Показатели, снижающие и стимулирующие трудовой вклад работника

Показатели, снижающие и стимулирующие трудовой вклад работника.

КТВ рассчитывается как сумма коэффициентов упущений и достижений в работе по формуле: Кj = 1+ Сумма(Wj) J=1

27. Эффективность управления персоналом. Факторы, оказывающие влияние на эффективность управления персоналом.

Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:

1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);

Критерии оценки эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников

2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия);
Социальная эффективность управления персоналом в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависимость жить от форм и методов работы с каждым работником.

3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную оформленность предприятия)

Все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

1. ограниченность ресурсов;

2. взаимозависимость задач;

3. несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

4. статусы;

5. плохая коммуникация;

6. черты характера индивидов.

Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).

28. Оценка экономической эффективности управления персоналом.

При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить па вопросы, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере способствует осуществлению миссии предприятия (организации). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

o организационные факторы - рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

o экономические факторы - прежде всего, система материального поощрения и материальной ответственности;

o технические факторы - технический уровень, механовооруженность труда, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

o физиологические факторы - главным образом, санитарно-гигиенические условия труда;

o социально-психологические факторы - межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

29. Конфликты в организации: причины, конфликтная ситуация.

На практике широко распространены следующие три основных типа конфликтогенов:

• 
  стремление к превосходству;
  
• 
  проявления агрессивности;
  
• 
  проявления эгоизма.
  

б) инновационные конфликты;

в) позиционные конфликты (конфликты значимости);

г) динамические конфликты (групповая динамика).

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

а) личность—личность (межличностные);

б) группа—личность;

в) группа—группа (межгрупповые);

г) внутриличностные.

Выявление причин возникновения конфликтной ситуации в практическом функционировании организации имеет важное значе­ние. Без знания причин возникновения конфликтов их невозможно Успешно устранить. Причинно-следственные связи организацион­но конфликта прослеживаются в его динамике, острота протекая которой определяется правильностью определения причины проблемной ситуации.

Традиционно возникновение конфликта обусловлено следующими видами причин:

• 
  субъективно-объективные;
  
• 
  правленческие;
  
• 
  психологические;
  
• 
  личностные
  

1) из предконфликтной ситуации (латентный период);

2) открытого конфликта (собственно конфликт):

а) инцидента (начало конфликта);

б) эскалации (развитие) конфликта;

в) завершения конфликта;

3) послеконфликтного периода.

30. Способы регулирования конфликтов.

Существуют различия по времени протекания конфликтов. Это зависит от того, какие стороны в нем участвуют. Если условия экстремальны, то конфликты развиваются ускоренно. Результаты того или иного конфликта находятся в зависимости от его длительности. Если конфликт длителен, то уменьшается его деловая и увеличивается эмоционально-личностная основа. В случае криминального конфликта имеет место быстрая эскалация, которая завершается применением насилия. Частота конфликтов находится в зависимости от циклических изменений характера совместной деятельности в течение года.

По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянным присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации.

31. Конфликты между руководителем и подчиненными.

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение менеджера (руководителя) и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства.

Менеджер (руководитель), обличенный своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться.

Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция менеджера (руководителя) не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива. Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству его работы, сроки и виды контроля. И лучший контроль - систематическое внимание к работе подчиненного. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Важно помнить - ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника. Менеджер (руководитель) должен при этом учитывать следующие общие правила:

• 
  первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;
  
• 
  необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;
  
• 
  ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно;
  

Менеджер (руководитель) призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм менеджера (руководителя), его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Менеджер (руководитель) должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством, добиваться компромисса.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

• 
  взаимная неприязнь сторон;
  
• 
  нарушение единства общественных и личных интересов;
  
• 
  игнорирование норм законодательства;
  
• 
  несоблюдение моральных принципов;
  
• 
  игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины;
  

32. Основные методы управления конфликтной ситуацией.

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

3. Метод уступок и приспособления - Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

4. Метод сглаживания - Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

5. Метод скрытых действий - Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

6. Метод «быстрого решения» - Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

7. Метод компромисса. Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

33. Тактика разрешения межличностных конфликтов.

2. Пренебрежение противоречиями. Жесткость доказательства, активность взаимодействия средней степени. Улаживание проблем, которые могут осложнить обстановку. Акцентирование внимания на своей точке зрения. Тактика применяется в том случае, когда нужно утвердить свою позицию, но когда нет полномочий по управлению другими лицами. Уместна она также тогда, когда нет времени для всесторонней дискуссии или когда оппонент не готов к осознанию всех событий.

3. Доминирование. Жесткость доказательства, высокая активность взаимодействия. Используются методы убеждения, внушения, поощрения и наказания. Тактика применяется в условиях, когда нет времени для дискуссии, когда руководитель уверен, что лица, вовлеченные в конфликтную ситуацию, ничего дельного предложить не смогут или когда свою точку зрения руководитель считает единственно правильной.

4. Апелляция к установленным «правилам игры». Средняя степень гибкости доказательства, пассивное взаимодействие. Соглашение с оппонентами по поводу того, что нужно руководствоваться общепринятыми нормами или инструкциями. Широко используются документы по правовому регулированию отношений. Тактика применяется в том случае, когда любые действия оцениваются значительно выше, чем бездействие. Тактика уместна, когда требуется показать свою приверженность узаконенным ритуалам.

5. Компромисс. Средняя степень гибкости доказательства, средняя степень взаимодействия. Соглашение по поводу осуществления, несмотря на то что точки зрения остаются различными. Тактика применяется в тех случаях, когда стороны убеждены, что сближение не произойдет. При этом стороны считают, что принятие какой-то иной линии поведения может оказаться пагубным. В результате обе стороны действуют под своими лозунгами, но оглядываются на договоренность.

6. Взаимные уступки. Средняя степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Уступка оппоненту по какой-то проблеме и получение уступки в ответ. Тактика действий заключается в неоднократном предложении разумной уступки. Тактика может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок им обойдется значительно дороже.

7. Уступка оппоненту. Высокая степень гибкости в доказательстве и пассивность во взаимодействии. Несмотря на расхождение во взглядах, один оппонент воздерживается от противоборства: он рассматривает эти взгляды как несущественные. Другая сторона считает свои взгляды важными. Такая тактика уместна также в том случае, когда за счет уступки по тактическим вопросам можно обеспечить выигрыш по стратегическим.

8. Воодушевление оппонента. Высокая степень гибкости доказательства, средняя степень взаимодействия. Содержание действий: воодушевление, призыв индивидов к разрешению проблемы, выражение готовности оказать всемерную помощь. Тактика применяется в тех случаях, когда другая сторона способна, но не уверена в разрешении проблемы.