Тема: Принципы управления личностью и коллективом



Скачать 238.02 Kb.
Дата20.04.2016
Размер238.02 Kb.
Тема: Принципы управления личностью и коллективом (ассистент кафедры общественного здоровья и здравоохранения Шпаковская Е.В.)

Учебные вопросы:

1. Основные принципы управления.

2. Стили управления.

3. Искусство управления конфликтами.

Глубокие перемены в обществе требуют адекватных изменений в управленческой культуре, мышлении, психологии всех участников социально-управленческого процесса. При этом следует учесть, что современный менеджмент необычайно динамичен, импульсивен. Человек в нем обретает исключительную роль. Управление распространяет свое влияние на все другие виды деятельности человека, возвышается над ними: любой совместный труд требует управленческого регулирования, координации.

1. Основные принципы управления.

Для успешной деятельности руководителя и управленца любого звена необходимо овладение всех основ управления, психологии управления и т.п., а также значимо влияние индивидуально-психологических особенностей данной личности. Академик В.Г.Афанасьев заметил, что «неумение специалиста управлять, работать с людьми означает, по существу, неумение передать людям свои знания, неумение расставить людей так, чтобы они принесли наибольшую пользу и себе, и коллективу. При неумении работать с людьми обесцениваются и сами знания, они остаются, если можно так сказать, «вещью в себе» и не могут быть в полной мере использованы на практике».



Существует на современном этапе огромное количество методов и принципов в управлении. Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом – официальным или неофициальным. Трудно сказать, где роль этих принципов особенно актуальна и важна, несомненно, только, что социальные объекты управления наиболее сложные и ответственные. Анализ данных подходов в управлении поможет руководителю повышать качество своего труда, а также его совершенствовать.

  1. Принцип цели. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управленческого воздействия. Метод построения дерева целей помогает управленцу координировать свою работу, а также ее направленность. Но что еще не мало важно следить за деятельностью управленца, анализировать его работу, качество и своевременность выполнения поставленных задач(как они согласуются с генеральной целью предприятия, организации). Однако метод управления по целям не будет эффективен при высокой централизации управления и слабой мотивации труда.

  2. Принцип правовой защищенности управленческого решения. Данный принцип требует от руководителя знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.

  3. Принцип оптимизации управления. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышать его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем –необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что определяет прогресс этих систем. Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение – какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Итак, централизация или децентрализация управления? Централизация имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Децентрализация освобождает членов коллектива постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личности. Децентрализация эффективна, если принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством, но она имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела.

Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Французский исследователь В.А Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следующим выражением: К=п[2п-1+ (п-1)], где п- число подчиненных, К – количество взаимосвязей. Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руководителю непосредственно подчиненно 4 исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к управленцу будет порядка 44 раза за рабочий день. По мнению многих специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3-7 человека. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организайционных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней. Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

  • типа производства, его сложности и ответственности;

  • оснащенности труда руководителя техническими средствами управления;

  • места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности, сила эмоциональной нагрузки;

  • знаний и опыта руководителя.

  1. Принцип делегирования полномочий. Данный принцип состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

  2. Принцип соответствия. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.

  3. Принцип автоматического замещения отсутствующего. Замещение отсутствующего (болезнь, отпуск, командировка) должна решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

  4. Принцип одноразового ввода информации. Информационное направление менеджмента, функцией которого является управление банками данных, обеспечивающее создание четкой организационной структуры, позволяющей своевременно выдавать достоверную информацию в том виде, который облегчал бы процедуру принятия решений.

  5. Принцип новых задач. Золотым правилом предпринимательства является – ежегодное усовершенствование товара(услуг) на 25%, следовательно через 4 года получим совершенно новый вид товара(услуг). Процесс управления должен быть также мобилен по отношению к производству и способствовать максимальному продвижению проекта, программ, принятых производством, организацией.

  6. Принцип повышения квалификации. Этот принцип настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Достижения науки, видоизменения рынка товара и услуг, развитие социально-экономико-политических реалий, законодательной базы повсеместно проходят достаточно быстрыми темпами. Поэтому необходимость в постоянном самообразовании и прохождении ежегодных(как это рассмотрено во многих странах за рубежом, отличии от нашей страны 1 раз в течении 5 лет) курсов усовершенствования является актуальным.

  7. Принцип мотивации. Любое управленческое решение должно быть обеспечено документально или материально. Информирование сотрудников процесса управления. А.Маслоу выделял 5 основных типов мотивирущих потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, отношения принадлежности, потребности в самоуважении, потребности в самоактуализации. Наибольшую популярность получили теория справедливости и теория ожидания. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал.

2. Стили управления.

Власть дается ролью, выполняемой в организации.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения и самовоспитания.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными качествами, которые и позволяют им добиваться успеха.

Теория ситуации рассматривает управленческие способности человека в связи со сложившимися условиями.

Выделяют следующие типы руководителей.

- дистанционный предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить свой авторитет и высоту положения.

- контактный строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональный контакт,

- целеполагающий предпочитает постановку целей деятельности.

- проблемно-ориентированный выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении.

- делегирующий стремиться к передаче своих полномочий подчиненным.

Более детальная классификация стилей управления, основывается на учете интересов производства и персонала:

- авторитарный (интересы производства ставятся выше интересов персонала),

- демократический (большинство интересов),

- компромиссного,

- либерального (минимальный учет интересов производства),

- дезорганизации (фактического устранения от руководства).

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:



  • Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными.

  • Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение,

  • Изменение непопулярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию,

  • Использование дисциплинарных мер – эффективность зависит от того, насколько дорожат своей связью с организацией,

  • Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установление контактов с подчиненными,

  • Постоянство в деталях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных,

  • Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Итак, что в настоящее время чаще всего понимается под стилем управления коллективом?

Стиль управления коллективом - это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач. В стиле – этой весьма емкой характеристике личности руководителя – находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества. В литературе по теории и практике управления коллективом мы находим весьма широкий спектр стилей современного руководителя. Дадим им краткую характеристику.

Авторитарный. Стиль, для которого характерно единоначалие руководителя в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что скажет "Иван Иваныч". При авторитарном стиле руководства инициатива и последнее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако в авторитарном стиле имеются, как и в любом стиле, не только минусы, но и свои плюсы. Способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, - это несомненное его достоинство. Но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу. В этом главный его минус.

Коллегиальный. Для руководителя, которому характерен этот стиль, главной установкой является: "Надо посоветоваться с коллективом". Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.

Плановый. Для руководителя этого стиля главное - план, программа. Руководитель такого стиля очень много уделяет внимания всевозможным планам и программам. Управление на основе четко и глубоко проработанного плана – весьма положительное качество. Однако слишком точное, излишне пунктуальное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.

Авральный. Это стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность руководителя мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле руководства с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.

Либеральный. Этот стиль часто не без основания еще называют и попустительским. При таком стиле руководства коллектив как бы "плывет по воле волн". Подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего руководителя. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Но либеральный стиль опасен тем, что он характеризует руководителя как беспринципного и не делового.

Регламентирующий, или его можно также назвать контролирующий. Для этого стиля, в противоположность либеральному, характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль из блага превращаются в бедствие. Постоянная регламентация и контроль в коллективе создают нервозную обстановку.

Перестроенный. У руководителя этого стиля всегда масса идей и проектов. Он постоянно видоизменяет цели, задачи работы подразделений. Организация такого руководителя постоянно находится как бы в состоянии налаживания дел. При несомненном достоинстве и благих намерениях руководителя усовершенствовать работу его организации часто перестройка осуществляется ради перестройки.

Консервативный. Это стиль руководителя, который во главу угла ставит незыблемость традиций и раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. При, казалось бы, очевидном негативном характере данного стиля в нем есть и некоторые положительные элементы. Он несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.

Дипломатический. Руководитель этого стиля слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию. Руководитель дипломатического стиля часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно исходя из складывающейся ситуации.

Документальный. Руководитель этого стиля придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и как следствие скатывается к "бумаготворчеству". Тратя много сил и времени на подготовку различного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руководителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка всегда находятся в должном порядке.

Лидерский. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит и в возможность решения которых ему удается убедить, если не всех, то большинство членов коллектива. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения тех планов, программ, которые он выдвигает. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом. Если лидер к тому же имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам лидерского типа следует отнести то, что лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом, и это, как правило, приводит к тому, что не все резервные возможности коллектива и особенно инициативных членов коллектива остаются использованными.

Административный. Стиль характерен для руководителей, которые строго следуют всем указаниям, распоряжениям, которые идут сверху и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Руководитель-администратор способен настоять на своем, преодолеть сопротивление "инакомыслящих", используя свое административное давление. Худший вариант административного стиля характеризуется административным манипулированием, комбинированием "дел", "разрешением конфликтных ситуаций", источником которых часто является не кто иной, как сам руководитель-администратор. Возможно, к некоторым позитивным элементам этого стиля руководства коллективом следует отнести то, что он владеет знанием механизма административного управления организацией, знанием должностных инструкций и прочих атрибутов власти.

Главная черта эффективного руководства – гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны. В своей повседневной деятельности современному эффективному руководителю необходимо опираться на свои сильные, наиболее развитые стилевые компоненты, качества, при этом постоянно развивая слабые. Помня при этом, что идеальным стилем управления коллективом является творческий стиль, для которого характерно, что руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной прием, способ, средство, являющиеся для складывающейся ситуации наиболее оптимальным и результативным. По существу творческий стиль управления коллективом - это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей и условий и средств ее разрешения.

3.Искусство управления конфликтами.

Концепции управляемости конфликта.

Существует две точки зрения на возможность управления конфликтом: первая группа авторов, коих абсолютное большинство, управлением конфликта считают любое сознательное воздействие в ответ на протекание конфликта (в более узком смысле можно говорить о стремлении к его разрешению: управление конфликтом это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия с целью снижения остроты, последующей минимизации конфликта и его разрешения.

С.Хилл, В.Ури, Б.Л.Ерёмин утверждают объективную неуправляемость конфликта. Создание системы разрешения конфликта похоже на создание системы контролирования дождей. Как и ливень, конфликт неизбежен. Кроме того, эта деятельность не всегда возможна, а иногда вообще не стоит вести конфликт к его разрешению, иногда достаточно его завершить на како-то этапе.



Факторы неуправляемости конфликта по Л.Гринхелгу:

  • одна или обе стороны могут желать продолжения конфликта;

  • эмоциональные отношения сторон таковы, что конструктивное взаимодействие невозможно;

  • конфликт есть верхушка айсберга, и его разрешение не имеет значительного влияния на глубокие антагонистические корни;

и Л.Крисбергу:

  • участники рассматривают свои интересы как взаимоисключающие и воспринимают конфликт как борьбу;

  • различия в восприятии сути конфликта связаны либо с изначальными расхождениями в ценностях сторон, либо с разной интерпретацией сути происходящего;

  • институциализация конфликта, которая его определенным образом консервирует.

Роль стереотипа ритуальной агрессивности (В.Лефевр) в культуре. Факторы использования силовых методов при разрешении конфликта (П.Карневал, Д.Пруитт):

  • трудности в коммуникации сторон, ведущие к непониманию друг друга;

  • низкий уровень доверия между сторонами;

  • убежденность, что методами борьбы можно добиться большего, чем с помощью переговоров;

  • ответная реакция на силовые действия другой стороны;

  • доминирование в культуре тенденций соперничества (К.Хорни), агрессивная концепция среды.

Факторы управляемости конфликта (Р.Дарендорфу и М.Дойчу):

  • признание участниками самого факта конфликта, признание существующих разногласий, а также права сторон на свои позиции;

  • направленность работы с конфликтом на регулирование самих проявлений конфликта, предполагающее отказ от бесполезных попыток устранения причин;

  • организация конфликтных групп с целью манифестации конфликта;

  • согласие сторон относительно соблюдения определенных правил игры, что, собственно, и делает возможной эффективную коммуникацию между ними.

Диагностическая модель конфликта Гринхелга, приводимая Гришиной Н.В.:

Измерения

Трудные для разрешения

Легкие для разрешения

Предмет спора

Вопрос принципа

Отдельные разногласия

Размер ставок

Большой

Маленький

Взаимозависимость сторон

Нулевая сумма

Позитивная сумма

Преемственность взаимодействия

Одиночная трансакция

Перспективы продолжения отношений

Структура сторон

Аморфная или фракционная со слабым лидерством

Связная с сильным лидерством

Вовлеченность третьей стороны

Третьей нейтральной стороны нет

Вызывающая доверие, влиятельная, престижная, нейтральная

Воспринимаемый прогресс конфликта

Несбалансированность: одна из сторон чувствует, что понесла большой урон

Равный ущерб, принесенный сторонами друг другу

Стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение.

Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении.

Элемента процесса управления

Предметы управления

Стороны

Поведенческие аспекты

Индивиды

Управление восприятием

Управление коммуникацией



Группы

Управление восприятием

Управление коммуникацией

Управление групповой сплоченностью


Стадии рассогласования

Содержание принятия решений.

Несовместимые различия

Выбор стратегии

Вмешивающееся поведение

Выбор тактик

Социальный контроль

Управление силой


Прогнозирование конфликтов для различных их типов может быть представлено в общем виде:

Тип конфликта

Направления прогностических действий

Межличностная сфера

Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.)

Сфера внутригрупповых интересов

Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей

Межгрупповое взаимодействие

Постоянное взаимодействие со всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений, входящих в структуры организации; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критические высказывания в адрес других групп, усиление идентификации Мы с акцентом на противопоставление Они и т. п.)

Предупреждение конфликта.

Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

Существуют следующие способы работы с конфликтом на интраперсональном уровне.


    1. Психоанализ, который действует методом конфронтации человека с отрицаемой им, но все же объективно существующей реальностью. Эту реальность ему и предъявляет психотерапевт, преодолевая сопротивление пациента. Он организует диалог человека с самим собой при своем посредничестве. Психоаналитик это арбитр между человеком и его проблемой: Бессознательное человека это речь Другого (Ж.Лакан). Технологии свободные ассоциации, работа со сновидениями, сопротивлением, переносом, гипноз.

    2. Современные техники на базе психоанализа более гуманны. Их разнообразие предполагает преодоление однобокости и жесткости психоанализа, в них больше разного, чем схожего, но они относятся к когнитивистским теориям.

- Клиенто-центрированная терапия К.Роджерса смягчает Фрейда и вместо пациента обращается к клиенту, а вместо конфронтации предлагает эмпатию и конгруентные отношения, в которых клиент пытается не решать проблему прошлого, а развивать свою сегодняшнюю индивидуальность, а врач его зеркало.

- Гештальт-терапия Ф.Перлза предполагает диалог разных частей Я между собой. В этом диалоге разыгрывается взаимодействие 2 сторон личности нападающей и защищающейся. Клиенту предлагается сидеть по очереди на разных стульях и вести диалог с разными частями своего Я. Цель завершение незавершенных ситуаций, называемых гештальтами, когда они мешают человеку идти дальше и жить полноценной жизнью.

- Экзистенциальная психотерапия В.Франкла, Р.Мэя, Л.Бинсвангера, И.Ялома. Их объединяет стремление преодолеть конфликт индивида с данностями существования. Центральная категория человеческая ситуация, которая предполагает конфликт глубинных структур личности и ее конкретных обстоятельств: смерти, свободы, бессмысленности существования и изоляции. Человеку свойственно онтологическое чувство вины за все нереализованные возможности своего существования, которые он не избрал. То, что он переживает в острой форме и сигнализирует о невротическом конфликте. Здесь нет собственно терапии, здесь есть присутствие здесь и сейчас в пространстве личности. Нет каких-то особых техник, есть понимание клиента и стремление ему помочь субъективно осознать свою конкретную ситуацию без каких либо диагнозов и оценок.

3. Поведенческая терапия или когнитивистки переработанный бихевиоризм А.Эллиса.

Здесь можно говорить о практике современной рационально - эмотивной терапии (А.Эллис, Р.Мак-Маллин). Методы управления эмоциями: изменения процесса восприятия, запускающего образа, эмоционального состояния, внешнего поведения, эмоционального последствия. Для той же цели работают стратегии ослабления стресса.

Технологии эффективного поведения и общения связаны, прежде всего, с исключением конфликтогенов из сферы общения. С.М. Емельянов отмечает две из них:



  • не используйте конфликтогенов в общении;

  • не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализация действий комплекса детерминирующих конфликт факторов как вынужденная профилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная (стратегическая) форма предупреждения конфликта:

Тип конфликта

Форма профилактических действий

Межличностная сфера

Педагогические меры: беседа, разъяснение, формирование культуры межличностных отношений; психологические меры: выстраивание отношений по типу пристройки, отказ от использования поведенческих конфликтогенов превосходства, агрессии, эгоизма; административные меры: изменение условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения, смены и т. п.

Сфера внутригрупповых интересов

Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т. п.). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация ложных интересов, потребностей конфликтующей личности, критические высказывания в адрес конфликтующей личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью). Преодоление нарушения групповых норм, высокомерия.

Межгрупповое взаимодействие

На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках; использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта

Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.

Регулирование конфликта - это упорядоченная совокупность действий участников конфликта, а также третьих лиц (посредников) по преодолению конфликта с использованием различных средств и методик, взаимоувязанных в пространстве и во времени с учетом условий и динамики конфликтной ситуации. Основные элементы технологии: средства; методы; действия.

Регулирование конфликта начинается с признания его реальности. Легитимация конфликта становится фактом выведения конфликта из скрытой, латентной формы в проявленное взаимодействие, у которого могут и должны быть все структурные элементы противостояния.

Основные технологии на этом этапе - структурирование групп и институциализация конфликта. На этой стадии регулирование состоит в том, чтобы выработать общие нормы конфликтного взаимодействия, определить институты или конкретных носителей этих норм. Кроме того, используют технологий смягчения конфликта через формы демократизации, сотрудничества, снижения напряженности, нормирования отношений.


    1. Выбор средств регулирования:

        • использование силы;

        • посредничество;

        • прямые переговоры.

    2. Выбор методов регулирования:

        • уклонение; компромисс; насилие.

        • группы методов: правовые, административные, политические, нравственные, эстетические, религиозные, психологические.

    3. Реализация решений.

    4. Анализ последствий.

Структурные методы регулирования конфликта:

      • изменение структурных факторов, изменение состава участников конфликта;

      • разъяснение требований к работе составление должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления;

      • координационные и интеграционные механизмы создание структурных подразделений в организации, которые могут вмешаться и при необходимости разрешить спорные вопросы;

      • использование институциональных форм и механизмов разрешения конфликтов (властные, позитивные и негативные санкции со стороны руководства или согласительной комиссии);

      • разработка и реализация общих суперординарных целей организации (в частности, общий враг);

      • увеличение доступных ресурсов;

      • экспертные методы

    • использование координационных механизмов, систем вознаграждения и поощрения.

Завершение конфликта - заключительный этап управления. Возможные формы завершения конфликта:

1.Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:



      • разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы);

      • устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;

      • исчезновение или изъятие объекта конфликта;

      • устранение дефицита объекта конфликта.

  1. Угасание или затухание конфликта: временное отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную:

    • снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;

    • истощение сил, ресурсов.

  1. Перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта.

  2. Подавление или отмена конфликта.

  3. Урегулирование конфликта:

    • выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);

    • разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.

Отметим, что формы завершения конфликта чаще всего подразделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, т.е. с использованием третьих лиц. В последнем случае на современном этапе говорят об использовании переговоров через медиатора.

Список литературы:


1. Скотт Д. Способы разрешения конфликтов. Учебное пособие. – Киев, 1991.

  1. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники XXI века». – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.

  2. Столяренко Л.Д. Психология и этика деловых отношений. Изд. 2-е, доп. и перер. – Ростов н/Д: «Феникс», 2003. (Серия «Среднее профессиональное образование»).

  3. Тайгер П., Баррон-Тайгер Б. Читать человека как книгу / Пер. с англ. А.В. Сверчкова. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2000. (Библиотека практической психологии).

  4. Титаренко Л.Г. Гендерная социология. Учебное пособие. – Мн. «Выш. шк.», 1998.

  5. Томсон П. Самоучитель общения. – СПб.: Питер, 2002.

  6. Франкл В. Человек в поисках смысла. - М.: Прогресс, 1990.

  7. Фромм Э. Анатомия человеческой деструктивности. – М.: Республика, 1994.

  8. Харди И. Врач, сестра, больной. Психология работы с больными. Изд. 5-е перераб. и доп. Пер. с венгерского М. Алекса. – Будапешт: Akademiai Kiado, 1988.

  9. Шекиня С.В. Управление персоналом в современной организации. – М., 2002.

  10. Эффективное разрешение конфликтов. – Мн.: «БККУ», 1996.

12. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб., 2003.


п



База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница