Управление конфликтами и стрессами в библиотеке 1 Конфликты в библиотечном коллективе, причины их возникновения



Скачать 28,41 Kb.
Дата02.05.2019
Размер28,41 Kb.
ТипГлава
Глава 2. Управление конфликтами и стрессами в библиотеке

2.1 Конфликты в библиотечном коллективе, причины их возникновения

2.2 Разрешение конфликтов с помощью занятий

Заключение

Глава 2. Управление конфликтами и стрессами в библиотеке

2.1 Конфликты в библиотечном коллективе, причины их возникновения


Конфликты, происходящие в библиотеке, подразделяют на 3 группы: «библиотекарь-библиотекарь» (включая «руководитель-подчиненный»), «читатель-библиотекарь», «читатель-читатель» [4, с. 12].

В системе «читатель-читатель» конфликты в основном носят спонтанный и быстроустраняемый характер. Причины столкновений среди пользователей различны, например, при получении новых поступлений, при нарушении очереди при обслуживании, при выборе книг, находящихся в открытом доступе и т. д.. Однако большинство конфликтов в библиотеке возникают при обслуживании читателей. Нередко возникают конфликты, связанные с ограниченностью финансовых, трудовых и материально-технических ресурсов, что означает:



  • недостаточную экземплярность литературы, пользующейся спросом;

  • невозможность выдачи определенной литературы на дом;

  • недоступность сетевых информационных ресурсов;

  • недостаточное число мест в читальных залах; медленное выполнение читательских требований;

  • очередь на кафедрах обслуживания;

  • высокая плата за услуги библиотеки, с точки зрения читателей платные услуги низкого качества.

Основными методами разрешения конфликтов на почве вышеперечисленных проблем являются постоянная модернизация библиотечных процессов и усиление связей библиотеки с другими учреждениями для более полного удовлетворения читательских запросов. Если библиотекарь понимает, что удовлетворить запрос конкретного читателя не может, он должен обязательно объяснить причину, также перенаправить читателя в те учреждения, где его запрос может быть удовлетворен.

Немалая часть конфликтных ситуаций вызвана социально психологическими причинами. В 1990-е гг. социологические исследования показали, что в то время как многие читатели больше ориентируются на библиотеку как сферу обслуживания, библиотекари часто сравнивают свою деятельность с творческим трудом. По этой причине возникают психологические барьеры в библиотечном общении, которые могут привести к недопониманию между библиотекарем и пользователем, и, как следствие, к конфликтным ситуациям.

Также частой причиной конфликта становится не информированность, как пользователей библиотеки, так и самих библиотечных работников. Причина не информированности читателей: низкий уровень информационной культуры сложность использования традиционных и электронных поисковых систем, их неоперативное реагирование на изменение спроса неопределенность информационных потребностей. Именно знание причин, которые приводят к конфликтным ситуациям, способствует предотвращению их в дальнейшем.

Конфликты, причиной которых являются столкновения взглядов, позиций общающихся, эмоциональны и поэтому сопровождаются определенными трудностями в их разрешении. Особенно деструктивны ситуации при совпадении ценностных конфликтов и конфликтов ограниченных ресурсов или ценностных и функциональных. Если пользователь рассматривает библиотекаря как помощника в поиске информации, то он адекватно воспринимает ее отсутствие. Однако если пользователь не доверяет библиотекарю, а библиотекарь не может или не стремится оказать помощь, то конфликт, возникший по объективным причинам, может перейти в эмоциональную сферу. Библиотечному персоналу необходима этическая регламентация внутренних взаимоотношений и отношений с пользователями библиотеки.

Разработка профессиональных этических норм является показателем развития профессии и зрелости профессионального сознания [2, с. 136]. «Кодекс профессиональной этики российского библиотекаря» обязывает его выстраивать взаимоотношения с пользователями на основе уважения и доброжелательности. Данный кодекс также означает благожелательное общение в библиотечном обслуживании, вежливое отношение к пользователям. Запрещается грубость, пререкания, уклонение от своих прямых обязанностей, требуют чуткого, внимательного отношения к читателю. Библиотекарь, который следует правилам библиотечного этикета, формирует у себя такие черты, как вежливость, тактичность, точность, исполнительность и обязательность. [1, с. 33-34]. В "Кодексе профессиональной этики российского библиотекаря" излагаются этические нормы - стандарты профессионального поведения, соответствующие задачам библиотечной профессии, которых рекомендует придерживаться Библиотечная ассоциация России. Основное содержание данного кодекса освещает прежде всего такие вопросы, как обеспечение открытого доступа к информации, предоставление комфортных условий для пользователей, отсутствие дискриминации в обслуживании и т. д. [3, с. 58].

Важнейшими качествами библиотечного работника, обслуживающего читателей, является сохранение самообладания в любых ситуациях. Библиотекарь должен уметь контролировать свое поведение, речь и жесты. Правила этикета особенно важны для библиотекаря при предотвращении конфликтных ситуаций. При конфликтах эти правила служат защитным средством работника от оскорблений и бестактности читателей. Стоит отметить, что правила этикета помогают библиотекарю и ему не приходится в каждом конкретном взаимодействии искать нужную форму поведения. Пользователь библиотеки зачастую хочет видеть в библиотекаре образец доброжелательного, знающего, готового прийти на помощь образованного специалиста. Отклонение от каких-либо из вышеназванных качеств определенно усложняет отношения в процессе библиотечного обслуживания и усиливает критическое восприятие читателем деятельности библиотекаря.

Играют свою роль в этом процессе и возможные различия в социально психологических особенностях библиотечного работника и пользователя. Библиотекарь должен уметь разрешать конфликты как в процессе индивидуального обслуживания, так и в процессе группового. Также библиотекарям необходимо обладать методами психологической защиты, не поддаваться на провокации читателей, желающих создать конфликтную ситуацию.

Также, огромная роль в предотвращении и разрешении конфликтов принадлежит руководителю библиотеки. С одной стороны он может быть участником, а иногда и инициатором конфликта, с другой – арбитром при разрешении межличностных и межгрупповых конфликтов.

Предупреждение и разрешение конфликтов в библиотечном коллективе во многом связано со стилем управления.

Авторитарный стиль характеризуется применением жёстких способов управления, единоличного принятия решений. Руководитель такого типа склонен вступать в конфликты с подчинёнными, отличается преувеличенным представлением о своих личных качествах, знаниях, способностях и т.п., он всегда уверен в своей правоте. Такой руководитель решает конфликты преимущественно путём «насилия», то есть посредством приказов, распоряжений, указаний. 

Убеждённость руководителя в том, что конфликты в коллективе надо глушить, что работа идёт тем лучше, чем меньше конфликтов, следует признать его крупной управленческой ошибкой.

Совсем другое поведение демонстрирует руководитель демократического стиля. При таком стиле конфликты разрешаются на основе взаимной доброжелательности, совместного разрешения возникших споров и противоречий путём сотрудничества, взаимных уступок, компромисса. Основным способом разрешения конфликта при демократическом стиле управления является примирение. Демократический руководитель стремится при разрешении конфликтов как можно меньше прибегать к приказам, полагаясь прежде всего на силу убеждения, а не принуждения.

Такой руководитель ведёт себя при обсуждении конфликта спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он разговаривает доверительным тоном, заинтересованно выслушивает оппонента, не боится извиниться перед ним, если понимает, что не прав, демонстрирует своё уважение и расположение к коллеге по работе. Руководитель с демократическим стилем управления обеспечивает возникновение у библиотекарей чувства сопричастности к принятию управленческих решений.

Либеральный стиль управления в большинстве случаев присущ руководителям неуверенным и характеризуется их практическим устранением от принятия решений, уклонением от разрешения конфликтов в коллективе. Такой руководитель стремится не замечать конфликтов, предпочитая не вмешиваться в них и переложить их разрешение на самих оппонентов.

Игнорирование конфликтов не может их разрешить, а лишь придаёт конфликтам затяжной характер и может расцениваться как самая большая ошибка руководителя при разрешении конфликтов. Так, некоторые руководители либерального стиля в случае заявлений сотрудника типа: «Почему я должна выполнять эту работу?», «Это не моя обязанность», легко соглашаются с претензиями и поручают эту работу другому сотруднику. Такой шаг переводит одну конфликтную ситуацию в другую, так как появятся новые недовольные: «Почему это поручили мне, а не ей?»

Рассмотрим теперь типичные варианты поведения руководителей с разным стилем управления в конфликте, когда библиотекарь отказывается выполнять распоряжение руководителя: 



  • Руководитель авторитарного стиля скорее всего и не будет выяснять целей оппонента, а потребует реализации своей цели – выполнения распоряжения. 

  • Руководитель демократического стиля обязательно будет стремиться выявить подлинные цели оппонента и совместно с ним, а при необходимости и с участием третьих лиц (например, неформального лидера группы), найти приемлемое для обеих сторон решение. 

  • Руководитель либерального типа либо вообще откажется от вынесения своего распоряжения, чтобы не вступать в конфликт, либо безоговорочно согласится с требованиями сотрудника, если это даже не идёт на пользу делу. 

Естественно, что названные выше стили управления и, в частности, поведения в конфликтной ситуации, редко проявляются в чистом виде. Выбор той или иной стратегии поведения при разрешении конфликта связан с рядом обстоятельств. Во-первых, стратегия определяется предметом конфликта. В одних случаях, например в конфликтах, связанных с грубым нарушением трудовой дисциплины, уместнее будет директивная стратегия, то есть единоличное принятие мер, направленных на разрешение такого конфликта. В случае делового конфликта целесообразнее использовать убеждающую стратегию (если руководитель уверен в правильности своего решения) или консультативную (чтобы посоветоваться с коллегами).

Выбор стратегии зависит также от факторов, связанных с личностью руководителя: его опыта, профессиональных знаний и навыков, степени его доверия к подчинённым и желания облегчить себе жизнь. Очевидно, чем более опытен руководитель, чем выше уровень его профессионализма, тем более активно в разрешении конфликтов он будет использовать убеждающую стратегию. Чем больше руководитель доверяет своим коллегам, их опыту и профессионализму, тем чаще он будет прибегать к консультативной стратегии. И, наконец, руководитель, не желающий утруждать себя «лишними» заботами, выберет, скорее всего, доверяющую стратегию.

Однако в целом деятельность руководителя по предупреждению и разрешению конфликтов с сотрудниками должна развиваться от административных способов к демократическому подходу к их разрешению. 

Далее рассмотрим межличностные и межгрупповые конфликты в библиотечном коллективе.

В теории управления трудовыми коллективами выделяются понятия: 


  • «большая группа» – коллектив предприятия, учреждения, где непосредственное личное общение каждого с каждым практически невозможно; 

  • «малая группа» – члены которой связаны непосредственными межличностными отношениями. 

С этой точки зрения коллектив ЦБС представляет собой «большую группу», а её структурные подразделения (отделы, филиалы) – «малые группы», или первичные трудовые коллективы.

Сложность управления библиотечным коллективом ЦБС не только в территориальной разобщенности, но и в самоизоляции коллективов центральной библиотеки и филиалов. На практике это нередко приводит к противоречиям в деятельности, когда единый коллектив ЦБС фактически распадается на ряд замкнутых со своими собственными интересами и предпочтениями, часто не только не совпадающими, но и противоречащими друг другу.

Именно с этими обстоятельствами связаны конфликтные ситуации, когда отдельные сотрудники ЦБС, особенно её центральной библиотеки, считают себя в лучшем случае членами коллектива ЦБ, но не ЦБС в целом. Поэтому, например, и комплектуют они в основном, фонд ЦБ, оставляя филиалам лишь те издания, которые, по их мнению, не нужны центральной библиотеке.

Не чувствуют себя членами большого коллектива и сотрудники филиалов. Именно поэтому они предпочитают обходиться своими силами, а не обращаться за помощью к коллегам других структурных подразделений.

Внутри библиотечного коллектива, представляющего собой формальную группу, нередко стихийно возникают неформальные группы – на основе общего понимания и совместного решения производственных задач и на основе личных взаимоотношений (не только служебных, но и внеслужебных). Такую группу объединяет неформальный лидер – наиболее авторитетный сотрудник, с мнением которого считаются остальные.

В результате каждый библиотекарь подвергается двум видам управляющего воздействия: со стороны своего непосредственного руководителя и со стороны своей неформальной группы. Эти воздействия могут противоречить друг другу и быть источником конфликтных ситуаций.

Одной из наиболее существенных особенностей библиотечных коллективов является то, что практически 100% сотрудников – женщины. Это обстоятельство не может не отражаться на функционировании библиотечного коллектива. Настроение каждого члена женского коллектива – основная движущая сила в его работе. Женщины эмоциональны и легкоранимы. Они менее предрасположены к компромиссам, не всегда понимают их вынужденность и необходимость. 

Наряду с повышенной эмоциональностью женский библиотечный коллектив имеет и объективные характеристики, также оказывающие определённое влияние на возможность возникновения конфликтов. В среднем, по семейному положению среди женщин-библиотекарей примерно 2/3 замужем, а 1/3 – незамужние и одинокие. Очевидно, что это обстоятельство также может провоцировать конфликтные ситуации между сотрудниками, имеющими детей и бездетными, имеющими семью и матерями-одиночками и т.п. Например, отсутствие на работе сотрудницы в связи болезнью ребенка может вызвать негативную реакцию типа: «Почему я должна за неё работать?». Конфликтная ситуация не возникает, если должностная инструкция библиотекаря чётко определяет, кого из сотрудников он должен заменять в случае болезни, отпуска и т.п., на такие замены ему выделен фонд рабочего времени; как труд по замене временно выбывшего сотрудника дополнительно оплачивается и так далее.

Значительное влияние на характер внутренних отношений в библиотечном коллективе и возможности возникновения конфликтов в нём оказывает специфика трудовой деятельности библиотекарей. Для библиотечной практики можно отметить следующие специфические особенности библиотечной трудовой деятельности: 


  • монотонная повторяемость библиотечных процессов и операций, которые постоянно выполняет библиотекарь; 

  • многофункциональность библиотечного труда, необходимость одновременно (или почти одновременно) выполнять различные по своему содержанию и технологии процессы и операции; 

  • необходимость общения с большим количеством людей, с их разнообразными требованиями, запросами, характерами, манерой поведения и т. п. 

Эти особенности библиотечного труда ведут к накоплению усталости, эмоциональному напряжению, раздражительности и т.п., являясь причиной скрытых, а нередко и открытых конфликтов с коллегами и читателями
Рассмотрим типичные причины межличностных и межгрупповых деловых конфликтов. Прежде всего они связаны с различным пониманием и оценкой того, как надо поступить в тех или иных производственных ситуациях.

На первое место можно правомерно поставить противоречия поиска, где сталкиваются новаторство и консерватизм. Можно наблюдать, как инициатива библиотекаря, предлагающего то или иное новшество или усовершенствование в работе, встречает сопротивление со стороны других сотрудников отдела. Причины такого отношения могут быть разными. Наиболее распространённая – консерватизм группы, её стремление работать по давно заведённому порядку, нежелание каких-либо перемен.

Здесь требуется вмешательство руководителя библиотечного коллектива. Единственный путь убедиться в полезности предлагаемого или в его неприемлемости для библиотеки – это экспериментальная проверка новшества в производственной деятельности библиотеки. Только эксперимент может подтвердить правоту одну из сторон в конфликте и убедить другую в ошибочности её представлений.

Нередки конфликты между «старыми» и «новыми» сотрудниками. Молодому сотруднику требуется время на адаптацию, и помочь ему вжиться в новый коллектив – задача руководителя. Одна из характерных причин возникновения конфликтной ситуации – противоречия на деловой почве между молодым специалистом и сложившимся коллективом. Типичная картина. Молодой специалист: «Нас в вузе учили, что этот процесс надо выполнять таким-то образом». «Старые» сотрудники: «Мы всегда выполняли этот процесс по-другому и считаем, что так правильнее». Ситуация может быть решена как путём совместного решения проблемы, так и при участии арбитров (директора библиотеки, заведующими других структурных подразделений). Важно, чтобы мнения арбитров не исходили из пресловутого «мне кажется», а опирались на регламентирующую документацию, методические пособия, информацию о внедрении тех или иных инновационных проектах в библиотеках, на передовой опыт других библиотек. 

Конфликты, связанные с нарушениями сотрудником трудовой дисциплины (опоздания, прогулы и т.п.), с его негативным отношением к своим обязанностям, браком в работе и др. Раздражение ответственных, добросовестных сотрудников вызывают отсутствие у коллеги пунктуальности, точности, добросовестности, его нерадивость, лень, безделие и т.п. 

С другой стороны, такой библиотекарь зачастую конфликтует со своими коллегами: «Вы думаете, я должна ещё и работать за такую зарплату?», «Вам надо – Вы и делайте!» и т.д. Всё это вызывает негативную ответную реакцию и неизбежно приводит к конфликту с коллективом. При этом негативное отношение к деловым качествам переносится на личность сотрудника у других членов библиотечного коллектива и нередко сопровождается взаимными обвинениями и нападками, когда чисто эмоциональная сторона затмевает содержательную.

К числу конфликтов «личность-коллектив» относятся адаптационные конфликты между правилами и нормами общения, сложившимся в первичном коллективе, и новым сотрудником, стремящимся противопоставить себя группе, противодействовать групповому влиянию, установить те нормы поведения, которые для него привычны. Но так как «со своим уставом в чужой монастырь не ходят», то такое стремление неизбежно вызывает конфронтацию между библиотекарем и коллективом.

Разрешение такого вида конфликтов прежде всего связано с выяснением мотивов, по которым сотрудник противопоставляет себя группе. Эти мотивы обусловлены чаще всего тем, что библиотекарь считает себя более знающим, чем остальные члены группы. Пренебрежительное отношение к библиотечному делу особенно часто встречается у сотрудников, не имеющих библиотечного образования и рассматривающих свою работу в библиотеке как временную, вынужденную. Такое пренебрежение неизменно переносится и на коллег по работе.

Нередко добросовестный сотрудник противостоит проявлениям «группового эгоизма» в библиотечном коллективе. Например, новый сотрудник, привыкший добросовестно выполнять свои обязанности, приходит в коллектив, где его добросовестность и инициатива встречают в лучшем случае насмешку, а то и открытое противостояние.

Наряду с конфликтами на деловой почве для библиотечных коллективов характерны конфликты на почве личностных (эмоциональных) взаимоотношений. Возникают они чаще всего на базе различия характеров, личностных особенностей, что нередко ведёт к взаимной неприязни. А когда возникают разногласия и столкновения между группами библиотекарей, то члены каждой из конфликтующих групп обычного начинают воспринимать членов другой группы как своих противников по принципу «Мы-Они».

Возникает неадекватное сравнение (достоинства одной группы завышаются, а другой – занижаются), что, как уже подчёркивалось, негативно влияет и на деловые контакты библиотекарей. Опасность таких конфликтов заключается в том, что они нередко носят характер скрытого противостояния отдельных сотрудников или групп в библиотечном коллективе.

Именно поэтому важно позаботиться о создании благоприятного социально-психологического климата в библиотечном коллективе, особенно в коллективах структурных подразделений, где сотрудники постоянно находятся в непосредственных контактах друг с другом.

«Конфликтные личности» – выступают инициаторами конфликтов в силу свойств своего характера. В психологии их называют «вредными типами». Общение с ними является трудным и сложным. Конфликтологи относят к этому типу грубиянов, крикунов, жалобщиков, максималистов, «всезнаек». Им свойственно преувеличение своей значимости, пренебрежительное, а иногда и уничижительное отношение к оппоненту как специалисту и личности. 

Для разрешения руководителем подобных конфликтов следует обратить внимание на нарушение этических норм взаимоотношений с сотрудниками, в других – полезно показать, что завышенная самооценка не имеет достаточных оснований, а позиция, занятая этим человеком в споре ошибочна. Для этого руководитель может пригласить компетентного эксперта, с мнением которого оппоненту будет трудно не согласиться.

В литературе по конфликтологии одним из важных путей устранения причин, ведущих к конфликтам, называется подбор кадров и их рациональная расстановка с учётом совместимости характеров. Рекомендуется проведение тестирования сотрудников на их психологическую совместимость, предрасположенность к конфликтному поведению, что позволит руководителю регулировать социально-психологический климат в библиотечном коллективе, учитывать индивидуальные психологические особенности каждого сотрудника.

В большинстве случаев об идеальном коллективе можно лишь мечтать, а практически работать приходится с тем коллективом, который имеется. Наиболее реальным путём для небольших коллективов является наблюдение за работой и поведение сотрудников и воспитательное, а если необходимо, то и административное воздействие на них в целях создания единого, дружного коллектива. Как показывает практика, библиотекари. Работающие в одном отделе и выполняющие общие задачи, постепенно «притираются» друг к другу, и напряжённость в их взаимоотношениях снижается.

2.2 Разрешение конфликтов с помощью занятий

Управление конфликтами начинается с анализа причин, приведших к конфликтной ситуации. Этому можно и нужно обучать персонал. Конкретные ситуации (Кейс-стадии) дают возможность осуществлять обучение в обстановке, максимально приближенной к реальной жизни. Более того, они позволяют увязать теоретический материал с практической деятельностью, что особенно важно для обучаемых. Кейс-стадии основаны на поиске оптимальных решений многовариантных задач, возникающих в профессиональной деятельности.

Необходимо проанализировать основные причины конфликтов в трудовом коллективе и продумать возможности их устранения. Для этого нужно заполнить таблицу, отметив частоту возникновения конфликтов по разным причинам (проставить «+» в соответствующих графах). Если какие-то причины конфликтных ситуаций, возникающих в  коллективе, не отражены в этой таблице, можно добавить их самостоятельно. Таблица поможет выявить наиболее часто встречающиеся причины возникновения конфликтов в вашем коллективе.

Список использованных источников:

1. Дворкина, М. Я. И этика и этикет / М. Я. Дворкина, Ю. П. Мелентьева // Библиотека. – 2004. - № 3. – С. 33-34.

2. Езова, С. А. Мир библиотечного общения: [науч.-практ. пособ.] / С. А. Езова. — Москва: Литера, 2010. — 253 с.

3. Иванова, А. Ю. Еще раз о кодексе / А. Ю. Иванова // Библиотека. – 1998. - № 9. – С. 57-58.

4. Ловкова, Т. Б. Библиотечная конфликтология как учебная дисциплина / Т. Б. Ловкова // Науч. итехн. б-ки. - 2000. - № 11. - С. 10-16.



  1. Анцупов, А.Я. Конфликтология : [учебник для вузов] / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – 3-е изд.. – СПб. : Питер, 2007. – 490 с. 
  2. Богданова, И.А. Библиотечный коллектив: методологи-ческие и методические аспекты изучения : учебно-методическое пособие / И.А. Богданова. – Москва : [Литера], 2011. – 142 с. 


  3. Ванеев, А.Н. Конфликты в библиотеке: предупреждение и разрешение / А.Н. Ванеев. – СПб. : Профессия, 2002. – 118, [2] с. – (Библиотечный практикум). 


  4. Дыченко, Л.Ф. Психология деловых отношений в библиотеке : научно-практическое пособие / Л.Ф. Дыченко. – Москва : [Литера], 2011. – 158 с. – (Современная библиотека). 


  5. Езова, С.А. Профессиональное общение: новые нюансы и аспекты : научно-практическое пособие / С.А. Езова. – Москва : Либерея Бибинформ, 2012. – 94 с. 


  6. Трушина, И.А. Этика библиотекаря: моральный закон внутри нас / И.А. Трушина. – Москва : ФАИР, 2008. – 270 с., [1] с. 




Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница