Возрастные кризисы


Глава 20. КРИТИЧЕСКИЙ ВОЗРАСТ — СОРОК ЛЕТ



страница34/41
Дата27.07.2022
Размер2,98 Mb.
#187751
ТипКнига
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   41
Связанные:
Шихи Гейл — Возрастные кризисы

Глава 20. КРИТИЧЕСКИЙ ВОЗРАСТ — СОРОК ЛЕТ


Мужчины ощущают толчки времени в районе тридцати пяти лет. Однако это редко останавливает их и заставляет провести анализ по всем направлениям так, как это часто делают женщины. Многие мужчины в ответ на эти толчки увеличивают свои усилия по совершенствованию карьеры. В них настойчиво бьется мысль: «Это мой последний шанс».


Независимо от сферы деятельности, менеджер среднего звена не может больше ждать, когда освободится место в руководстве… Мыслящий человек, он устал уже приспосабливаться к другим и может начать борьбу за создание собственного капитала, организовав свое дело… Квалифицированные рабочие рассматривают возможность ухода с работы и приобретения своей машины‑такси… Адвокат, работающий в фирме и до сих пор довольный своим местом, сейчас хочет попробовать себя на политической арене. В этот период мужчине уже мало быть перспективным работником, он хочет, чтобы его признали и уважали. Например, как состоявшегося писателя со своим собственным стилем. Или как ученого со своими собственными исследованиями. Или как академика, труды которого печатают. Не вынося лишений в личной жизни и неуважения со стороны других, многие мужчины — представители «белых воротничков» — включаются в гонку на следующие пять лет с целью «стать президентом».
Усиление попыток стабилизации своей карьеры для многих мужчин предшествует внутреннему анализу и задерживает его.
Юнг первым предположил, что в возрасте от тридцати пяти до сорока лет «подготавливается важное изменение в психике человека. Вначале это изменение происходит на бессознательном уровне и не является чем‑то необычным. Просто оно проявляется косвенно». Но Юнг точно указывает на то, что изменение перспективы обычно раньше начинается у женщин, в то время как у мужчин увеличение случаев депрессии отмечается в возрасте сорока лет.
В нашем обществе переход через сорокалетний рубеж для мужчины — событие само по себе знаменательное. Обычно работодатели молчаливо переоценивают его в лучшую или худшую сторону, страховые компании переводят его в другую категорию, а конкуренты определяют его профессиональный уровень. Многие мужчины вынуждены несколько умерить свои амбиции, чтобы согласовать их с реальной действительностью. Это, однако, не означает, что они должны отнести себя ко второму сорту. Такая переоценка мечты может спасти их от безнадежных иллюзий и поможет обрести обновление в достижении второй карьеры или покажет другой путь для работы в рамках реальной должности, что, в свою очередь, будет для него более целесообразно.
Парадокс заключается в том, что у вундеркиндов и трудо‑голиков, которые подходят близко к реализации своей мечты, отмечается более жесткий переход к середине жизни, чем у тех, кто не дошел до намеченной цели. Эти признанные деятели сталкиваются с проблемой следования за своими действиями. Эти действия редко приводят к полному удовлетворению, которого они ожидали. Если они смогут избежать кризиса, то должны будут сформировать новые надежды и цели и слушать свои внутренние голоса, которые до сих пор игнорировали.
Загадкой в этом переходе к середине жизни является различие направлений для мужчин и женщин. Многие женщины останавливаются и производят переоценку как внутренних, так и внешних аспектов своей жизни, а затем пытаются заново уравновесить личное удовлетворение и внешние стремления. Мужчин такое же внезапное изменение во временной перспективе часто заставляет вступать в жесткую конкурентную борьбу на узкой дорожке. Почему так происходит?
Корпоративная жизнь сама по себе заставляет мужчину пренебречь всеми аспектами своей личности для того, чтобы подстроиться под узкую роль в фирме. Если он научился быть достаточно конформным, то поверит, что его рабочие характеристики являются единственным критерием его ценности как специалиста.
Менеджер среднего звена

Эд Дилворт — менеджер по производству на сборочном заводе «Дженерал Моторс» — никогда не был энергичным мужчиной. Представитель низшего слоя среднего класса, он вырос в фермерском хозяйстве на Среднем Западе. Если бы не офицер, который во время службы на подводной лодке внушал Эду, что он должен «занять плацдарм» в этой жизни, то он и колледж не закончил бы. Проработав три года на «Дженерал Моторс», он все еще трудился семь дней в неделю мастером в третью ночную смену. Эд задумался: «И для этого я закончил колледж?» Его карьера реально началась только после того, как его поставили мастером по техническому контролю качества. Ему было тридцать лет. После этого его несколько раз повышали, правда, незначительно. Повышения стали регулярными. Он был доволен жизнью, обслуживая гидравлический тормозной пресс размером с чудовище из озера Лох‑Несс.


Сегодня Дилворту тридцать шесть лет, и он уже хочет стать президентом «Дженерал Моторс».
«Возраст становится фактором, — сказал он мне. — Пока что он играет мне на руку. Но когда вы видите, как люди стремятся наверх, вам приходится двигаться быстрее или вы умираете, не дойдя до вершины».
Я спросила этого человека без претензий, стиль одежды которого включал в себя черные брюки и белый галстук, всегда ли у него была мысль о том, чтобы стать президентом компании.
«Абсолютно нет».
«А теперь?»
«А теперь я хочу быть первым. Если у вас есть потенциал, вы сможете дойти до определенного уровня, стать президентом компании или председателем совета директоров. Говорят, что желание стать номером первым само по себе является мотивацией. Деньги здесь ни при чем. Это желание власти, желание управлять людьми, желание руководить шоу. Я думаю, что это отдельные стадии. Я считаю так, что если вы хотите войти в круг избранных, отдавая все, что получили, то можете попробовать дойти до вершины. Как только люди получают столько денег, сколько им нужно, они становятся филантропами. То есть людьми, которые не преступным путем сколотили свои миллионы».
Как и многие мужчины на этой стадии, Дилворт в настоящее время соперничает со своим наставником и раздражается на свою жену, когда она учит его, что нужно делать, и обращается с ним как с маленьким ребенком. Он оставляет телефон включенным во время обеда во внутреннем дворике. Хотя Дил‑ворт считает, что его жена «фантастическая личность», однако его мысли относительно ее роли в их жизни изменились.
«Если сказать коротко, то предполагалось, что пока не будет детей, моя жена должна была оказывать поддержку в моей учебе. Мы думали о том, что у нас будет хорошая семья и прекрасный дом».
В настоящее время он полагается на жену в вопросах управления деньгами и детьми. Однако он опасается, что отсутствие у его жены образования (она не закончила колледж) может отрицательно повлиять на их продвижение в элитный круг избранных. Они развлекаются, они материально хорошо обеспечены. Однако цели становления карьеры Дилворта начинают ограничивать эту свободу.
«Я, конечно, не слишком хороший отец для своих детей. Это меня немного беспокоит. Я пытаюсь это как‑то компенсировать. Например, в этом году я рассчитывал провести с ними четырехнедельный отпуск. Но смог взять только неделю, так как не мог надолго оставить работу. В общем‑то, это не так, но я не могу иначе».
Изменение во временной перспективе отражается и на внешних целях. Как и многие мужчины, которые стремятся подстроиться под чувство ускорения, Дилворт установил себе временные ориентиры для достижения целей. Что же необычного в этом менеджере среднего звена? Он спланировал два пути!
«Следующая ступень: достижение уровня генерального менеджера. Это должно случиться через шесть лет, если я хочу успеть дойти до вершины. Если этого не случится в сорок четыре года (я даю себе два года дополнительно), то я попытаюсь сделать ход конем и открыть свое дело. Я всегда думал, что фермерство обеспечит мне достойный доход. С этого я начинал. Это запасной вариант, но, я думаю, это лучше, чем состариться, работая на „Дженерал Моторс“. Если я не буду уверен, что пройду весь путь до вершины, то останусь генеральным менеджером. После этого мне останется пройти четыре ступеньки, однако, как показывает опыт, прохождение этих ступенек отнимает у вас всю значимость. Например, возьмем Джона Делорона. Пока он был генеральным менеджером фирмы „Шевроле“, его фотография не сходила с газетных полос. Затем его повысили до должности исполнительного вице‑президента. Он стал отвечать за все сборочные заводы компании и перестал быть на виду. Эти должности не так хороши. Вы зарабатываете много денег, но теряете власть, которая у вас была, когда вы занимали должность рангом ниже. Возьмите интервью у Делорона, и я думаю, что это будет великолепная история».
Корпоративный вундеркинд

Джон Делорон — одна из самых легендарных и загадочных личностей в автомобильной промышленности. (Этот человек разрешил опубликовать его историю под настоящим именем.) Когда он руководил, то по всем статьям отвечал требованиям, которые «Дженерал Моторс» предъявляет к своим исполнительным руководителям. Он вышел из такого же среднего сословия, как и многие из нас, также закончил маленький технический колледж. Никто не ожидал, что он поступит в Гарвардскую школу бизнеса, где мышление развивается и начинает остро реагировать на изменения. Он сделал это.


Даже в тридцать два года, когда его наставник поставил Джона во главе отдела исследований и развития, занимающегося сектором «Понтиак», Делорон все еще оставался «самым честным и справедливым человеком в мире». Он женился на секретарше, и костюм очень быстро стал ему маловат. Все говорило о том, что «Дженерал Моторс» должна доверять этому человеку. Этот технический специалист с узким фокусом сконцентрировался на создании бампера из меньшего количества стали и добился повышения прибыли. Его мышление оттачивали на курсах Дейла Карнеги и в «Брукс Бразерз».
Если такой молодой энергичный человек достигает великолепных успехов и обладает умением убеждать, то к сорока годам он может стать начальником над всем сектором. До того как ему исполнилось пятьдесят лет, он уже зарабатывал семьсот пятьдесят тысяч долларов в год и уверенно шел к должности президента.
Все это удалось Джону Делорону. Если бы он продолжал отвечать требованиям «Дженерал Моторс», то через некоторое время мог бы стать президентом самой крупной машиностроительной компании в мире. Но Делорон ушел в религию. А что еще остается такому человеку? Большой бизнес не желает иметь дело с людьми «широкого мышления», с людьми, которые говорят (даже до нефтяного эмбарго, объявленного арабскими странами) о том, что народу нужны малолитражные автомобили, так как он этого хочет. Автомобильная промышленность хочет давать людям свою продукцию. Джон Делорон вышел в отставку в сорок восемь лет.
«Я скажу, что случилось в действительности, — сказал он в первой беседе со мной. — Когда я вошел в автомобильный бизнес, то не мог назвать вам фамилию президента „Дженерал Моторс“. У меня был конструкторский проект, я не помню, какой именно, да это и не важно, но я был полностью поглощен работой над ним. По мере продвижения вверх по карьерной лестнице я с изумлением признал грандиозное влияние автомобильного бизнеса на Америку — непостижимо!»
Став крупным руководителем, но так и не научившись пресмыкаться, Делорон вошел в ведомство Бенкса Кнудсена. Его шеф был необычайно элегантен для генерального менеджера компании «Дженерал Моторс». Он на многое открыл Делоро‑ну глаза. «Мой отец был рабочим на заводе. Работа его не интересовала. Он был алкоголиком. Бенкс Кнудсен стал моим наставником и оказал огромное влияние на мою жизнь. Это было похоже на то, как ребенку, выросшему в гетто, открывают прекраснейшие вещи в жизни».
В тридцать пять лет, глядя в зеркало своей мечты, Делорон был шокирован, увидев первое темное пятно. Это случилось во время деловой командировки в Палм‑Спрингс на конференцию фирм, торгующих автомобилями. Здесь он встретился с человеком, который был для него кумиром, почти что богом, — с президентом «Дженерал Моторс» в отставке Харлоу Кертисом. На следующий день Делорон подъехал в гольф‑клуб, чтобы побольше узнать о своем кумире.
Ему сказали, что этот человек чувствует себя очень одиноким. «Он приходит сюда на несколько часов днем и говорит со мной и моим помощником об автомобильном бизнесе. Мы абсолютно в этом не разбираемся, но слушаем его. Он так хочет выговориться», — говорил хозяин клуба.
Делорон был ошеломлен таким поворотом судьбы. Его стали мучить вопросы: «Зачем все это нужно? Почему ты делаешь это? Ты похож на одну из машин. Внезапно ты устареешь и износишься, и тебя просто выбросят. Есть ли в этом смысл?»
Однако вместо того чтобы остановиться и задуматься, Делорон попытался забыть обо всем этом, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, и в сорок лет стал самым молодым генеральным менеджером в истории «Понтиака».
В тот момент, когда его настиг кризис, связанный с серединой жизни, Делорон отчаянно старался внести какие‑то внешние изменения в свою жизнь. Он усилил давление на торговцев и поднял уровень продаж, занялся мотоциклетным спортом, отделался от жены, которая была его ровесницей, сделал себе подтяжку лица, выкрасил волосы, появлялся на дискотеках с грудастыми кинозвездами, добился великолепных результатов от сектора «Понтиак», снижавшего обороты, и женился на женщине, которая была моложе, чем дочери официальных лиц компании «Дженерал Моторс». Он усыновил мальчика, своего первого сына. Делорон стремился все успеть, на рассвете он на несколько минут забегал к сыну и убегал в свой рабочий марафон.
Очень скоро одинокая и прекрасная девушка‑подросток, чувствовавшая себя стесненно в обществе жен официальных лиц, которые были намного старше ее, сбежала от Делорона домой в Калифорнию.
Делорону было сорок шесть лет, когда его начали мучить вопросы, когда‑то оставленные без внимания. Он был на автомобильном шоу в Детройте. «Меня словно ударило. Я тратил свою жизнь, изгибая крылья автомобиля немного по‑другому, чтобы убедить людей, что они получают новую и абсолютно другую машину. Это смешно. В жизни есть что‑то более важное. Разве я делаю на этой земле то, что поручил мне Бог?» В глубине души он чувствовал стыд за свою работу в автомобильной промышленности.
Прошло еще два года. Беспокойство Делорона усилилось, когда его назначили вице‑президентом компании. Сейчас он был лишен звездного поста генерального менеджера сектора компании, где он сам руководил шоу, и оказался «в камере сгорания», в группе руководителей «Дженерал Моторс» на четырнадцатом этаже, всего лишь в нескольких шагах от пульта управления компанией. Если бы он мог чем‑то оправдать свой высокий пост! Возможностью влиять на социальную политику компании? Компания проигнорировала его недавнее предсказание о том, что повысится спрос на малолитражные автомобили. Казалось, что сейчас, когда он занял такой высокий пост, он сможет убедить коллег проявить более реалистичный подход. Его аргументы не были услышаны,
Больше всего Делорона беспокоил тот факт, что, несмотря на такой высокий пост, он оказался по рукам и ногам связанным подобно своему кумиру, о котором думал в тридцать пять лет. Находясь в двух шагах от своей мечты, Делорон наконец‑то понял, что свободы ему не будет.
Пережив свою вторую юность, он окунулся в сексуальные удовольствия, встречаясь с одними девушками и отказываясь от других. В декабре 1972 года он начал встречаться с фотомоделью, которая была в два раза моложе его, а в мае она стала его третьей женой. Через три недели он уволился из «Дженерал Моторс». Борясь со своими страхами, он заявил: «Автомобильная промышленность потеряла свое мужское начало».
Объясняя неожиданную перестройку своей жизни, Делорон говорит: «Труднее всего — отказаться от структуры, от этой подушки безопасности. Конечно, я мог бы болтаться в компании еще лет семнадцать, зарабатывая семьсот пятьдесят тысяч долларов в год даже без особого старания. Но я не могу просто болтаться. Это не мой стиль. Я живу на адреналине. Я хотел внести свой вклад. Большинство людей ждут, когда подойдет пенсионный возраст, и у них вдруг не остается ни стимула, ни энергии. Я думал, что, изменив направление своей жизни, смогу хорошо использовать оставшиеся годы и сделать то, о чем говорил».
Сблизившись с евангелической церковью, Делорон принял участие в годовом неоплачиваемом туре от Национальной ассоциации бизнесменов. Он говорил о том, что может сделать для людей компания «Дженерал Моторс», первым предложив принять программы занятости для бывших заключенных и бедноты.
«Я действительно хочу посвятить остаток жизни работе в областях, которые важны для государства, — сказал мне Делорон. — Однако я хочу получать за это плату. Я не собираюсь быть общественником. Я хочу участвовать в решении энергетической проблемы. Я должен работать в два раза больше, чем до сих пор. Но никакие деньги и успех не заменят того чувства, которое вы испытываете в глубине души, делая что‑то хорошее для людей».
Отказаться от невыполнимой мечты

«В жизни возможны две трагедии. Одна из них: невыполнение желания вашего сердца. Другая: выполнение вашего желания». Хорошие слова, типичные для Джорджа Бернарда Шоу. Может быть, в них заключена правда.


Неважно, насколько близок человек к осуществлению своей мечты, все равно все его желания не исполнятся. Он чувствует, что волшебные чары утратили силу — это в той или иной степени ощущает каждый, кто переживает кризис, связанный с серединой жизни. Это потеря волшебных надежд, которые он связывает с мечтой, когда она начинает вырисовываться. Если не принимать во внимание факторы, свойственные работе мужчины, и его личную жизнь, то останется по крайней мере один фактор, по которому можно определить, как пройдет для мужчин кризис, связанный с серединой жизни: жестко или мягко. Этим фактором является то, видит ли он свою первоначальную мечту как решение личных проблем, или реформировал ее в более реальные цели.
Хотя Делорон искренне описывает свою потребность внести вклад в жизнь общества, однако в глубине души его мучает страх перед старением и бессилием, о котором он даже не осмелился сказать. Отец Делорона заставил его почувствовать себя бессильным, когда ушел из семьи и оставил их барахтаться без средств к существованию. В то время Делорон был еще юношей. Как только он увидел мощь и силу гигантов автомобильной промышленности, его мечта обрела физическую плоть. Все было обусловлено его представлением о себе как о физически сильном, мыслящем человеке без эмоциональных переживаний. Он собирался стать всесильным.
Сегодня он не может признаться в своем страхе, потому что это разрушит его мужское начало. Вместо этого он пытается прогнать все физические признаки старения: жир, отекшее лицо и седеющие волосы, сверстницу‑жену. Как волшебник, он заново создал себе лицо, тело, жену и ребенка.
Независимо от того, какой модели поведения он придерживался в жизни, ему не чуждо желание вернуть свою мечту молодых лет (хотя он может реализовать такое желание только в фантазиях и найти достаточно отдушин для того, чтобы не подвергать опасности структуру жизни, которую он ценит). Особенно чувствительными являются люди, добившиеся большого успеха, — вундеркинды типа Делорона. Они взлетают с внутренним убеждением в том, что достижение желанного успеха принесет им полное удовлетворение и освобождение.
Из своих бесед с вундеркиндами я вынесла их понимание удовлетворения: «Когда я стану президентом (профессором; построю здание; напишу книгу; создам автомобиль; сниму фильм, который поразит всех), тогда люди признают меня, будут восхищаться мною, потянутся ко мне. Я взлечу высоко и смогу реализовать все желания, которые до сих пор не мог себе позволить».
Освобождение они представляют себе так: «Как только я стану сильным (или богатым), никто не сможет критиковать меня, приказывать мне или заставлять меня чувствовать себя виноватым. Я не хочу, чтобы со мной обращались как с маленьким ребенком».
Удовлетворение, которое они действительно ищут, является вариацией детского желания поставить себя в центр мира и удовлетворить все свои потребности. Освобождение, которое они ищут, — это освобождение от влияния «внутреннего сторожа», провоцирующего чувство вины. Впереди всего стоит неясное представление о том, что, получив возможность управлять своей судьбой, они ухватят «журавля в небе».
Однако опыт показывает, что это совершенно не так. Успех, каким бы он ни был колоссальным, не приносит всемогущества. Всегда рядом оказывается кто‑то, кто заставляет нас «плясать под свою дудку». Председатель совета директоров, акционеры, избиратели, рекламодатели или кто‑то из нашего семейного окружения, например, юная воображала‑дочь, которая презрительно бросает властному мужчине: «Ты элитарный обломок коррумпированной системы».
Кроме того, есть еще коллеги, которые редко хорошо относятся к чужому успеху. Карен Хорни отмечала: «Даже победители в американской жизни чувствуют себя неуверенно, так как считают, что люди относятся к ним со смешанным чувством восхищения и враждебности». Многие уверены, что их квалификация так же высока, как и квалификация победителя и что он оказался наверху лишь благодаря удаче, связям, отталкивающим тактическим приемам или моральным проступкам, которые готов совершить во имя коммерческого успеха или чего‑то еще. Они, в свою очередь, ждут любой возможности для того, чтобы сыграть на слабости победителя. Во многих случаях человек, который прошел долгий путь, прежде чем добился успеха, глубоко огорчается, когда коллеги набрасываются на него с критикой, в то время как он думал, что они его наконец признают и будут уважать.
Однако нельзя убеждать себя в том, что как только личность добьется успеха или станет сильной, то тотчас же автоматически пропадет голос «внутреннего сторожа». Работа, направленная на развитие личности, происходит внутри человека. Мы должны выполнять эту работу, если не хотим превратиться во взрослых детей. Только когда мы отнимем власть у этого «внутреннего сторожа», только тогда освободимся от него. Мы теряем нашего «внутреннего компаньона», который на протяжении многих лет заставлял нас чувствовать, что за нами наблюдают и мы находимся под защитой.
Радость заботы

Как же нам сгладить неизбежное несоответствие между мечтой и реальностью?


Эриксон говорит, что это становится возможным по мере продвижения через кризис и обретения производительности. Производительность означает добровольное обязательство заботиться о других людях в широком смысле этого слова. Если у вас есть дети, это еще не значит, что вы обеспечиваете производительность. И если у вас их нет, это не означает, что вы препятствуете производительности. Определение Эриксона включает в это понятие становление более продуктивной и творческой личности. Взрослые, которым не хватает чувства производительности, предупреждает он, будут переживать продолжительный период застоя. Часто такие люди начинают баловать себя, словно свое собственное единственное дитя.
Многие мужчины в сорокалетнем возрасте направляют свою энергию на продвижение по жизни. Они начинают получать удовольствие от обучения других людей или от борьбы за социальную справедливость. Некоторые мужчины, так же как Делорон, отходят от чистых материальных ценностей. Другие становятся консультантами. Я знаю биржевого брокера, который все еще делает деньги, но в свободное время помогает спасать еврейских беженцев по всему миру. Более спокойные мужчины, движимые чувством долга и ответственности, могут начать работать в правительстве или муниципалитете и выполнять работу, которую никто не хочет делать, но которая должна быть сделана. Другие мужчины могут не заметить изменений в работе или не признать изменение своих интересов, однако, оставаясь работать в корпорации, все больше посвящают времени обучению молодых мужчин, улучшению качества продукции или услуг в социальной сфере.
Проблемы производительности

На каждого промышленного или финансового магната, который затем становится филантропом, и каждого руководителя предприятия, который становится наставником, приходится несколько десятков менеджеров среднего звена, считающих, что они не будут хорошими менеджерами, пока не начнут получать проценты с продажи освежителей для рта. Почувствовав свою значимость при анализе прибыли и потерь, они подсчитали все ценности корпоративной системы. Нескольким американским компаниям было предъявлено обвинение в том, что они сделали из производительности бизнес. Сколько раз менеджер в середине жизни, желающий освободить от канцерогенных ингредиентов удобрения или внедрить новый надежный и полезный продукт, который не обещает такой же прибыльности, как освежитель для рта, услышит в свой адрес: «А вы скажите это акционерам!»


Переживая за защитными решетками кризис, связанный с серединой жизни, многие менеджеры среднего звена понимают, что они дешевы и их много. Когда им стукнет сорок лет, они уже знают свой потолок. Молодые сотрудники представляют для них угрозу, поэтому они стараются их не обучать. Вместе с конфликтом производительности они испытывают страх перед риском, который усиливается с каждым днем.
Однажды вечером на банкете я сидела между двумя сорокалетними бородачами. Они занимались разработкой туалетной воды в одной из компаний по производству косметики в Калифорнии, которая насчитывала в своем составе четыреста менеджеров среднего звена. Седобородый мужчина обратился к чернобородому и сказал, что недавно видел старого приятеля по колледжу: «Помнишь, он был чемпионом по прыжкам в воду». — «Ну, скажешь тоже, чемпионом. Когда его отправили на Олимпийские игры, он был только запасным в команде».
Седобородый невозмутимо продолжил свой рассказ. По его словам, их бывший коллега летает по всей стране и участвует в открытии торговых центров. Он прыгает с крыши на маты. Он стал «человеком‑бутылкой шампанского». Как‑то он упал мимо матов и сильно повредил позвоночник, после чего несколько месяцев провел в больнице. Тем не менее, сейчас он снова продолжает прыгать с крыш. "Ты можешь себе представить, как себя чувствует человек, который летит на самолете в Де‑Муан,
зная, что может умереть при прыжке с крыши на газоне перед торговым центром?"
Чернобородый ответил: «Я не уверен, сказал бы я своим детям, что занимаюсь прыжками с крыш и что это и есть моя работа. Мне пришлось бы все время ходить вокруг да около, говорить детям чепуху и держаться за работу, которую я ненавижу».
Мужчина, чувствующий, что его не поняли и не оценили по достоинству, часто переживает бурю в душе. Эти переживания вызывают у него язву и избыточный вес. Он сидит в ресторане, ест, опухает, говоря себе, что он «не должен, но пришло время», а потом приступает к медленному самоубийству. Любой человек, который хочет ему помочь, подтолкнуть к пересмотру приоритетов, — жена, друг, консультант по менеджменту — становится его врагом. Он может прибегнуть к самообману: начать выпивать или превратиться в ипохондрика, считать жену монстром, оставить семью, — прежде чем обратит внимание на тот беспорядок, что творится у него внутри. Если бы ему нужно было рассмотреть десятую часть того, что делает его таким жалким, он бы не обращал внимания на остальные девять десятых. Однако переоценка приоритетов означает изменение многих аспектов его старой жизни, поэтому он предпочитает ничего не менять.
Идеальным решением для него было бы освободиться от машин, закладных и шестидесятичасовой рабочей недели и направить дух на изучение других вариантов деятельности или взаимопонимания, на обдумывание которых у него не хватало времени, так как он был одержим идеей «добиться успеха». Никто не может дать человеку готовое решение. Я знаю несколько мужчин, которые присоединились к добровольным пожарным дружинам и хорошо себя чувствуют, работая физически и заботясь об общинах. Другие идут в кулинарную школу, или изучают поэзию галлов, или проводят выходные в мотеле с женой, заново познавая ее. Результатом таких выходных, проведенных в любви и беседах, может стать решение: «Давай, попытайся сделать это». Начните совместное предпринимательство, которое вы так долго откладывали в сторону.
Смелость изменить карьеру

Теперь многим администраторам необходимо приспосабливаться. Они хотят выйти в люди, но часто на деле узнают, что это очень тяжело, и в конце концов получают лишь работу квалифицированного рабочего.


Я проверяла это наблюдение с помощью Джеймса Келли, консультанта по менеджменту, прошедшего обучение в Гарварде. Он активно работает с администраторами крупных компаний и согласился мне помочь. Исходя из своего обширного опыта, он считает, что «для нас ясен мужчина, который проработал двадцать лет в крупных компаниях и достиг высокого уровня компетентности. Однако этого недостаточно для того, чтобы перейти в верхний эшелон руководства и получить власть и престиж. Он и так занял в бизнесе более высокое положение, чем заслуживает. Он получает слишком много денег за свой труд — больше, чем зарабатывает на нем корпорация. Он знает это. Они тоже знают это. Но если его поставят на какую‑то другую должность пониже, то он будет считать, что его не оценили по достоинству».
У консультанта по менеджменту есть два способа обращения с менеджерами среднего звена, которые находятся в кризисе, связанном с серединой жизни. Одного человека он убеждает, что должность, которую тот занимает, соответствует его знаниям и опыту и он хорошо проявляет себя в ней. Однако ему не следует мечтать о том, чтобы стать президентом компании, это просто неразумно. Другим он говорит буквально следующее: «Убирайся. У тебя много денег и времени. Начни что‑нибудь другое». Сколько времени реально потребуется менеджеру среднего звена дтя такого изменения — это уже другое дело.
«Для этого обычно требуется несколько лет, — говорит Келли. — Эти мужчины являются трудоголиками, им страшно остановиться и оказаться в застое. А они должны отказаться от работы, которую хорошо знают, и начать какое‑то другое дело. Это очень сложно».
Вы можете спросить: «Зачем нужна вторая карьера?» Вот простой факт. Люди живут дольше и поддерживают хорошую физическую форму, если не принимали на себя обязательства выполнять одну и ту же работу в течение сорока лет, тем самым предопределив свой застой. Вторая карьера — это возможный путь реализации нашей жизненной энергии.
Многие администраторы начинают думать так же. По результатам исследования Американской ассоциации менеджмента, в 1972 году семьдесят процентов менеджеров среднего звена собирались в обозримом будущем изменить карьеру. Это не говорит об их неудовлетворенности своей работой. Скорее, они «активно ищут сферу новых интересов, чтобы сделать карьеру».
Мужчина, который считает, что обязан постоянно поддерживать жену и детей, не может, наверное, рассчитывать на удачную новую установку в середине жизни. Или все же может?
Ход конем

Добросовестно проработав тридцать лет в крупной нефтяной компании, мистер Гиффорд попросил перевести его в Мэйн. Его просьбу удовлетворили и сказали, что он может приступить к работе в Мэйне. Сумма, указанная в следующем чеке на зарплату, была вполовину меньше той, что он получал в Бостоне. Никаких предупреждений не было.


Его сын, молодой Гиф, посмотрев на это, по окончании колледжа пошел работать в маленький местный театр. Это была неустойчивая жизнь без каких‑либо надежных обязательств (он, например, не мог бы сказать, почему женился), но, тем не менее, в течение семи лет это была приятная жизнь. Затем он стал быстро взрослеть. Это совпало с разводом. Гиф знал, что ему делать на следующем этапе: он хотел стать помощником по связям с общественностью у сенатора. Ему было двадцать девять лет.
Воодушевленный своей идеей, он поехал в Вашингтон. Очень скоро он убедил женщину, к которой всегда стремился, отказаться от своей независимости, скитаний по Европе и мечты получить степень бакалавра. Она вышла за него замуж, и у них родился ребенок.
«Чувство власти… Маленький мальчик из Мэйна внезапно оказывается в столице страны. Знакомится с ведущими журналистами, называет их по именам. У него появляется чувство, что он обладает влиянием. Если он читает газеты и находит что‑то, требующее исправления, то звонит сенатору. Он прекрасно зарабатывает, может позволить себе обедать в городе. Вся система его жизни была безопасной и удобной».
Периоды обретения корней и расширения в личной жизни и в профессиональном влиянии для тридцатилетнего Гифа были чудесными.
Однако положение изменилось, когда сенатор, на которого работал Гиф, решил выдвинуть свою кандидатуру в президенты. Мужчины вокруг Гифа начали подниматься как на дрожжах, так как сенатор был сейчас постоянно в центре внимания. По естественному закону выживания в Вашингтоне, когда так много людей начинают наделять властью, пускай эфемерной, право действовать по доверенности делает одних членов сенаторской команды жадными, а других — озлобленными.
«Я приходил вечером домой совершенно опустошенный. Я больше уже не мог играть с детьми. Я даже не мог говорить. После рюмки вина усталость проходила, и я мог рассказать жене, что произошло за день. Она по сути своей оптимистка и старалась меня поддержать. Но у меня было такое чувство, что я стал пленником. Сенатор мог позвонить в три часа ночи. Затем нас начали раздражать поездки. У меня крепкий тыл, дом, семья, но я чувствовал, что не принадлежу самому себе».
Это типично для людей в тридцать пять лет. Обозначив границы своей беговой дорожки, многие из нас начинают еще стремительнее ползти по этой горе к вершине успеха.
Реакция Гиффорда была другой. Он остановился и огляделся вокруг. «Конечно, прекрасно было бы работать на президента, но если это не получится, что я буду делать? Мне скоро исполнится тридцать пять лет, а я не имею ни профессии, ни независимости. Я мог бы, конечно, вернуться к руководству театром, но где? Я не мог бы начать все сначала. Так какие у меня были варианты? Мне нужно было посмотреть на вещи реально, а реальностью для меня был Мэйн. Как только я сказал сенатору, что ухожу из его команды, я уже не мог больше ждать ни минуты, ни секунды».
У Гифа было столько же обязательств перед семьей, сколько у обычного среднего мужчины, возможно, даже больше: от двух браков у него было пятеро детей. Тем не менее, интуиция подсказывала ему: «Отправляйся в Мэйн, пока не поздно». Он последовал этому совету. Следующие два года промелькнули как одно мгновение. Он работал на губернатора Мэйна, одновременно искал возможности для осуществления своих обязательств, окончил курсы по торговле недвижимостью и открыл собственное риэлтерское бюро.
К сорока годам Гиф стал независим. Торговля недвижимостью — очень тяжелое дело, однако он занимается этим с огромным оптимизмом. Когда у него нет дохода, они с Энни живут на свои сбережения, но это тоже хорошо. Зимой они устраивают себе отпуск и отправляются кататься на лыжах.
В результате того, что Гиф произвел переоценку ценностей в тридцать пять лет при переходе к середине жизни, его не страшит первое проявление чувства, которое приходит к мужчинам к сорока годам, заставляя их ощущать себя экспрессивными, мягкими как женщины, заботящимися о семье. И действительно, он получает удовольствие от того, что дает волю этому чувству, а не стремится его подавить. «Я сказал Энни, что она может вернуться на работу в любое время, когда захочет. Если она сможет достаточно зарабатывать, пожалуйста, я останусь дома и буду смотреть за детьми. Я их обожаю. И, если честно вам сказать, сейчас я люблю красить дома и строить коттеджи».
Кризис, связанный с серединой жизни, стоит не только денег, он стоит большего: по мере продвижения в нем мы отказываемся от безопасности. Если мужчина настаивает на сохранении или принимает, не моргнув глазом, статус‑кво в распределении ролей, согласно которым все материальные тяготы будут только на его плечах (и многие делают это), то он не сможет увидеть свет в конце туннеля. Он просто окажется зацикленным. Умирая, он скажет жене: «Дорогая, страховка оплачена», так как собирается заботиться о ней даже после смерти.
Если средняя супружеская пара собирается найти обновление в середине жизни, то раннее распределение ролей между добывающим хлеб мужем и заботливой женой должно быть пересмотрено. Это, конечно, легче сказать, чем сделать. Коммерческие способности жены зависят от модели поведения, которой она придерживалась до сих пор. Появляются субъективные вопросы: хочет ли она, осмелится ли предпринять попытку сделать это? Желает ли он, чтобы жена вышла на независимую орбиту, или боится соперничества? Она должна столкнуться с проблемой внутренней женской робости. Он должен побороть в себе комплекс Атласа.


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   41




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница