнеса 10

1.3. Классификация бизнес-моделей 15

2. Специфика инновационные бизнес-моделей предприятия 18

2.1. Сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия 18

2.2. Наиболее используемые инновационные бизнес-модели 20

3. Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях 23

3.1. Внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии 24

3.2. Примеры использования инновационных бизнес-моделей 26

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 34

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 34


ВВЕДЕНИЕ
В последнее время активно расширяется непосредственное использование различных бизнес-моделей для управления организациями, какими-либо отдельными областями их деятельности. В целом, бизнес-моделирование является процессом разработки разных бизнес-моделей организации (процессы, стратегия, организационная структура, различные ресурсы и т.п.) для оптимизации и формализации деятельности компании.

Бизнес-модель на сегодняшний день превращает различные инновации в экономическую ценность для всего бизнеса. Она достаточно подробно описывает, как предприятие зарабатывает деньги путем достаточно четкого определения его места во всей цепочке создания ценности.

Современная бизнес-модель часто строится из различных компонентов бизнеса, они включают в себя стратегию и предпринимательство, а также финансы, экономику, операции, определенные конкурентные стратегии, маркетинг, различные стратегии устойчивого роста. То есть бизнес-модель подробно описывает, как современный бизнес позиционирует себя во всей цепочке создания ценности в рамках своей определенной отрасли, а также как он планирует себя обеспечивать.

Бизнес-модель является методом достаточно устойчивого ведения бизнеса. Что же касается бизнес-стратегии компании, то это определенный план того, как перевести фирму оттуда, где она находится на сегодняшний день, туда, где она хочет находиться. Иначе говоря, определенный поиск способа достижения ключевых целей в бизнесе.

Таким образом, в управлении организацией в целом, какими-либо отдельными аспектами ее деятельности обширно применяется бизнес-моделирование. Оно основывается на описании и построении соответствующих бизнес-моделей. Актуальным это является непосредственно для управления активным инновационным развитием организации. Создание современных инновационных бизнес-моделей – это важнейший фактор конкуренции на различных современных рынках. Изучение сущности и специфики инновационных бизнес-моделей предприятия представляет на сегодняшний день большой интерес. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Степень изученности темы вопросы разработки различных бизнес-моделей управления предприятием исследовались многие учеными. Среди них можно выделить М. Брауна, А. Бьерна, М. Робсона, Ф.Уиллаха, М. Ротра, Д. Шука, М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Питерса, Р. Уотермана, Р. Каплана, Д. Нортона и других. Среди отечественных ученых можно выделить Н.М. Абдикеева, В.Г. Баринова, Т.П. Данько, B.А. Елиферова, М.А. Иванову, С.В. Ильдеменова, Г.Н. Калянова, Г.Б. Клейнера, А.Д. Киселева, В.В. Репина, Ю.Ф. Тельнова, С.В. Черемных, П.В. Шингарева, Г.В. Широкову и других.

Объектом исследования являются инновационные бизнес-модели.

Предметом исследования является сущность, элементы и порядок внедрения инновационной бизнес-модели.

Целью курсовой работы является выявление сущности и специфики инновационных бизнес-моделей предприятия в современных условиях.

Задачами курсовой работы являются:


  • определить понятие инноваций и инновационной деятельности;

  • изучить понятие стратегии бизнеса и модели бизнеса;

  • рассмотреть классификацию бизнес-моделей;

  • изучить сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия;

  • выделить наиболее используемые инновационные бизнес-модели;

  • рассмотреть внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии;

  • привести примеры использования инновационных бизнес-моделей.

1. Теоретические аспекты инновационных бизнес-моделей предприятия


1.1. Понятие инноваций и инновационной деятельности
Инновацию или нововведение (от англ. innovation) можно определить как внедренное новшество, которое обеспечивает качественный рост эффективности процессов или же продукции, востребованное рынком. Инновация – это результат интеллектуальной деятельности, а также изобретений, фантазии, рационализации и творческого процесса [8]. Само понятие innovation впервые появилось в научных исследованиях XIX в. Новую жизнь данное понятие получило в начале прошлого века в научных работах австрийского и американского экономиста Й. Шумпетера в результате анализа «инновационных комбинаций», изменений в развитии экономических систем. Именно Шумпетером был впервые введен данный термин в экономике [16].

Инновационную деятельность можно определить как вид деятельности по воспроизводству фундаментальных, поисковых и прикладных исследований, а также опытно-конструкторских, проектных работ и различных маркетинговых действий для вовлечения результатов данной деятельности в гражданско-правовой оборот для реализации уже непосредственно в виде инновационного продукта. К инновационной деятельности относится [2]: выполнение опытно-конструкторских, научно-исследовательских, а также технологических работ по созданию нового инновационного продукта или услуги; комплексное индикативное, научно-технологическое планирование, а также целевое программирование и организация работ по созданию инновационного продукта или услуги; технологическая подготовка, а также переоснащение производства для выпуска инновационной технологии, продукта или услуги; проведение испытаний продукта или услуги, а также освоение потребителем нового продукта или услуги; управление процессами коммерциализации инновационного продукта или услуги; маркетинговая деятельность по продвижению инновационного продукта на различные рынки, а также правовая защита результатов интеллектуальной деятельности; развитие и создание новой инновационной инфраструктуры; информационные, консультационные, юридические услуги, а также экспертиза по реализации и созданию нового или усовершенствованного продукта или услуги [8].

Таким образом, можно сделать вывод, что инновационная деятельность является процессом, который направлен на реализацию результатов научных разработок и исследований или других научно-технических достижений в усовершенствованный или качественно новый продукт, который планируется к реализации на рынке.

Инновационная деятельность состоит из [19]: выявления определенных проблем организации; осуществления инновационного процесса; организации на предприятии инновационной деятельности.

Ключевой предпосылкой всей инновационной деятельности компании является то, что все существующее постепенно стареет. Именно поэтому требуется систематически отбрасывать те вещи, которые износились и устарели, стали тормозом на определенном пути к прогрессу, то есть нужно учитывать все ошибки и неудачи, а также просчеты. Некоторая прибыль от реализации определенного инновационного проекта кардинально отличается от прибыли, которая получается за выпуск отлаженной продукции [2]. На протяжении достаточно длительного времени новаторские начинания могут совсем не давать прибыли или же роста, а только постоянно потреблять ресурсы. Далее инновация на протяжении длительного времени должна разрастаться, а также возвращать все вложенные в разработку в 5 кратном или же более размере. То есть инновация начинается именно с малого, однако результаты его должны быть крупномасштабными. Хотелось бы отметить, что инновационная деятельность может проводиться в рамках компаний специально созданными для этого структурными подразделениями или же самостоятельными венчурными организациями.

Таким образом, можно сказать, что инновационный процесс в наиболее общем виде является последовательностью перехода от определенной идеи возможного нововведения до создания и продажи, а также диффузии данного нововведения. То есть инновационный процесс является инновационной деятель­ностью определенного субъекта экономики [23].

Это процесс, который направлен­ на разработку и реализацию некоторых результатов законченных на­учных исследований, различных разработок или же прочих научно-технических достижений в совершенно новый или же усовершенствованный продукт, который реализу­ется на рынке, в совершенно новый или же усовершенствованный технологиче­ский процесс, который применяется на практике, а также все связанные с данным дополнительные научные исследования, определенные разра­ботки [22]. Хотелось бы отметить, что инновационная активность является определенной самостоятельной категорией. Именно с ее помощью происходит оценка характера определенной инновационной деятельности. Вообще инновационная деятельность, в первую очередь, характеризуется некоторым содержанием, а также составом различных конкретных действий, которые совершаются по какой-либо технологии. Данным признаком один вид определенной деятельности и отличается от другого [17]. Можно сказать, что активность деятельности современной коммерческой организации является такой ее характеристикой, которая должна показать определенную связь между некоторым намеченным содержанием деятельности, а также ее результатами, так как инновационная деятельность может дать или положительный, или же отрицательный результат. Возникает вопрос: почему же при одних и тех же планах и стратегиях, различных целях, потенциале у различных руководителей, различных предприятий совершенно разные результаты? Все это, в первую очередь, объясняется разной активностью. Некоторые различия в определенной инновационной активности и объясняют неоднозначные инновационные результаты при абсолютно одинаковых исходных посылках.

Рассмотрим основные черты инновационной деятельности. Определенная инновационная деятельность должна носить именно стратегический характер, причем в долгосрочной перспективе, а также стратегической даже в реальном масштабе времени. Инновационная деятельность должна носить также и тактический характер, то есть она должна являться рациональной как по последовательности действий, так и по их определенной своевременности, что в итоге обеспечит требуемую по ситуации определенную динамичность инновационной деятельности. Именно в стратегическом плане инновационная активность определяется такими показателями, как качество определенной инновационной стратегии конкуренции, уровень мобилизации определенного инновационного потенциала, уровень привлеченных капиталовложений, то есть инвестиции, уровень различных методов, которые применяются при проведении инновационных изменений, обоснованность реализуемого уровня определенной инновационной активности.

В определенном тактическом плане инновационная активность выражается 2 основными показателями, а это соответствие реакции компании характеру определенной конкурентной стратегической ситуации, а также скорость или темпом действий и проведения различных стратегических инновационных изменений [9]. Содержание определенных элементов такого признака, как «инновационная активность» заключается в следующем [13]:

1. Определенное качество инновационной стратегии конкуренции. То есть соответствие всей стратегии миссии-предназначению, а также миссии-ориентации, определенной внешней среде и потенциалу, ключевым целям, прочим стратегиям предприятия.

2. Уровень определенной мобилизации всего инновационного потенциала. То есть проявленная руководством предприятия способность активного привлечения требуемого потенциала, а также способность привлечь, как очевидную и известную часть, так и скрытую (латентную) часть потенциала, то есть определенная способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.

3. Некоторый уровень определенных привлеченных капиталовложений – инвестиций. То есть проявленная руководством предприятия некоторая способность привлечения инвестиций требуемых по объему, а также приемлемых по различным источникам [13].

4. Различные методы и культура, а также ориентиры, которые используются при проведении различных инновационных изменений. Главным является это применение в определенной инновационной деятельности различных концепций и методов, которые направлены на получение именно реальных конкурентных преимуществ.

5. Обоснованность определенного реализуемого уровня инновационной активности. То есть определенный уровень стратегической, а также тактической активности всегда должен полностью соответствовать состоянию всей внешней среды, а также состоянию организации. Достаточно резкое необоснованное усиление определенной активности в итоге может превратить предприятия в «мертвого героя», а не совсем адекватная пассивность обрекает его стать неудачником.

6. Соответствие определенной реакции компании характеру конкурентной стратегической ситуации. То есть инновационная ситуация всегда определяется некоторым состоянием объекта, а также состоянием среды [3].

Известными являются 3 типа определенного поведения или же реакций на стратегическую ситуацию, а это: реактивное поведение, то есть когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и лишь затем предприятие приступает к ее решению; достаточно активное поведение, то есть когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и уже после этого разрабатывается и реализуется определенная стратегия; планово-прогнозное поведение, когда реализуется метод управления по так называемым «слабым сигналам».

7. Скорость или темп определенной разработки, а также реализации инновационной стратегии. Имеется в виду некоторая интенсивность действий по созданию, а также продвижению новшеств, проведению различных стратегических инновационных изменений.

Данная интенсивность характеризуется некоторым комплексом показателей, которые включают показатель инновативности, а также обновляемость продукции, определенную обновляемость технологии и всего технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, а также обновляемость организационных структур и прочие показатели [6].

Таким образом, исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что инновация – это результат интеллектуальной деятельности, а также изобретений, фантазии, рационализации и творческого процесса. Можно сказать, что активность деятельности современной корпорации является такой ее характеристикой, которая должна показать определенную связь между некоторым намеченным содержанием деятельности, а также ее результатами.

1.2. Понятие стратегии бизнеса и модели бизнеса


Такое понятие как стратегия вошло в число управленческих терминов в середине прошлого века. В то время проблема реакции предприятия на различные измене­ния во внешней среде компании приобрела особое значение. Конечно же, сначала смысл данного понятия был многим абсолютно не ясен. Словари также мало чем могли помочь, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде­ляли стратегию именно как искусство и науку развертывания войск для боя [1]. В то время многие менеджеры, а также некоторые ученые и исследователи начали сомневаться в полезности нового понятия. Ведь прямо у них на глазах в те­чение длительного времени американская промышленность великолепно об­ходилась и без стратегии, и, конечно же, они задались вопросом, зачем она вдруг стала нужна и какая будет от нее польза для компании.

Стратегия определяется как набор правил для принятия решений, которыми компаний руководствуется в своей повседневной дея­тельности.

Можно выделить четыре различные группы [1]:

1. Правила, которые используются при оценке результатов деятель­ности предприятия, как в настоящем, так и в перспективе. Качественную сто­рону оценки принято называть ориентиром, а коли­чественное содержание называют заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой, определяют: какие виды товаров и технологии фирма будет разрабатывать, кому и куда сбывать свою продукцию, а также каким образом добиваться превосходства над фирмами-конкурентами. Такой набор правил получил название стратегии бизнеса или продуктово-рыночной стратегии [13].

3. Правила, устанавливающие процедуры и отношения внутри предприятия. Их часто называют организаци­онной концепцией.

4. Правила, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность. Их принято называть основными оперативными прие­мами

В целом, стратегии имеют определенные отличительные черты. Выделим некоторые из них:

1. Процесс выработки стратегии не заканчивается немедленным действием. Обычно такой процесс завершается установ­лением какого-либо общего направления, продвижение по которому обеспечит укрепление и рост позиций предприятия на целевом рынке.

2. Сформулированная стратегия должна использоваться для выработки стратегических проектов методом поиска. Можно сказать, что роль стратегии в поиске состоит в сосредоточении внимания на определенных возможностях и участках, а также в отделении всего остального как несовместимого со стратегией.

3. Необходимость в стратегии исчезает, когда реальный ход развития выведет предприятие на желательные собы­тия.

4. В процессе формулирования стратегии нельзя предугадать все возможности, открывающиеся при составлении проекта определенных мероприятий. Именно поэтому приходится пользоваться очень обобщенной, а также неточной и неполной информацией о других альтернативах.

5. Когда в процессе поиска открываются определенные альтернативы, одновременно появляется и более точная информация. Но она может и поставить под сомнение целесообразность первоначального стратегического варианта. Поэтому правильное применение стратегии невозможно без качественно обратной связи.

6. Так как для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры многие могут подумать, что это одно и то же. Однако это не так. Ориентир – это цель, которую стремится достичь компания, а стратегия является лишь средством для достижения этой цели. Ориентиры являются более высоким уровнем при­нятия управленческих решений [1].

7. Ориентиры и стратегия являются взаимозаменяемыми как в отдельные моменты, так и на различных уровнях предприятия. Такие параметры эффективности компании, как, например, доля целевого рынка в один момент будут служить предприятию ориентиром, а в дру­гой могут стать и ее стратегией. Так как стратегии и ориентиры разрабатываются внутри компании, то возникает ти­пичная проблема иерархии: то, что на верхних уровнях управления считается элементами стратегии, на нижних может превратиться и в ориен­тиры.

Исходя из выше изложенного, можно сделать следующий вывод, что стратегия является достаточно трудноуловимым и абстрактным понятием. Ее выработка часто не приносит компаниям определенной выгоды и пользы. Также хотелось бы отметить, что стратегия достаточно дорого об­ходится как по финансовым расходам, так и по затратам време­ни менеджеров на ее разработку. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен представлять, сколько ему потребуется финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов, где их можно взять, а также рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

В настоящее время сложно добиться стабильного успеха, если четко не спланировать свою деятельность, и не задумываться о своих перспективах и возможностях. На формирование стратегии развития бизнеса оказывают влияние многие факторы. Они различаются для каждой отрасли и компании, и всегда изменяются во времени. К основным факторам, формирующим бизнес – стратегии, можно отнести следующие [14]: социально-политические и регулирующие нормы; условия конкуренции; возможности и риски рынка; сильные и слабые стороны компании; личные амбиции руководителей компании; ценности и культура предприятия. Это означает, что бизнес-стратегия является комплексом различных мероприятий по достижению определенных намеченных целей.

Стратегическое бизнес-планирование – это выработка определенной стратегии при помощи некоторого комплекса различных формализованных процедур, направленных на построение модели будущего предприятия («как хочется»), а также программы постепенного перехода из текущего состояния к данной модели.

Хотя такой термин, как «бизнес-модель», достаточно обширно применяется в современной литературе по инновациям, менеджменту, единая общепризнанная трактовка данного термина на сегодняшний день отсутствует. Достаточно часто под бизнес-моделью понимают аналитическую методику, дающую реальную возможность понять именно в полной мере те процессы, благодаря которым фирмам удается зарабатывать деньги. Современные предприниматели всегда использовали данный подход по большей части именно на интуитивном уровне. Различные современные технологии дают возможность создавать сложные модели бизнеса, однако их идея остается прежней – это определенное системное соединение ключевых целей фирмы и ее бизнес-процессов с некоторыми реалиями внешней среды [10].

Рам Чаран и Лари Боссиди, известные исследователи бизнеса из США, бизнес-модель определяют как процесс живого, а также основанного на реальности определенного мышления, которое нацелено на понимание всей специфики бизнеса именно как целостного механизма. Исследователи других областей также пытались дать понятие схемам функционирования бизнеса, так , например, в 1994 г. экономист Питер Друкер в своей статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review, не употребляя напрямую словосочетание «бизнес-модель», использует несвойственный сфере бизнес- информатики термин «теории бизнеса», определяя его как «совокупность предположений о деятельности компании» Ученые считают, что высокоэффективная бизнес-модель всегда требует определенной адаптации, а также гармонизации корпоративных целей и внешнего окружения, каких-либо внутренних возможностей предприятия посредством итерации. В целом, процесс итерации компанию заставляет бросать вызов всему существующему порядку вещей, а также подвергать сомнению достаточно традиционные критерии непосредственной оценки успешного бизнеса [3].

Клейтон Кристенсен и Марк Джонсон, Хеннинг Кагерманн считают, что бизнес-модель в настоящее время формируют четыре основных, тесно связанных между собой элемента: потребительская ценность какого-либо продукта, ключевые ресурсы и формула прибыли, ключевые процессы. Самым важным элементом является потребительская ценность какого-либо продукта.

Таким образом, бизнес-модель подробно описывает ту ценность, непосредственно которую предприятие предлагает разным клиентам, отражает основные способности организации, общий перечень каких-либо партнеров, требуемых для создания, активного продвижения, а также поставки данной ценности клиентам, отношения капитала, которые необходимы для получения устойчивых потоков дохода.

1.3. Классификация бизнес-моделей
Бизнес-модель является способом организации бизнеса непосредственно в отрасли, отражающий экономическую логику активной деятельности предприятия. Ключевыми составляющими современной бизнес-модели можно назвать:

1. Позиционирование предприятия в современной отраслевой бизнес-системе, дающее представление о том, каким образом бизнес создает добавленную стоимость, при этом, обеспечивая свое активное развитие.

2. Формула или же модель прибыли, показывающая, как предприятие получает деньги, при этом, создавая определенную ценность для потребителей, превышающую затраты предприятия.

3. Инновационная определенная составляющая бизнеса, объясняющая каким образом новые продукты, организационные инновации и технологии будут в итоге создавать экономическую ценность для различных потребителей, самого предприятия, его партнеров и акционеров [7].

В статье А. Сооляттэ приводится классификация подходов к определению бизнес-модели [20]: ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации; ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Здесь же приводится классификация бизнес-моделей H. Chesbrough BMF (Business model framework), основанная на принципах масштаба инвестиций и открытости. Согласно классификации выделяются: недифференцированные (семейные рестораны); дифференцированные (начинающие технологические компании); сегментированные (компании, продвигающие какую-то технологию); внешне ориентированные (компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях); интегрированные с инновационным процессом (ведущие финансовые компании); адаптивные (Intel, Wal-Mart, Dell).

Также А. Сооляттэ отметил классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), 2004). Классификация, в целом, строится непосредственно в двух основных фундаментальных измерениях. Так, первое измерение – это различные типы прав на определенные активы, продающиеся компанией. Это измерение дает возможность выделить четыре основные изнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе определенное измерение – это вовлеченные в современный бизнес активы. Это измерение дает возможность выделить четыре ключевых типа активов: финансовые, физические, нематериальные (IP), а также человеческие. В рамках этой типологии выделяется, в целом, 16 типов различных бизнес-моделей [11].

Кулижский А. разделяет бизнес-модели на модели, пригодные к анализу (AS IS) и планированию (TO BE). Кроме этого, он выделяет следующие уровни моделей [24]: модели современного стратегического анализа (матрицы: SWOT, BCG, PEST, McKinsey и др.); модели стратегий (7S, модель Shell, модель Портера, модель Хофера–Шендела и др.); модели разных подходов и систем управления качеством, финансами, клиентами, товарными потоками, сроками, и пр. (CRM, BSC, SCM, ISO, TQM, KPI, PMI, MBO, HRM и т.д.); референтные модели, то есть, типовые отраслевые решения, которые, в целом, могут являться примером для прочих предприятий; сущностные бизнес-модели (модель определенной ценностной цепочки, а также модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели).

Таким образом, в узком смысле, применимо к предприятиям бизнес модель можно охарактеризовать как конфигурацию деятельности компании по созданию ценности, которая осознается предпринимателем или руководителем как набор элементов (процессов бизнеса), их взаимосвязей и может быть представлена в виде схемы. В более широком понимании, на основе рассмотренных классификаций, можно определить бизнес-модель как аналитическую методику, дающую реальную возможность понять именно в полной мере те процессы, благодаря которым фирмам удается зарабатывать деньги. Какую модель выберет компания, такое и будет управление в ней, ее развитие, такая, в конечном счете, будет ее стоимость.

2. Специфика инновационные бизнес-моделей предприятия


2.1. Сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия
Под современной бизнес-моделью принято понимать совокупность различных способов активного ведения бизнеса на предприятии (его структура, какая-либо продукция, способы ее доставки, обслуживания, увеличение рыночной стоимости), основных правил ведения данного бизнеса, которые лежат в основе стратегии предприятия, а также критериев определения основных деловых показателей [7].

Рассматривая инновационное развитие, нужно подчеркнуть его определенную опору на достаточно интенсивные факторы – информацию, знания, технологии и т.п., что дает возможность обеспечить какие-либо стратегические конкурентные преимущества, а именно конкурентоспособность организации в определенном долгосрочном периоде. Доказательства не требует тот определенный факт, что такие факторы обеспечивают количественный рост, а также качественное изменение общего состояния организации. В качестве прочих сущностных черт современного инновационного развития организации можно отметить: целенаправленность; системность; неуклонность; восприимчивость к различным изменениям; наличие определенной системы управления [2].

То есть, инновационное развитие организации нужно рассматривать непосредственно в двух основных взаимосвязанных аспектах [17]:


  • как целенаправленный неуклонный рост экономической эффективности и конкурентоспособности компании, основанный на интенсивных различных факторах развития (информации, знаниях, каких-либо передовых технологиях и т.п.);

  • как целенаправленное совершенствование, рост эффективности инновационной деятельности организации.

То есть, бизнес-модель современного инновационного развития предприятия всегда должна отражать то, как инновационная концепция в итоге будет трансформироваться непосредственно в экономическую ценность для предприятия, потребителя, государства, партнеров и учредителей. Она является формализованное подробное описание способов, принципов, процессов, а также ресурсов, непосредственно обеспечивающих трансформацию. Данная модель в себя должна включать такие элементы, как те, что представлены на схеме взаимодействия элементов успешной бизнес-модели (приложение 1) [12]: основные цели современного инновационного развития; определенную модель разработки различных стратегий активного инновационного развития; определенную модель различных бизнес-направлений инновационного развития; какие-либо ресурсы активного инновационного развития; систему различных показателей подробной оценки эффективности всего инновационного развития; определенную модель управления различными бизнес-процессами инновационного развития; структура управления современным инновационным развитием.

При формировании бизнес-модели активного инновационного развития пристальное внимание должно уделяться бизнес-процессам активной инновационной деятельности. Для определения общего содержания бизнес-процесса современной инновационной деятельности, в целом, можно воспользоваться подходом к проектированию абсолютно любых административных бизнес-процессов (приложение 2) [7].

Таким образом, в настоящее время комплексная современная бизнес-модель организации должна являться инновационно-ориентированной. Достаточно устойчивые успех и рост в бизнесе сегодня зависят, как от великих идей, так и сколько от умения создать, постоянно совершенствовать бизнес-модель. Сегодня инновации часто сфокусированы совсем не на создание продуктов и технологий, а именно на создание бизнес-модели. Данная бизнес-модель превращает инновации в экономическую ценность для бизнеса.

2.2. Наиболее используемые инновационные бизнес-модели


На сегодняшний день существует множество не только классических, но и специальных бизнес-моделей, разрабатываемых для определенных компаний. Но большинство моделей похожи , поэтому можно выделить три широко используемые современные инновационные бизнес-модели. Каждая из моделей обладает своими преимуществами и недостатками.

Назовем данные модели [15]:



  • интеграция;

  • дирижирование;

  • лицензирование.

Каждое предприятие выбирает какую-либо бизнес-модель формирования инновационного процесса именно в зависимости от общего объема инвестиций, конечных результатов анализа определенного соответствия основных производственных возможностей компании всех потребностям рынка в различным предполагаемых к выпуску каких-либо продуктовых инновациях. Можно сказать, что возможности именно в зависимости от сложившейся ситуации могут сегодня иметь совершенно разное значение [12].

Крупные инновационные предприятия в своей активно деятельности могут применять все три указанные бизнес-модели в различных сочетаниях и, если потребуется, переходят от какой-либо одной бизнес-модели к совершенно другой именно в зависимости от тех изменений, которые происходят внутри предприятия, и конъюнктуры рынка для рост окупаемости инвестиций.

Сегодня интеграция является традиционной и доминирующей в бизнесе инновационной моделью. Выбор предприятием интеграционной модели управления различными инновациями тесно связан с активным стремлением контролировать самостоятельно все факторы, которые оказывают влияние на доходность, с определенной возможностью воспользоваться всеми основными преимуществами, которые приносят различные инновации при достижении каких-либо положительных результатов, со стремлением понизить риски утечки информации при привлечении различных сторонних предприятий. Помимо этого, при выборе модели интеграции и полностью контролируя процесс, предприятие приобретает совершенно уникальные знания, т.е. получает существенные косвенные преимущества. Их можно использовать в дальнейшем для извлечения прибыли. Модель интеграции, в целом, не исключает активного сотрудничества с продавцами, поставщиками, партнерами, различными консультантами и прочими организациями. Модель интеграции является сложным, затратным и рискованным процессом, так как предприятие на себя берет существенную часть инвестиций, которые необходимы для формирования инфраструктуры, покупки дополнительных ресурсов [15]. Таким образом, для предприятий, которые обладают достаточными, а также необходимыми для создания совершенно новых предложений производственными ресурсами и мощностями, не желающих делиться какими-либо знаниями с прочим предприятиями или же раскрывать какие-либо жизненно важные секреты, стремящихся сохранить полный контроль над всем инновационным процессом, способных эффективно управлять рисками, возможно, выбор рассматриваемой интеграционной модели управления различными инновациями является оптимальным.

Выбор определенной бизнес-модели дирижирования является более предпочтительным для предприятий в той ситуации, если у них нет достаточного количества ресурсов, которые требуются для создания совершенно нового продукта, или же если они считают, что в итоге могут добиться достаточно больших успехов в сфере инноваций, при этом, сотрудничая с одним или же несколькими партнерами, активно используя их ресурсы и активы в совместной деятельности.

Модель дирижирования при ее правильной организации дает возможность производить какие-либо изменения в продукте на различных этапах коммерциализации, реализации, при этом, учитывая все изменения конъюнктуры рынка, или же действия конкурентов, обеспечивая фирме гибкость, соответствующую всем потребностям изменяющихся организаций.

Выбор рассматриваемой модели позволяет предприятию понизить операционные риски, активно используя различные производственные ресурсы его партнеров, снизить технический риск, при этом, получая свободный доступ к ноу-хау и техническим навыкам партнеров, снизить рыночный риск, деля его с партнерами [15].

Бизнес-модель дирижирования является целенаправленным и последовательным процессом управления совместной активной деятельностью предприятия, его партнеров в сфере инноваций для извлечения прибыли на инвестиции. Применению этой модели активной способствует рост количества узкоспециализированных и высокопрофессиональных предприятий, которые обладают соответствующими ресурсами и умениями и желают сотрудничать с прочими предприятиями. Применяя модель дирижирования, предприятия могут подвергаться каким-либо рискам, которые связаны с совместным использованием различных знаний. Их они передают своим партнерам при непосредственном выведении на рынок достаточно успешных изобретений, которые приносят значительную прибыль. В данной ситуации партнеры могут стать конкурентами, они могут создать свой собственный бизнес на том же определенном рыночном пространстве, вообще отказаться от сотрудничества или же вступить в союз с фирмами-конкурентами.

Для снижения риска предприятие должно вовремя определить, какие основные элементы определенного инновационного процесса оно будет осуществлять именно своими силами, а также какие можно будет доверить фирмам-партнерам, тщательно проанализировать, каким образом будут распределяться доходы, инвестиции, издержки, риски. Модель дирижирования – это одна из форм открытого определенного инновационного процесса. Она требует меньших вложений, чем рассмотренная выше модель интеграции [6].

Сегодня большую популярность завоевывает именно третья инновационная бизнес-модель, то есть, лицензирование [7]. В целом, лицензирование является способом коммерциализации какой-либо новой технологии, идеи, услуги. Модель лицензирования сегодня для многих предприятий становится наилучшим способом обеспечения окупаемости средств, которые были вложены в инновации, способом, который позволяет более выгодно для себя использовать ресурсы прочих предприятий, при этом, получая прибыль непосредственно от своих интеллектуальных активов и идей, не вкладывая средства в их реализацию и коммерциализацию. Лицензировать можно свою технологию, далее взимать определенный лицензионный платеж с той единицы продукции, где используется технология.

Бизнес-модель лицензирования является одной из форм открытого современного инновационного процесса, и при четком и грамотном управлении она сегодня может стать высокодоходным и низкозатратным бизнесом [12]. Применяя данную модель, можно в итоге от лицензирования получить отдачу, которая превосходит ту, которая является характерной для прочих инновационных бизнес-моделей. Сторонники различных открытых инноваций достаточно активно используют лицензирование для создания, расширения рынков для своих технологий, так как одна и та же определенная интеллектуальная собственность может быть применена для создания различных видов продуктов и применима к совершенно разным рынкам.

Таким образом, даже несмотря на то, что дирижирование и интеграция сегодня являются самыми используемыми современными инновационными бизнес-моделями, для многих предприятий бизнес-модель лицензирования становится предпочтительным способом обеспечения окупаемости средств. В целом, ценность технологии всегда зависит от какой-либо бизнес-модели, с помощью которой она и выводится на современный рынок.

3. Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях


3.1. Внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии
Инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового способа предложения.

Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры. Инновации, которые подрывают деятельность «ветеранов», Клейтон Кристенсен определил как «разрушительные инновации» [21]. Согласно его теории, бизнес-модели претерпевают значительные изменения под влиянием инноваций, что заставляет предприятие функционировать по новой, непривычной схеме.

Несмотря на тот факт, что у старых компаний есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке компаний внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, размытия стратегических ориентиров, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры [12]. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.

«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, приходится реагировать. Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и/или обеспечение защиты от конкурентов.

Однако необходимо учитывать, что любая инновационная бизнес-модель, требует обеспечения эффективного внедрения [21].

Для эффективного внедрения инновационной бизнес-модели в рамках уже состоявшегося бизнеса необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру. Сосуществование традиционной и новой бизнес-моделей с двумя разными цепочками создания добавленной стоимости в рамках одной компании может привести к корпоративному конфликту. Новая и старая бизнес-модели могут противоречить друг другу. Исходя из этого, компании принимают решение о внедрении новой бизнес-модели в отдельное подразделение [19].

Такие примеры можно часто наблюдать в автомобилестроении (Toyota – Lexus, GM – Saturn); авиакомпании выделяют бюджетные перевозки в обособленный бизнес с другой торговой маркой; в товарах FMCG также разделяют предложение товаров для широкой публики и товаров категории люкс. В рамках нового подразделения можно разработать новую стратегию, систему ценностей, бизнес-процессы, корпоративную культуру, которые не будут противоречить уже существующим.

Но нужно отметить, что решение вывести инновационную бизнес-модель в отдельный бизнес не является единственно верным. Есть ряд примеров, когда компании успешно совмещали две бизнес-модели. К примеру, Merrill Lynch в рамках традиционного бизнеса открыл интернет-трейдинг. Также выделение бизнес-модели в отдельную структуру может ограничить доступ новой дочки к ресурсам материнской компании, а также обмен знаниями и извлечение синергетического эффекта. Соответственно, некоторые компании имеют возможность совмещать использование двух бизнес-моделей в рамках одной компании с предоставлением достаточной степени автономности новому бизнесу для эффективного развития. В целом же решение о совмещении или разделении бизнес-моделей должно базироваться на анализе всех сопутствующих факторов.

Таким образом, при любом варианте внедрения инновационной бизнес-модели инновации должны стать частью повседневной жизни компании.
3.2. Примеры использования инновационных бизнес-моделей
Любая инновационная бизнес-модель, не будет эффективной, пока описана лишь на бумаге, компании должны обеспечить их эффективное внедрение. Для этого необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру [10].

Рассмотрим примеры использования успешных бизнес-моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние как на потребителя, так и на свою отрасль производства.

Так, братья Макдональд задействовали в ресторанном бизнесе конвейер и создали фаст-фуд. Соучредитель братьев Рэй Крок, являющийся специалистом по продажам, запустил корпорацию McDonalds. Он создал компанию, работающую по ресторанному франчайзингу [17]. При этом взгляд Крока на франчайзинг был свеж, и он стал держать под строгим контролем своих франчайзи, постоянно убеждаясь, что любой ресторан в любой части мира работает по установленной им бизнес-практике и стандартам чистоты. Кроме этого, он проводил политику субаренды, которая была включена им во франшизу. С помощью этого им был получен новый поток средств, требуемый для авансовых платежей за аренду земли для своего все расширяющегося бизнеса [19].

Эволюция линейки продукции Аррlе от iРоd до iРhоnе демонстрирует переход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iРоd изначально был отдельным устройством. В отличие от него iРhоnе эволюционировал в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут создавать приложения под контролем Аррlе с помощью Арр Store. Онлайн- магазин позволял приобретать и загружать музыку в цифровом формате. Это была первая попытка Аррlе подключить к своему бизнесу эффект платформы. iTunes прямо связывал «музыкальных правообладателей» с покупателями. Стратегия позволила Аррlе стать крупнейшим продавцом музыкального контента. В 2008 году Аррlе консолидировала платформенную стратегию, запустив новый проект AppStore для крайне популярного устройства – iPhone. Разработчики приложений должны распространять их исключительно через AppStore, а Аррlе получает 30% роялти с каждой продажи.

Microsoft, как известно, задействовала свою операционную систему для доминирования на рынке. Она зарабатывает на лицензионных сборах, которые должна платить любая фирма, решившая использовать программное обеспечение Microsoft. С созданием своего веб-браузера Internet Explorer, Microsoft поставила его против Netscape, считающегося лучшим. Путем добавления своего браузера к другим своим успешным приложениям в Office Suite, компания добилась успеха. Бизнес-модель Microsoft постоянно совершенствуется, так как компания все время заходит и на другие рынки [5].

Еще одним примером успешного использования бизнес моделей является компания Skype. Они разработали программное обеспечение с тем же наименованием, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, позволяет устанавливать связь одного устройства с другим без всякой платы. Это стало возможным, поскольку структура издержек у Skype совершенно иная, чем у телефонных сетей. Компания использует пиринговую технологию, которая рассматривает устройство пользователя и Интернет как коммуникационную инфраструктуру [3]. Поэтому Skype не нужно иметь собственную сеть, затраты на поддержку пользователей невелики. Skype практически не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации пользователей. Фактически плата, взимаемая с абонентов за звонки на мобильные телефоны, лишь немного превышает суммы, которые компания платит поставщикам связи, таким как iBasis и Level 3, через которые идет ее трафик. Skype взорвал телекоммуникационную индустрию и помог свести расходы на голосовую связь практически к нулю [25]. В мировой практике достаточно примеров компаний, которые успешно вышли на рынок, используя новые бизнес-модели. Это Southwest, FedEx, Wal-Mart, IKEA, Enterprise, eBay, Priceline, Starbucks, Groupon. Очень важно понимать, что все эти компании не пытались превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что при создании бизнес-моделей новые технологии должны быть основной движущей силой, придающей импульс инновационному развитию, но они должны рассматриваться не как основа инновационной стратегии компании, а как средство завоевания компанией новых клиентов и успешной реализации ее бизнес-модели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Инновационная деятельность является деятельностью, которая направлена именно на поиск, а также реализацию инноваций для определенного расширения ассортимента, увеличения качества продукции, усовершенствования технологии, а также в целом организации производства. В условиях перестройки структуры мировой экономики в Российской Федерации принята стратегия долгосрочного развития, основывающаяся на инновационной модели.

Стратегия определяется как набор правил для принятия решений, которыми компаний руководствуется в своей повседневной дея­тельности. Стратегическое планирование является процессом управления для осуществле­ния миссии предприятия с помощью управления взаимодействием компании с ее внешним окружением. Такие авторы, как Робинсон и Пирс определяют стратегическое управление именно как набор действий и решений по формулировке и выполнению определенных стратегий, которые разработаны для достижения целей компании.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) – этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Достаточно часто под бизнес-моделью понимают аналитическую методику, дающую реальную возможность понять именно в полной мере те процессы, благодаря которым фирмам удается зарабатывать деньги.

Современные предприниматели всегда использовали данный подход по большей части именно на интуитивном уровне. Различные современные технологии дают возможность создавать сложные модели бизнеса, однако их идея остается прежней – это определенное системное соединение ключевых целей фирмы и ее бизнес-процессов с некоторыми реалиями внешней среды.

В целом, бизнес-модель является способом организации бизнеса непосредственно в отрасли, отражающий экономическую логику активной деятельности предприятия. При формировании бизнес-модели активного инновационного развития пристальное внимание должно уделяться бизнес-процессам активной инновационной деятельности. Для определения общего содержания бизнес-процесса современной инновационной деятельности, в целом, можно воспользоваться подходом к проектированию абсолютно любых административных бизнес-процессов.

На сегодняшний день можно выделить три широко используемые современные инновационные бизнес-модели. Они обладают своими преимуществами и недостатками. Назовем данные модели: интеграция; дирижирование; лицензирование. Каждое предприятие выбирает какую-либо бизнес-модель формирования инновационного процесса именно в зависимости от общего объема инвестиций, конечных результатов анализа определенного соответствия основных производственных возможностей компании всех потребностям рынка в различным предполагаемых к выпуску каких-либо продуктовых инновациях. Дирижирование и интеграция сегодня являются самыми используемыми современными инновационными бизнес-моделями.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


  1. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c.

  2. Голубков Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 184 c.

  3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И. Малковой / Под ред. В.Н. Фунтова]. – Изд. 7. – СПб.: Питер, 2012. – 537 c.

  4. Дудникова А.В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей / А.В. Дудникова// Молодой ученый. – 2014. – №14. – С. 154-156.

  5. Еловенко О.В. Развитие инновационных бизнес-моделей в современных условиях хозяйствования / О.В. Еловенко // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXXI студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. – М.: «МЦНО». – 2016. – № 2(31).

  6. Лебедева Н.Н. Инновационная активность предприятий как условие конкурентоспособности / Н.Н. Лебедева // Журнал институциональных исследований. – 2010. – №4. – С. 10-18.

  7. Маркова В.Д. Бизнес-модель: сущность и инновационная составляющая / В.Д. Маркова // Проблемы современной экономики. – 2010. – № 2 (34). – С. 38-42.

  8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Г. Медынский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 295 c.

  9. Мельников О.Н. Инновационная активность как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / О.Н. Мельников // Российское предпринимательство. – 2011. – № 9. – С. 10-19.

  10. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер. – М.: Альпина Паблишер. – 2014. – 116 с.

  11. Рудакова О.С. Особенности имитационного моделирования бизнес-процессов современной организации / О.С. Рудакова // TERRA ECONOMICUS. – 2010. – №2-2. – С. 171-177.

  12. Руст А.М. Бизнес-модель инновационного развития предприятия / А.М. Руст // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2010. – №1. – С. 252-257.

  13. Чернова А.С. Сущность инновационной активности предприятий / А.С. Чернова // Молодой ученый. – 2015. – №1. – С. 311-312.

  14. Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Д.А. Шевчук. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 208 с.

  15. Шелехова Н.В. Инновационные бизнес-модели / Н.В. Шелехова // Экономика и управление. Экономическое право. – 2011. – № 7. – С. 81–84.

  16. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. – М.: Прогресс, 2011. – 65 с.

  17. Шумская Е.Н. Инновационная активность предприятий на современном этапе / Е.Н. Шумская // Вестник Орловского государственного аграрного университета. 2011. №4. С. 5-11.

  18. Эндрю Дж.П., Сиркин Л. Возврат на инновации: практ. рук. по управлению инновациями в бизнесе / пер. с англ. С.С. Гуревич. – Минск, 2008. – 274 с.

  19. Якобсон А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. – М.: Омега-Л, 2014. – 176 c.

  20. Андрей Сооляттэ: Бизнес-модели на основе многосторонних платформ – инновации, революционно преобразующие бизнес. URL http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1509147/index.php?PAGE_NAME=read&FID=10&TID=12729.

  21. Инновационные бизнес-модели в условиях конкурентной среды. URL: http://strategy.ru/innovative-business-models-in-a-competitive-environment.

  22. Инновационная деятельность предприятия. URL: http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0053/.

  23. Инновационный процесс. URL: http://innovation-management.ru/innovaczionnyj-proczess.

  24. Кулижский А. Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать и строить свою?. URL: http://www.science-education.ru/121-17947.

  25. Пять успешных бизнес-моделей. URL: http://www.francon.ru/area_news/26.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1


Схема взаимодействия элементов успешной бизнес-модели

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Структура бизнес-модели



Каталог: sites -> default -> files -> users
users -> Школа открыта миру. Вместе против насилия
users -> Методическое пособие «Программа изучения детского коллектива. Диагностические методики»
users -> Шепталова Анастасия Викторовна
users -> Семинар для заместителей директоров оу по нмр, руководителей шмо «Современные технологии в организации образовательного процесса в условиях перехода на фгос»
users -> Образовательная программа «Медиабезопасность детей и подростков»
users -> Исследование функционального состояния внс
users -> Программа ижевск 2014 Научно-образовательный форум «Международная неделя многоязычия в УдГУ»
users -> Методическая Школа «Некоторые аспекты постановки цели на уроке»


Поделитесь с Вашими друзьями:




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница