Теоретические подходы к исследованию сущности и содержания организационного развития предприятия


Присуждения контракта - Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки 6



Скачать 248,5 Kb.
страница22/28
Дата05.01.2021
Размер248,5 Kb.
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   28
5. Присуждения контракта

- Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки



6. Заключение контракта

- Установление возможных затруднений сделки

- Терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта

7. Управление контрактом

- Активное управление отношениями на протяжении всего контракта

- Процесс непрерывного улучшения

- Постоянный мониторинг исполнения контракта.

- По завершении срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных поставщиков.

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:

- Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;

- Социо-культурные изменения потребителей и персонала;

- Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;

- Появление возможностей выхода на новые рынки;

- Новые технологии;

- Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

- Наличие конкурентной среды.

- Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект

- Обеспечение снижения затрат.

- Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.

- Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.



В рамках стратегии по сокращению издержек специалистами компании были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:

- Появление новых возможностей на рынке

- Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка

- Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне

- Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки

- Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.

- Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке



Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности актива

Активы являются профильными, если:

- они используются для реализации основного вида деятельности

- их использование за рамками основного производственного цикла незначительно

-их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание тех или иных активов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией компании.

Вопрос о выделении транспортного цеха рассматривался с учетом следующих критериев выделения:

- Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?

- Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?

- Аутсорсинг: Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?

- Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?

- Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств

Главным критерием при принятии решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 5-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения равного 5 годам определяется тем, что по мнению экспертов, сокращение сегодняшних издержек на 5% позволит сократить их рост в будущем на 20%, указанный срок является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:

- Прямые затраты

- Косвенные затраты (расходы на содержание)

- Социальные расходы

- Затраты на отвлечение оборотного капитала

- Размер будущих инвестиций

- Доход от реализации имущества

- Неденежные затраты (отвлечение на управление, поиск возможностей для дозагрузки и т.д.)



3.3 Управление внедрением изменений

В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения. Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не слишком затратным. Рассмотрим эти методы кратко.





Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   28


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница