Задача данной области менеджмента заключается в повышении результативности работы сотрудников, в определение их мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами гостиничного предприятия


Тенденции кадровой политики в гостиничном бизнесе



Скачать 133,91 Kb.
страница4/15
Дата29.04.2020
Размер133,91 Kb.
ТипЗадача
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15
1.1. Тенденции кадровой политики в гостиничном бизнесе

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, изменяется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация. Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда.

Ключевой задачей современного управления является задача выбора подчиненных, руководства ими и мотивированием. Без ее осуществления не будет должного уровня доверия. Именно доверие между руководителем и сотрудниками – самая важная вещь в компании. Нужно помнить, что доверие – это ресурс, оно не возникает на пустом месте. Оно может расти, а может истощаться, и только от грамотного менеджмента зависит эффективность его применения в руководстве. Если в процессе работы культивировать доверительное отношение руководства к сотрудникам, их отношение к организации будет становиться более лояльным, а работу будут осуществлять с большей отдачей.[4].

Еще одна из сложных задач – мотивировать персонал так, чтобы они работали на организацию с полной отдачей. Для этого рекомендуется не размышлять о том, каковы приоритеты сотрудников, а произвести опрос их самих. Основой будущей мотивационной схемы и будут являться потребности служащих, поэтому не стоит гадать об их приоритетах, вероятность ошибки велика, и может существенно снизить уровень выполнения цели [5].

Главные тенденции кадровой политики в гостиничном бизнесе проистекают из изменившихся новых ожиданий работников от организации. По результатам исследований, современные люди хотят, чтобы оплата труда являлась своего рода признанием их личного вклада в деятельность компании. Уходят в прошлое такие ожидания персонала, как: традиционная иерархия в компании, перспективы на тридцать лет, большой бюджет организации и много подчиненных, хорошая заработная плата и пенсионный план, а также неуклонный подъем по служебной лестнице. В приоритете стали: новые задачи и увлекательное направление работы, гибкая горизонтальная изменчивая организация, перспектива на пять лет и связанное с создаваемой ценностью благосостояние, и, наконец, продвижение в стиле «прыжки с камня на камень».

Сотрудники говорят, что им нужна увлекательная интересная работа, которая воодушевляет их и требует усилий. Они хотят, чтобы их воодушевляла миссия компании, чтобы работа давала возможность проявить ответственность и творческий потенциал, давала возможность профессионального роста.

Также многих соискателей привлекает работа с яркими харизматическими лидерами, в организации, где хорошо налажено управление, с культурой, ориентированной на результат, в атмосфере доверия[6].

Говоря о современных тенденциях кадровой политики, нельзя не упомянуть о потребности в обществе коллег. Ведь работа в гостиничной индустрии требует погружения в беспорядочный круговорот человеческой деятельности. В большинстве случаев, сослуживцы вызывают интерес, вдохновляют и помогают расти, поскольку сама сфера деятельности предполагает большое количество общения. Зачастую это является главной мотивацией, из–за которой люди ходят на работу. Компании должны понимать, что к одним из самых ценных их предложений относится удовольствие от общения с другими сотрудниками. А чтобы создать среди людей соответствующую атмосферу энтузиазма и взаимопомощи, необходимо подкреплять их самооценку через признание их достоинств, а также не оставаться равнодушными к проблемам коллег.

Ценным преимуществом для соискателей является готовность организации оказать помощь в развитии профессиональных навыков. Это особенно важно сегодня, когда люди осознали, что рабочее место им может обеспечить только совокупность опыта и навыков, которые они предлагают на рынке труда.

И наконец, последним желанием стала возможность иметь время заниматься своей личной жизнью вне работы.

Важным условием стала возможность увеличить свое благосостояние путем получения заработной платы за личный вклад в деятельность организации. Финансовое вознаграждение само по себе имеет значение, тем не менее, требуется еще и психологическое удовлетворение от затраченных усилий [7].

Вопрос о значении денег в качестве стимулировании персонала по-прежнему остается открытым. Стоимость талантливых сотрудников действительно растет. Сегодня высококвалифицированные кадры ожидают высокой оплаты и как можно скорее. В прошлом зарплата выплачивалась согласно занимаемому месту, при переходе на более высокую ступень иерархии, денежное вознаграждение увеличивалось соответственно. Современный рынок оказал значительное влияние на систему ценностей, появилась прямая связь между работой и успехом компании. Это одна из причин, согласно которой поощрения за высокую личную эффективность и ее признание ценится выше, чем количество выплаченных денег.

Проблема материального вознаграждения в наши дни заключается в том, что дать объективную оценку относительно того, каким оно должно быть для конкретного субъекта, зачастую очень сложно. Людям свойственно относиться к различным формам стимулирования субъективно. Материальное стимулирование нередко служит поводом для конфликтных ситуаций и приводит к нарушения микроклимата в коллективе. Формирование эффективной системы заработной платы, а также осуществление ее контроля, является сложной задачей для руководства организации в рамках комплексной проблемы управления персоналом. Можно выделитьряд проблем. Каждая из них заслуживает высокой степени внимания.

– Противоречия между тем, что в теории ожидают работники от руководства, и тем, что на деле воплощается в жизнь.

– Чувство разочарования на основе сравнения прикладываемых трудовых усилий, уровня образования и квалификации с внутренними и внешними факторами стимуляции труда, иными словами, отдачей.

– Сравнение своих выплат с тем, какие вознаграждения производятся в других организациях, в пользу конкурентов.

– Неадекватность в оценке трудового вклада коллег[8].

Многие организации переживают циклический процесс формирования кадрового резерва, связанный с разработкой системы оплаты труда.Настрой многообещающих ожиданий у работников сменяется разочарованием, после чего данный циклический процесс начинается заново.

Следует отметить, что среди подчиненных существует тенденция переоценки уровня собственной компетенции и своего вклада в работу в сфере осуществляемой деятельности. Эта же тенденция применима и к начальству: завышенная оценка вклада относительно подчиненных является рядовым случаем. Ситуацию усугубляет неумение наладить контакт, отсутствие обратной связи.

Помимо этого, существует вероятность возникновения переоценки размеров денежных выплат своим сослуживцам, что приводит к личным антипатиям и разрушению атмосферы в коллективе. Зачастую отсутствие ясной информации о заработной плате сослуживцев и об их окладах провоцирует негативное отношение.

Так тенденцией современных гостиничных предприятий стала политика оплачивать самым эффективным сотрудникам их реальную рыночную стоимость, не повышая уровень выплат для остальных людей. Такой подход принято называть индивидуальным, он резко отличается от привычного, однако является весьма действенным в целях привлечения и удержания талантливых кадров. Иными словами, не стоит бояться нарушать правила оплаты труда и соблюдать внутреннее равенство в стоимости работы, рыночное (или внешнее) равенство в оплате признано наиболее эффективным в современных условиях для повышения эффективности функционирования предприятия[9].

Более того, в случае, когда человек работает и выкладывается полностью, исполняя свои обязанности, а его коллеги совсем не стараются, и получают при этом одинаковую заработную плату, новаторское мышление и вдохновение никогда не получит развитие. А без них в современных условиях не обойтись. Ведь именно новаторское мышление позволяет вывести уровень сервиса на должный уровень.

Так или иначе, на сегодняшний день полностью решить проблему материального стимулирования не представляется возможным в основном из-за субъективного метода оценки системы поощрений у каждого сотрудника. Необходимо непрерывно держать под контролем и, при необходимости, корректировать систему материального стимулирования в организации, проявлять индивидуальный подход к каждому работнику. Тогда можно сократить до минимума конфликты, повысить эффективность трудовой деятельности и снизить текучесть персонала.

Сейчас рынок не стабилен, и соискатели усвоили, что только их собственные навыки и умения могут обеспечить им уверенность в завтрашнем дне. Рыночная экономика сама по себе порождает конкуренцию. Необходимо следить за тенденциями ее развития. Сегодня талантливые и способные люди стремятся в организации, которые помогают развить новые навыки, получить знания и опыт, а также обеспечить комфортные психологические условия на рабочем месте. На этом фоне уровень мотивации у соискателей возрастает.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница