Тренинги и ролевые игры



Скачать 487.21 Kb.
страница1/3
Дата27.04.2016
Размер487.21 Kb.
  1   2   3
Тренинги и ролевые игры

Почему в отличие от других методов обучения именно эти два рассматриваются отдельно? Что это - дань моде, самоцель? Нет. Это практическое и очень эффективное средство развития и коррекции.

Созданию программы тренинга предшествует определение цели обучения, задачи, и тех конкретных навыков, которые необходимы для выполнения той или иной работы. На практике метод тренинга применяется как способ "проигрывания", коррекции определенных, спланированных ситуаций для отработки модели поведения всех участников игры. Да, именно игры как проверенного временем наиболее эффективного и эмоционально окрашенного метода запоминания информации.



Рассмотрим отличия этих двух методов обучения от стандартных - лекций, семинаров и т.п.
•Тренинг-менеджер помещает проблему в реально имеющую место практическую ситуацию, то есть обсуждается не абстрактная проблема, например взаимоотношения с гостем, а конкретная проблема избежать конфликта в имеющем место случае.
•Тренинг-менеджер использует проблемы, которые существуют в данный момент - актуальность проблемы, ее сегодняшнее значение создают особую привлекательность ее разрешения.
•Тренинг акцентируется на эмоциях, чувствах обучаемых - тренинг-менеджер поощряет эмоциональную реакцию участников, тогда как консервативные методы не предполагают ее.
•Само обучение строится под воздействием эмоций.
•Обучение дает практику многоуровневого общения - участники имеют возможность проявить себя в различных позициях, взаимодействовать в непривычных ролях.
•Участие в тренинге и ролевой игре снимает ведущее значение предшествующих знаний, приоритетным становится реальный жизненный опыт -решая конкретные ситуации, участники сталкиваются с теми явлениями, которые уже имели место в их практике и были решены тем или иным образом. В этом принципиальное отличие от других методов, где применяется "врачебный" опыт, когда вниманию участников представляется отдельный случай, подкрепленный описаниями, схемами, графиками и т.п. Цель - установить программу разрешения данной конкретной проблемы (то есть "излечить больного").
Участие в тренинге повышает восприимчивость человека, улучшает умение взаимодействовать с другими людьми.
Отсюда и первая, самая сложная задача - вовлечь участников тренинга в эту игру, направленную на улучшение восприимчивости.

Перед началом тренинга устанавливаются и принимаются определенные правила взаимодействия:


1. В процессе тренинга все участники общаются на "ты".
2. Общение строится по принципу "здесь и теперь", реализуется полная концентрация на том, что здесь происходит, ставится задача не уводить тему в сторону, не отвлекаться и т.п.
3. В связи с тем, что времени мало и оно дорого, общение должно быть конструктивным, предельно касаться оговоренной темы.
4. Активность и включенность в происходящее. (Личная ответственность каждого: Я здесь или где?)
5. Конфиденциальность происходящего (обсуждаются самые разные темы, рабочие ситуации, участники должны чувствовать себя свободно, рассматриваемые случаи не подлежат каким-либо обсуждениям на стороне).
6. Во время тренинга представляется возможность реагировать на поведение друг друга (важно не давать оценок человеку - плохой он или хороший, делать акцент - не ТЫ такой, а Я тебя увидел таким, Я - высказывание). Это взаимодействие наиболее эффективно, способствует наименьшему напряжению.
7. Все задания, предлагаемые тренером, неукоснительно выполняются участниками.

В ресторане этот способ обучения имеет широкое применение. Возможно использование тренингов в качестве эффективного метода решения профессиональных требований сервиса: любезность официанта, особая приветливость хостес, эффективно управляющих руководителей и т.п. На первом этапе важно ставить перед собой даже не цель, а одну конкретную задачу и под нее разрабатывать тренинг-программу. Руководителей ресторанов не должно пугать слово "разрабатывать" - речь идет о конкретной задаче, и кому как не им наиболее ясно видны способы ее выполнения. Например, руководитель видит, как сложно официантам дается приготовление неких блюд в зале на глазах у гостей. Задача руководителя - добиться того, чтобы они виртуозно выполняли эти действия, при этом любезно улыбались и были внутренне раскованны. Здесь необходимо работать по двум направлением: решать одновременно проблемы, связанные с общением и с конкретными Физическими действиями. Сначала следует продумать и определиться, в какой мере уместно общение с гостями - это 5-удут яркие реплики, усиливающие эффект шоу, либо только жесты и мимика.

Официантам необходимо заучить их, отработать интонацию. Далее необходима инструкция от шеф-повара, который предупредит о возможных расспросах гостей, расскажет об особенностях технологии приготовления данного блюда с учетом всех деталей - время готовки, температурный режим и пр. Затем каждый официант учится выполнять все действия по приготовлению блюда, причем необходимо сразу оговаривать и обращать внимание на все мелочи: с какой стороны стоять, как держать в руках блюдо, где должен находиться ручник и т.д.

Отработав выполнение всех операций в спокойном темпе, тренинг-менеджер, а в данном случае им может быть и управляющий и менеджер, контролируют скорость действий, заостряя внимание на слишком медленных или наоборот слишком поспешных движениях. После этого необходимо соединить в единое целое уже отработанные реплики с конкретным выполнением. И как контрольная проверка каждый должен сам повторить все шоу от начала и до конца на глазах у всей бригады. На этом этапе реализуется самое трудное - снятие внутреннего напряжения и скованности.


Очень важно коллективное обсуждение как положительных моментов, так и явных ошибок. Поощряется проявление творчества, но не допускается, чтобы личная инициатива снижала уровень впечатления. Безусловно, это долговременная процедура, занимающая не один день. Но награда - восторги гостей от яркого шоу.

Конечно, полноценным тренингом эту игру-обучение назвать нельзя. Это, скорее, некий практикум. Но именно на таких практикумах руководители учатся создавать тренинг-программы, а сотрудники овладеют самым главным - открытой игрой, творчеством, экспромтом. С другой стороны, вы сами будете готовы ставить перед собой более сложные задачи, связанные уже с психологической коррекцией поведения, снятием внутренних комплексов.

Как правило, руководители, официанты прекрасно знают статистику конфликтных ситуаций с гостями и причины их возникновения: задержка блюда, блюдо в стоп-листе, невозможность принять заказ на определенное время, недостаточно горячее/холодное блюдо и т.д. Безусловно, и менеджеры и официанты знают, что разные категории гостей ведут себя в этих ситуациях по-разному. Но есть стереотипы поведения отдельных групп - так называемых "шумных компаний", "чопорных джентльменов", "капризных барышень" и т.п. Важно проанализировать именно те ситуации, которые наиболее часто встречаются именно у вас в ресторане, и постараться придумать самые удачные и оригинальные ходы, сглаживающие остроту проблемы.
Здесь наиболее уместны методы "мозговой атаки", когда группа руководителей вместе обсуждает разные варианты, или можно объявить конкурс среди официантов на лучшее решение.

Например, решая проблемную ситуацию с "шумной" компанией, празднующей день рождения, вполне уместным будет использование комичных реплик, пусть даже выставляющих ваших сотрудников отчасти в смешном виде. В этом случае гости не будут придираться к мелочам, но, рассчитывая на особое веселье и радость, они и получат дополнительный повод посмеяться.


В качестве конкретного случая можно привести пример из практики одного ресторана. На вопрос гостей, почему так долго не подаются медальоны из телятины, официант рассказал быстро придуманную им трогательную историю о своем помощнике, который уже нес это блюдо гостям, но, поддавшись соблазну восхитительного аромата, не смог удержаться и съел эту телятину. В ответ была секундная пауза, но потом гости не смогли удержаться от смеха, поняв, что их разыграли. Конечно, такой выход был бы совсем неуместен, если бы он обслуживал, например, раздраженную семейную пару, выясняющую свои отношения именно в нашем ресторане.
Менеджеры и официанты должны быть подготовлены к импровизациям и экспромтам. Эта готовность должна базироваться на тщательно проработанной "заготовке". В противном случае это дилетантство. Если в проведении тренинг-программы вы как обучающий почувствуете, что участники не готовы к воспроизведению конкретных диалогов, то с ними необходимо провести несколько занятий по общей и практической психологии общения, научить играть и импровизировать. Самые принципиальные закономерности поведения людей, общие характеристики темперамента и личностных особенностей помогут менеджерам и официантам лучше понимать себя, коллег, своих гостей, и, как следствие, более эффективно их обслуживать.

А что же такое ролевые игры, и каким образом они применимы в вопросах управления и развития персонала в ресторанном бизнесе? Ролевая игра - моделирование ролевого поведения - предполагает параллельное участие сотрудников в разных ролях - "гость", "руководитель", "провинившийся" и т.п. Таким образом, участники ставят себя на чье-то место с целью приобретения практического опыта и получают подтверждение правильности своего поведения. Особенно уместно применение ролевой игры для создания атмосферы понимания и взаимодействия всех структурных подразделений ресторана: кухни, зала, руководства. На практике можно поэкспериментировать с так называемыми стажировками резерва, когда сотрудникам объясняют необходимость стажировки их в более высокой должности - официанта в качестве бригадира, помощника в качестве официанта, бригадира в качестве менеджера - всего на 1-2 дня и даже не на целую смену. Но реальной задачей станет то, чтобы участник игры вник в особенности работы своего коллеги и лучше в дальнейшем с ним взаимодействовал, понимал, насколько больше ответственности лежит на его руководителе и как важна их совместная отлаженная работа.

В своей практике мы использовали этот метод при подготовке персонала к аттестации. В течение предшествующего аттестации месяца все бригадиры официантов стажировались в качестве вторых метрдотелей в течение двух смен. Они получили возможность увидеть картину обслуживания в целом, посмотреть со стороны на методы руководства менеджеров. После этого перед ними была поставлена задача подготовки бригад к аттестации по всем вопросам обслуживания. Параллельно они должны были подготовить характеристики-отзывы о каждом члене бригады. С поставленной задачей бригадиры справились успешно. Этот опыт руководства на более высокой ступени дал им возможность более эффективного управления на своей конкретной должности и в своем коллективе.

Решая сложную задачу формирования каждого подразделения в сплоченную команду, а весь коллектив в единую семью, важно искать индивидуальные и оригинальные подходы. Конечно, только собственными силами это сложно выполнить. Руководителю ресторана приходится ежедневно решать множество проблем, но необходимо всегда помнить о том, что в конечном итоге коммерческий успех проекта зависит в большей степени от людей, его реализующих. Привлекая внешних экспертов, тренинг-менеджеров, консультантов, руководителю ресторана предстоит решить сложную проблему. С одной стороны, их услуги чаще всего слишком дороги, особенно для только что открытых ресторанов, а специалистов, практикующих именно для ресторанного бизнеса практически нет, и, с другой стороны, необходимо очень четко определить и поставить перед ними конкретную задачу, решение которой одному руководителю не по силам.

Вместе с тем персонал, видя настойчивое желание руководства повысить их профессиональный уровень, по достоинству оценит эти стремления, понимая, что далеко не каждый ресторатор готов тратить на это средства, время и силы. Обучение персонала, направленное на эффективное взаимодействие, создание атмосферы доверия и сотрудничества, снимает конфликтность и конфронтацию в коллективе, способствует творческому раскрытию персонала.

Адаптация и первичная работа с персоналом

Важной функцией службы персонала является организация адаптации нового сотрудника. Под адаптацией понимается процесс взаимного приспособления и узнавания. Безусловно, этот процесс требует серьезной подготовки и минимизации временных затрат.

Перед тем как начать организовывать процесс адаптации, следует определиться в ее направлениях и видах (см. таблицу).

Если для предприятий питания быстрого обслуживания преимущественное значение имеет первичная адаптация, то для ресторанов с высоким уровнем обслуживания принципиальна разработка вторичной адаптации. Программы подготовки сотрудников по этим двум направлениям принципиально различны. Если группа новичков нуждается в особой заботе и внимании администрации, специальном профильном обучении, базовой профессиональной подготовке, то сотрудникам, имеющим опыт работы по занимаемой должности, необходима проработка практических и корпоративных моментов.

В практическом смысле процесс адаптации должен рассматриваться в следующих видах:


Физиологическая адаптация - привыкание к новому месту и режиму работы, физическим нагрузкам. Здесь важно, насколько удобно и рационально для работника новое место труда, монотонность работы, уровень шума, температурный режим, освещенность и другие факторы. В отдельных случаях целесообразно показать рабочее место (производственный цех, торговый зал и т.п.) еще до выхода сотрудника на стажировку, что поможет ему объективно оценить новую работу.



Направления адаптации

Первичная адаптация
Направлена на подготовку сотрудников, не имеющих реального опыта, то есть выпускников профильных учебных заведений, практикантов и стажеров.


Вторичная адаптация
Приспособление сотрудников, имеющих опыт работы по занимаемой должности либо довольно близкой по уровню сложности.


Психологическая адаптация - привыкание к новому коллективу, руководителю, корпоративным нормам поведения и взаимоотношений. В этом аспекте особую роль играет непосредственный (линейный) руководитель, который должен способствовать получению объективной информации о нормах отношений и поведения. Новый сотрудник очень активно воспринимает эту информацию, сравнивает со своими прежними местами работы, делится своими представлениями о нормах, ищет свое место в коллективе в целом и в отдельных неформальных группах, поддается влиянию формальных и неформальных лидеров.

Корпоративная и организационная адаптация - отличается большим объемом поступающей к работнику информации о ресторане в целом, месте и значении конкретного подразделения во всей системе. Главная задача администрации в данном вопросе - сформировать у работника представление о личной задаче и роли в общей структуре ресторана. Важным моментом является подготовленность новичка к тем неизвестным для него корпоративным требованиям, которые характерны конкретно для этого ресторана. Необходимо обговорить с работником все тонкости поведения, особенности трудовой и корпоративной дисциплины, возможные последствия их нарушений.

Профессиональная адаптация - приведение практических навыков и умений работника в соответствие с требованиями нового ресторана. Происходит усвоение дополнительных знаний профессионального характера, формирование положительного отношения к своей работе, к тем результатам, которых новый специалист добивается в этот период. Существенным обстоятельством является то, что с новичком необходимо обсуждать как его удачи, так и ошибки, указывая на те моменты, которых он не видит в силу сложившихся привычек.

Продумывая организацию процесса адаптации, руководитель должен знать, что все эти моменты реализуются одновременно, так как только успешное сочетание всех сторон адаптации способствует качественному результату. Важно определиться, кто из сотрудников администрации отвечает за адаптацию конкретных специалистов/подразделений. Это так называемое структурное управление адаптацией. Необходимо разработать технологию адаптации и, конечно же, обеспечить информационное содержание адаптации. Самым сложным, наверное, будет выполнение последнего требования. Сегодня практически отсутствуют материалы по сервису, технологии производственного процесса. Те методические пособия, которыми пользуются в ресторанах (составленные подчас непрофессионалами), содержат много лишней информации, трудно применимы на практике. К тому же отсутствуют какие-либо нормы по проведению и длительности адаптации.

Перед тем как начать разработку конкретного информационного материала, необходимо помнить, что он должен быть сформулирован доступным языком.
Если дается перечень требований к внешнему виду и форме одежды, то необходимо обратить внимание на все детали костюма, санитарно-гигиенические требования.
Для официантов необходимо подготовить систему правил и стандартов обслуживания, доступных для быстрого запоминания.
Очень сложным этапом адаптации для официантов становится усвоение меню. Особенно для ресторанов с национальными кухнями характерно наличие многих сложных названий, непривычных ингредиентов, особенностей технологии приготовления. Официантам необходимо подготовить свое "служебное меню", где будут объяснены и расписаны все основные ингредиенты блюд, способы их приготовления и подачи. Можно указать примерное время приготовления особо сложных блюд, для того чтобы официанты могли предупредить гостей о реальном времени ожидания.

Как правило, концептуальный ресторан живет в соответствии со своей легендой или историей. Реально эта легенда будет существовать только в том случае, если весь персонал живет по ней. Что имеется в виду? Если ресторану присущ некий фольклорный имидж, то было бы странно видеть в нем напыщенных официантов и барменов, пусть и очень хорошо подготовленных с точки зрения сервиса. Уместнее в таком ресторане свободный веселый стиль общения, сочетаемый с корректным, предупредительным, но теплым стилем обслуживания.


Таким образом, адаптация должна включать и разработку обучения стилю ресторана, его игре и духу, а в этом ряду и внешний вид: прическа, походка, манера держаться, говорить и т.п.

Как руководители перед открытием ресторана читают специальную литературу, чтобы лучше понять колорит своего будущего заведения, так и официантам и менеджерам необходимо рекомендовать изучение книг, содержащих описание тех или иных блюд, напитков, исторических фактов и традиций этой конкретной эпохи, культуры, страны, народа.


Новому сотруднику приходится усваивать большой объем информации.
Как правило, на этом этапе происходит отсев определенного процента кандидатов, трудно обучаемых или обладающих плохой памятью. Но надо сознательно идти на это, так как в дальнейшем вашим сотрудникам придется постоянно много и серьезно учиться, и важно, чтобы этот процесс был успешным. Тогда задача ввода новых блюд, расширения винной карты не обрушится на них как снежный ком, а будет являться логическим продолжением всего организованного процесса обучения.

Необходимо контролировать участие новых сотрудников в общих мероприятиях ресторана - собраниях, обсуждениях новых блюд и т.д., поощрять их творческие предложения, поддерживать соревновательный дух отношений.


Уже спустя месяц можно сделать прогноз, насколько успешной будет карьера того или иного сотрудника. Обычно в ресторанах с серьезной проработкой процесса адаптации это происходит путем обсуждения и обмена мнениями по каждому новичку всех руководителей, которые контролировали и следили за этим процессом.
При выявлении неких личностных недостатков необходимо учитывать, что коррекция их занимает более продолжительное время. Например, у официанта скудная речь, и он с трудом общается, ему сложно приучить себя улыбаться каждому гостю и не совсем понятно, зачем это нужно. Значит, с ним необходимо провести определенный тренинг, научить его, разговорить, убедить в необходимости самостоятельных занятий дома перед зеркалом. Если же у официанта "тяжелая" походка, скованные движения, то ему стоит порекомендовать серьезно заняться обучением легкости и свободе, ловким движениям, артистизму.

При затруднении у официанта в описании тех или иных блюд, особенностями их подачи, успешной будет организация презентации данного блюда с полным анализом всех его характеристик.

Занимаясь таким образом с новыми сотрудниками, руководители выявляют и потенциальные возможности, которые не раскрылись в предыдущем практическом опыте, не были замечены прежним руководством. Одновременно происходит окончательное определение профессионального уровня нового сотрудника и дальнейшее его закрепление за каким-то определенным подразделением - бригадой, группой, сменой, участком и т.п. При адаптации необходимо определиться в такой важной ее составляющей, как испытательный срок. В последнее время многие коммерческие структуры используют его как единственно возможное с точки зрения закона средство окончательного решения принятия либо увольнения нового сотрудника. Со своей стороны работник старается в максимально короткие сроки доказать свое право на работу и уровнем квалификации, и ответственным отношением к делу, и взвешенными взаимоотношениями с коллегами. До того как сотрудник будет окончательно зачислен в штат ресторана, это реальная возможность правильной оценки всех его характеристик.



Период прохождения испытательного срока устанавливается в зависимости от сложности и квалификационных требований занимаемой должности:
•Для вспомогательных служб (технические службы, уборщики служебных и производственных помещений, помощники поваров и т.д.) - до 3 месяцев. На практике - 1 месяц.
•Для квалифицированного персонала, исполняющего работу, требующую специальной подготовки и образования (повара, официанты, бармены, кладовщики, инженеры и т.п.) - до 6 месяцев. На практике - 3 месяца.
•Для руководителей любого уровня - до 12 месяцев.

Составляя индивидуальный контракт/трудовой договор с работником, у руководителя есть право продления либо сокращения испытательного срока. Некоторые работодатели используют возможность заключения краткосрочных трудовых договоров, которые при положительном прохождении испытательного срока заменяют бессрочными, в противном случае договора не продлевают.

По окончании испытательного срока необходимо провести с новым сотрудником беседу по поводу его положительных качеств, недостатков, оговорить все интересующие его моменты. Если же ресторан расстается с сотрудником по окончании испытательного срока, необходимо указать реальную причину такого решения

Обучение сотрудников - не всех, но постоянно

Цель обучения в ресторане - это развитие персонала для наиболее эффективного решения как текущих задач производства и обслуживания, так и перспективных.

Почему важно видеть и определять эту перспективу?


Потому что ресторан - это живой организм, которому необходимо подстраиваться к особенностям рынка, быть конкурентоспособным, реализовывать оригинальные и нестандартные решения. Если идейные вдохновители ресторана еще только придумывают новое направление его развития, то персонал должен быть уже готов это направление воплощать в жизнь. Специфичность ресторанного бизнеса с особыми требованиями к качеству производимого продукта и услуг диктует необходимость в непрерывном процессе обучения.

Обучение можно строить по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, внимания, лабильности (умению быстро переключаться) и т.п. Развитие этих качеств позволяет работать в более быстром темпе, с большей сосредоточенностью, производительностью и как следствие с меньшими затратами и лучшим качеством. Для реализации такой программы необходимы специальные развивающие упражнения и тренировки. (В разделе "Тесты" даны примеры таких упражнений. Применение их не требует специальной подготовки организаторов, так как инструкция дает полное описание проводимой методики.)

Профессиональное обучение отличается принципом накопления и формирования определенного набора знаний и умений. Этот процесс строится как информационно-развивающий и предполагает проведение специальных обучающих программ более опытными и квалифицированными специалистами. По тематике к такому обучению можно отнести изучение технологических особенностей производственного процесса, требования сервиса, практические навыки выполнения профессиональных задач. Как правило, такое обучение проводит непосредственный руководитель подразделения: для поваров - шеф-повар, для барменов - бар-менеджер либо сомелье, для официантов - метрдотель и т.д. Линейный руководитель сам составляет учебный план занятий, согласовывая его с дирекцией.

По способу организации обучения выделяются групповые и индивидуальные формы работы. Как развивающее, так и информационное обучение может проводиться либо в группе, либо индивидуально с каждым сотрудником. С практической точки зрения наиболее выгодным для информационного обучения являются групповые занятия, так как они позволяют одновременно всей профессиональной группе ознакомиться с материалом. Развивающее обучение будет более эффективным, если занятия проводятся с небольшой группой или индивидуально. Это дает возможность полного анализа прогресса каждого участника, способствует усилению мотивации.

Необходимо подчеркнуть зависимость конечного результата от степени активности участников. Если в процессе обучения активен только один - сам преподаватель, то эффективность обучения составит 60-70 процентов. При реализации открытого способа обсуждения активность всех участников обучающей программы, эффект и результативность обучения резко возрастают. При составлении программы обучения необходимо выбрать один из существующих методов передачи знаний - либо представление готовых форм, либо организация самостоятельного обучения. В конечном счете цель обучения - добиться постепенных изменений поведения сотрудников вследствие приобретенных ими новых знаний и умений. Имеются в виду не краткосрочные изменения, вызванные усталостью, плохим самочувствием, а структурные изменения, когда весь стиль поведения сотрудника, его манера работать, его производительность меняются в заданном направлении.



Решая задачу адресного обучения, необходимо ориентироваться на тех, кто в меньшей степени подготовлен к работе, то есть нуждается в серьезной коррекции и развитии, и тех, кто практически уже является готовым специалистом, имеет свой накопленный практический опыт, высокую квалификацию. Таким образом, для первой группы разрабатывается программа интенсивного обучения, постепенного освоения всех профессиональных тонкостей, тогда как вторую группу необходимо обучать только конкретным новшествам, вводимым в ресторане.

Наиболее успешным из всех существующих методов обучения для профессиональной подготовки является программированное обучение, предусматривающее разделение всего процесса на небольшие ступени, где переход с одной ступени на другую осуществляется только после освоения и проверки знаний. Недостаток программированного обучения - определенная этапность подачи материала, когда обучаемый не может самостоятельно выбирать, с чего ему начинать и что для него важнее конкретно в этот момент. В то же время такой подход является наиболее надежным с точки зрения полноты изучаемой информации. Например, практически каждый ресторан составляет свой метод обучения официантов меню. Где-то его учат целой бригадой, где-то его дают для самостоятельного изучения, где-то только ставится задача, что надо меню знать. В каждом отдельном случае результат будет разным. При групповом изучении меню высока вероятность, что кто-то просто прослушал половину, а кто-то не понял треть информации. При самостоятельном изучении у официанта возникает много вопросов и неясностей, но он либо ленится их уточнить, либо потом забывает. В третьем случае обучения высока вероятность того, что, только поставив задачу, но не объяснив способов ее решения, многим понадобится каждый раз "изобретать велосипед", придумывая более успешный способ заучивания.



В этом случае уместно применение программированного обучения:
1. Поставлена задача - выучить меню.
2. Определены ступени - каждый раздел осваивается постепенно.
3. Определены уровни знания: низкий - узнавание терминов, ингредиентов и т.д.;
средний - воспроизведение; высший - обобщение, использование эпитетов, сравнений.
4. Осуществляется контроль - на каждом этапе официант сдает зачет по выученному разделу, в случае успешной сдачи, переходит к изучению следующего.
5. Подводятся итоги - выявляются закономерности ошибок, повторений, анализируется весь процесс.

С точки зрения затрат это крайне дорогостоящий процесс - обучать сотрудников. Дорого время руководства, дороги услуги привлеченных специалистов и преподавателей. Решая задачу внедрения новых технологий обслуживания, без этих затрат не обойтись.

Поэтому необходимо планировать определенные суммы на эти расходы - дополнительное обучение и повышение квалификации персонала.
Во Франции, например, эти расходы составляют от 9 до 11 процентов всех затрат на оплату персонала. Большая часть этих затрат направляется на оплату обучения в крупных профильных учебных центрах, с отработанными программами обучения, специализированными тренинговыми разработками. Обучение на рабочих местах практически не применяется, допускается лишь на первых порах адаптации и только для рядовых исполнителей.
Для руководящих лиц постоянное повышение квалификации является обязательным и часто оговаривается в трудовых контрактах. В нашей стране пока нет такой жесткой регламентации индивидуальной ответственности за постоянное повышение своего профессионального уровня. Но все же некоторые нововведения могут стимулировать развитие этой ответственности. Так, принятый новый налоговый кодекс о налоговых льготах, определяя список предоставления таких льгот, подчеркивает, что те, кто платит за обучение, может сэкономить до 3250 рублей в год. Для получения такой льготы необходимо представить в налоговую инспекцию квитанцию, подтверждающую оплату за обучение. Конечно, кому-то эта сумма может показаться слишком маленькой, если он ориентирован, например, на изучение иностранного языка в небольших группах, но занятия на курсах повышения квалификации поваров или барменов не так дороги и укладываются в эти суммы.

Очевидно, что чем выше квалификация специалиста, тем выше и его заработная плата. И этот фактор является мощным стимулом сам по себе. Мотивация вообще, а в данном случае мотивация, направленная на обучение, является основой его успеха. Поэтому, определяя направленность той или иной программы, руководство должно реально продумать, как эту программу предложить персоналу - либо это реальная перспектива повышения заработной платы, либо это вопрос дисциплины и ответственности.

Организуя обучение, необходимо исходить из принципа непрерывности образования, то есть постоянного
и опережающего процесс развития технологий. Именно в вашем ресторане должны быть введены самые новые блюда, которые быстро станут популярами, и именно в вашем ресторане должны быть внедрены самые новые технологии сервиса. Вот ваш девиз для обучения, вот его конечная цель. Все новые разработки, которые вы находите в журналах, книгах и т.д., необходимо представлять вниманию персонала. Для них это, с одной стороны, вовлеченность в процесс развития технологий, с другой - повод для творчества. Выбирая формы обучения, следует проявлять гибкость, отдавая предпочтение и нетрадиционным методам преподнесения информации.

Игра - вот реальный способ научить взрослых людей сложным вещам. Тренинг - вот путь для развития способности общения и эффективного обслуживания. Создать и провести самим тренинг - это по силам и вам. Важно не бояться экспериментировать, искать новые подходы и способы обучения.

Ф.И.О.

Должность

Базовое образование

Стаж работы по основной и смежным специальностям

Информация о дополнительном образовании

Направления для развития и обучения

Документально менеджер по персоналу готовит учебный план, в котором определяются основные направления обучения для всего коллектива. По этому плану ведется работа весь год.

Текущая работа по организации обучения персонала должна начинаться с определения фактического состояния дел - образовательного уровня сотрудников, оформленного в виде справки:


Вся эта информация содержится в личных делах сотрудников. Форма заполняется менеджером по персоналу и служит основой для планирования дальнейшего обучения. Сюда же вносятся сведения о проведенных занятиях, их результаты, информация о самостоятельном дополнительном обучении сотрудников. Огромную помощь такая справка окажет и в дальнейшем, при решении задач аттестации, формирования внутреннего резерва, продвижения и повышения сотрудников, позволит наглядно видеть, сколько средств и сил затрачено на каждого специалиста.



Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница