Варианты классификации стратегий управления персоналом I. Миссия организации и особенности стратегии и политики управления персоналом



Скачать 118.24 Kb.
Дата25.04.2016
Размер118.24 Kb.
К теме 3 «Стратегия и политика управления персоналом организации»
ВАРИАНТЫ КЛАССИФИКАЦИИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
I. Миссия организации и особенности стратегии и политики управления персоналом (по результатам исследования профессора Герчикова В.И.)1

Выделяются шесть основных компонентов, различные сочетания которых и составляют миссию обследованных организаций.



Прибыль: «Главная цель и смысл деятельности любой бизнес организации. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи».

Клиенты: «Если у вас будут постоянные и надежные клиенты, будет и все остальное – и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой сотрудники».

Дело: «Наше дело нужно людям. И мы должны делать его на мировом уровне. И тогда будет все – и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди».

Работники: «Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме, он обеспечит все – и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие дела».

Развитие: «Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие – это единственная основа долговременного успеха любой фирмы».

Территория (населенный пункт): «Каждая фирма существует в конкретном времени и месте. Наш бизнес не отделим от данной территории – и жить, и развиваться, и погибать мы можем только вместе. Наша взаимная заинтересованность – залог наших общих успехов».
Особенности политики управления персоналом при первенстве отдельных компонентов миссии организации:

Прибыль


Получение максимальной прибыли может быть ведущей составляющей стратегии организации в следующих случаях (приблизительно в течение 0,5 – 1,5 года):

Отношение к работнику в этом случае, как к одному из видов ресурсов. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае – экономия на всех затратах – найме, обучении, оплате труда и т.д.

Работниками массовых профессий в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и экономная политика найма – только взамен увольняющихся работников или при заметном расширении работ. Если же объемы работы сокращается, работников без сожаления увольняют.

Организация работы индивидуальная. Активность работника не ожидается и не стимулируется. Обучение персонала не проводится, ограниченные средства могут быть выделены только на оплату посещения отдельных курсов или специальных семинаров для руководства и уникальных специалистов организации.

В таких условиях у персонала преобладает инструментальный и люмпенизированный тип трудовой мотивации. Поскольку работниками не дорожат, оплата труда невысока. В качестве стимулирования труда широко применяются наказания. Внимание к социально-бытовым проблемам сотрудников не наблюдается.

Коммуникации между руководством и работниками минимальны. Конфликты решаются в индивидуальном порядке, профсоюзы отсутствуют. Все вопросы управления персоналом решает высшее руководство организации.

Клиенты


Максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов может быть основой стратегии организации, если:

  • речь идет о профильном для нее бизнесе и круг ее клиентов ограничен;

  • если фирма работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов;

  • если работа фирмы ориентирована на определенную социальную группу (состоятельные клиенты, дети и т.д.);

  • если организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их, и через них расширяет круг потребителей.

Работник в такой фирме – активный коммуникатор. Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности.

В организации труда преобладает закрепление работников по группам клиентов. Режим работы может быть относительно свободным.

В обучении персонала особое внимание уделяется изучению рынка, работе с клиентами, изучению особенностей предлагаемых товаров.

В таких условиях у персонала преобладает инструментальный и профессиональный типы трудовой мотивации. Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы – сохранение и рост числа клиентов. Широко используются денежные стимулы (например, премирование). Наказания не эффективны, но достаточно широко используются. Внимание к социальным потребностям работников ограничено. Коммуникации между руководством и работниками ограничены только информацией о клиентах.



Дело


Этот компонент миссии организации может оказаться преобладающим, если:

  • организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, жилье, транспорт);

  • организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг).

Работники в такой организации воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников, как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда. Так, при найме отдается предпочтение кандидатам, имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса.

Преобладает командная организация работы. Активность работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей. Очень хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост.

Среди работников преобладает профессиональный тип трудовой мотивации. Оплата труда достаточно высокая, что позволяет организации иметь действительно профессионалов. Для поощрения используются различные варианты морального и материального стимулирования.

Коммуникации между руководством и работниками широко развиты. Регулярное информирование персонала по всем аспектам деятельности организации.



Работник


Этот компонент может быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.

Работник здесь – больше чем ресурс, полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации. Сама организация представляется единой семьей, и приверженность работника фирме становится более важной, чем его квалификация.

В таких организациях предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь принимаемым предъявляются требования, в том числе, и к личностным качествам. В процедурах отбора широко используются психологические методики.

Такие фирмы отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанностей, взаимозаменяемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение и развитие происходит для всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации примерно в равной степени преобладают профессиональный и патриотический типы. Система оплаты труда отличается относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных надбавок и доплат, различных форм стимулирования. Высокое внимание к социально-бытовым потребностям работников.

Коммуникации между руководством и персоналом широко развиты. Информация полностью открыта, очень часто происходят совместные обсуждения, учитываются предложения персонала. Имеется профсоюз. Система управления персоналом представлена в классическом японском стиле.



Развитие


Данный компонент – основа миссии:

  • крупной диверсифицированной компании;

  • организации, занимающейся некой инновационной деятельностью.

В таких организациях отношение к работнику как к основному источнику и средству развития. Ориентация на постоянные изменения бизнеса порождает постоянную потребность в развитии персонала и постоянном стимулировании инновационной активности работников.

Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы.



Следует отметить, что развитие может пойти по разным стратегиям, от этого будет зависеть и специфика управления персоналом.

Функции управления персоналом

Вертикальная или технологическая (профильная) интеграция

Создание новых видов бизнеса (непрофильная интеграция)

Общая философия

Ставка на развитие существующего персонала, на работников, стремящихся к развитию.

Развитие осуществляется за счет притока «новой крови», готовых специалистов.

Формирование кадрового состава

Преобладает внутрифирменный найм, прием со стороны ограничен. Повышенные требования к квалификации и опыту работы. Нормой является перемещение работников между подразделениями.

Преимущественный найм со стороны (сначала на временную работу, затем перевод в штат, если бизнес перспективен). Периодические сокращения и увольнения при закрытии малоэффективного бизнеса.

Обучение и развитие

Ставка на внутрифирменное обучение и развитие всех групп персонала.

Внутрифирменное обучение ограничено и дифференцировано по профессиям и подразделениям.

Мотивация, оплата труда, стимулирование

Преобладает патриотический тип трудовой мотивации. Оплата повременная или по должностным окладам, высокая доля постоянной части заработка.

Преобладание профессионального типа трудовой мотивации. Оплата дифференцирована по видам бизнеса. Высокая доля переменной части заработка в зависимости от успешности бизнеса.

Социально-бытовые вопросы

Постоянное внимание.

Минимальное внимание.

Территория


Этот компонент миссии может оказаться ведущим, если:

  • бизнес организации ограничен определенной территорией (например, добыча и первичная переработка сырья, градообразующие предприятия, туристические фирмы);

  • организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории;

  • ставится задача захвата новых территорий.

Большинство работников таких организаций тесно связано с территорией. В политике управления персоналом такой организации наблюдается акцентирование связи с территорией, например, преимущественный найм людей, живущих на данной территории.

В организации хорошо поставлено обучение (первичное и переобучение).

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйский типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль. Повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Есть профсоюз. Функция управления персоналом может осуществляться лично первым лицом или его заместителем по управлению персоналом.

II. Особенности стратегии и политики управления персоналом в зависимости от концепции управления организацией2

Современными концепциями управления организацией являются контроллинг и реинжиниринг.



Концепция контроллинга является одной из наиболее широко применяемых в настоящее время в управлении бизнес - организациями и одной из самых эффективных современных концепций управления. Наиболее широко применяется на промышленных предприятиях.

Контроллинг – это системная интеграция всех инструментальных средств управления предприятием, таких как прогнозирование, анализ, планирование, контроль и методы регулирования инвестиционной, производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Основными особенностями контроллинга являются:


  • тотальное и системное планирование состояния, деятельности предприятия и его управления;

  • организация жесткой системы контроля с обязательным прогнозированием последствий и анализом эффективности всех управленческих действий, результатов деятельности организации;

  • оценка всех решений, их последствий, планируемых действий и их результатов по одному критерию – динамике эффективности ведения бизнеса.

Суть контроллинга – в организации системы обратных связей, без которых управление теряет реальную основу.

Исходя из данной концепции управления предприятием, концепция управления персоналом выглядит следующим образом. На этапе стратегического планирования в соответствии с общей концепцией бизнеса планируются потенциал предприятия и его структура, разрабатывается инвестиционная программа. Одним из элементов инвестиционной программы является планирование развития персонала, то есть планирование затрат на реализацию программы развития персонала предприятия.

Далее следует разработка плана по персоналу, в том числе: расчет потребности в персонале на план производства, план подготовки и обучения персонала, план найма и увольнения персонала, план заработной платы, в том числе уровень заработной платы по категориям и подразделениям, системы стимулирования.

Безусловно, программа развития и план по персоналу не являются догмой и должны быть подвержены постоянной корректировке, которая происходит в процессе контроля эффективности данных мероприятий и оценки результатов.



Первые решения «контроллингового» характера в управлении появились в конце 19 века. Так в 1892 году компания «General Electric Company» (США) одной из первых ввела должность контролера с широкими функциями контроля финансово-хозяйственных и производственных процессов в организации. В 1944 году был создан исследовательский Институт по вопросам контроллинга.

В России концепция контроллинга также завоевывает популярность. Данной концепции в управлении придерживаются крупные компании, например, ЮКОС, «Северсталь» и другие.
Концепция реинжиниринга представляет собой оптимизацию бизнес процессов (процессов исполнения основных функций), в результате которых возникает продукт (услуга), наилучшим образом удовлетворяющий запросы потребителя и приносящий планируемый доход.

Инжиниринг – проектирование бизнес процессов. Реинжиниринг – их перепроектирование.

Главным идеологом этого направления считают Майкла Хаммера, который ввел этот термин в деловой лексикон. Согласно его определению:

Реинжиниринг – это фундаментальные, радикальные, существенные изменения существующих на предприятии (в организации) процессов. Изменения, вследствие проведения которых результаты улучшаются не на проценты 10 или 50, а в разы (два, три, пять).

Таким образом, в основе реинжиниринга лежит процесс, а не традиционная функция. Потребность формулируется от процессов, а не от подразделения. В этом случае функциональное подразделение, как самостоятельная единица организационной структуры исчезает. Это переход от функциональных подразделений к командной работе (процессным командам). Члены таких команд коллективно отвечают за результат процесса.

Процессная форма организации существенно меняет ответственность и роль персонала на предприятии (в организации). Здесь работники заняты не исполнением операций, а получением результата. Меняется цель исполнителя: от удовлетворения требований начальника к удовлетворению требований клиента. Работники должны сами разрабатывать правила работы для себя, а не ждать, когда им это правила установят.

Данная форма организации труда предполагает изменение критериев оценки результата и принципов оплаты труда. Результат становится главным критерием оценки труда и основой оплаты. Кроме того, процессная форма организации труда создает сильную мотивацию к повышению уровня квалификации без искусственного стимулирования.

Изменяется и принцип продвижения по служебной лестнице. Новая организация не предполагает движения от начальника бюро, к начальнику отдела и так далее. Количество иерархических уровней должностей ограничено. Есть менеджеры проектов-процессов и исполнители. За хорошую работу предусматривается вознаграждение. Вознаграждение с продвижением по службе не связано никак. Менеджером становится тот, кто умеет организовать работу досконально по всему процессу.

Переход к процессной форме организации труда предполагает изменение организационной структуры от функциональной к матричной или проектной. Команды работают на результат без административного вмешательства, а не выполняют функции, как отдел, при жестком контроле вышестоящего начальника.

Меняются принципы работы менеджеров. Отпадает необходимость в постоянном и жестком контроле исполнения действий работников, тщательном оперативном планировании. Но возникает необходимость в работе с людьми, управлении персоналом, то есть планировании и подготовке кадров, регулировании отношений между работниками, разрешении различных конфликтов.



Изменяется и содержание внутренних коммуникаций - это обмен профессиональной информацией.

Наиболее показательный пример реинжиниринга – метод стендовой сборки легковых автомобилей, примененный в шведском концерне «Вольво».

Или реорганизация шведской авиакомпании SAS. Персонал был организован в команды по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс организации полета от регистрации билетов на входе, до выдачи багажа на выходе. Команда состояла из персонала, работающего как на земле, так и в самолете.


1 Управление персоналом, 1999.

2 Организация и управление фирмой: Учебно-методическое пособие. Часть I. /Под ред. А.А. Кудинова. – Заволжье-Москва, 2001.

Каталог: ucheba -> files
files -> Методы диагностики организационных конфликтов
files -> 1 глава управление индивидуальной, групповой и организационной результативностью 3
ucheba -> Урок кубановедения, 1 класс. Тема урока: «Школьная дружба». Тип урока: вводный
ucheba -> «Актуальные ценностные конфликты как тематическая база современной американской поэзии»
files -> Лекция Введение в оргповедение 3 Основные подходы оп: 3 оп изучает организацию на 3-х уровнях: 4
files -> Литература по данному курсу: Есть в наличии в библиотеке
files -> 1. Предпринимательство сущность, экономические и социальные функции 3
files -> Вопросы к первому семинару Что имеется в виду под утверждением о том, что социология не занимается тем, что называют «человеческой натурой»


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница