Тема 1: Влияние и власть. Лидерство и руководство



Скачать 250.38 Kb.
Дата23.05.2016
Размер250.38 Kb.
Тема 1: Влияние и власть. Лидерство и руководство

Влияние – это такое воздействие одного человека на другого (других), которое изменяет состояние, мнение, намерение, поведение другого человека.

Власть – это возможность оказывать влияние (формальная власть - дается руководителю вместе с должностью, неформальная власть – завоевывается благодаря личному авторитету).

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы.

Лидер – это личность, способная объединить людей для достижения какой-либо цели.

Лидер – это член группы, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами группы, готовыми следовать за ним.

Лидерство и руководство



Лидерство

Руководство

1. Существует в системе неформальных отношений

1. Существует в системе формальных отношений

2. Возникает стихийно

2. Предопределено (руководителя назначают)

3. Лидер полностью зависит от группы при «выдвижении» и «свержении»

3. Руководитель не зависит от группы при назначении и снятии с должности

4. Функции лидера никем не заданы, не определены

4. Функции руководителя известны

5. Нет права на формальные санкции (может организовать неформальное воздействие: игнорирование, отвержение группой)

5. Есть право на формальные санкции (выговор, лишение премии, понижение в должности)

6. Опирается на личный авторитет

6. Опирается на формальные властные полномочия

Современный эффективный руководитель должен позаботиться о том, чтобы стать для своих подчинённых признанным лидером, тогда он сможет влиять на подчинённых, опираясь и на неформальный авторитет лидера.

Баланс власти руководителя и подчиненных в эффективной организации

Власть руководителя

над подчиненными

Зависимость

подчиненных от

руководителя


Власть подчиненных

над руководителем

Зависимость

руководителя от

подчиненных






Чтобы организация функционировала эффективно, руководитель должен не только проявлять свою власть над подчинёнными, но и признавать власть подчинённых, и позволять им проявлять их власть (экспертную, информационную, и т.п.).



Пять основных форм власти

1) Власть, основанная на принуждении.

Опирается на потребность подчиненного в защищенности, в выживании, эксплуатирует страх подчиненного быть уволенным, т.е. лишиться защищенности.



Особенности данной власти:

1.Экономичность (не требует затрат);

2.Универсальность (не требует индивидуального подхода);

3.Требует жесткого контроля, чтобы не было обмана руководителя (когда подчинё1нные отчитываются о несделанной работе как о выполненной);

4.Велика вероятность бунта подчиненных (может сработать эффект «парового котла» - забастовки, саботаж и т.д.);

5.Не все подчиненные могут быть управляемы с помощью этой формы власти (востребованные специалисты; люди не нуждающиеся остро в деньгах, не зависящие именно от этого рабочего места).



2) Власть, основанная на вознаграждении.

Основана на классическом принципе формирования условного рефлекса по Павлову (в ответ на стимул получаем сформированную реакцию).



Особенности данной власти:

1.Люди любят получать вознаграждения и охотно повторяют поведение, которое вознаграждается.

2.Люди быстро привыкают к вознаграждению и перестают реагировать на него как на стимул, если не чувствуют связи между полученным вознаграждением и достигнутыми результатами.

Например, пропадает стимул работать ради вознаграждения, когда премию выплачивают всем сотрудникам одинаковую без учёта индивидуального вклада каждого.

3.Вознаграждение воздействует на работника как стимул только тогда, когда оно индивидуально привлекательно именно для этого сотрудника.

То есть, некоторые стимулы, которыми руководитель пытается замотивировать сотрудника, именно для этого работника безразличны, непривлекательны. Например, не все хотят продвигаться по карьерной лестнице, не каждый воспринимает возможность ездить в командировки как вознаграждение.

4.Чтобы вознаграждение продолжало стимулировать, оно должно становиться ,по возможности, все больше и привлекательнее.

3) Власть законная (формальная, основанная на традиции).

Самая распространенная форма власти, при которой осуществляется обезличенное властное влияние, то есть взаимодействие между «функциями», «ролями», «должностями», а не «личностями».

Например, взаимодействие «диспетчер» - «машинист», «кондуктор» – «пассажир».

Особенности данной власти:

1.Эта власть работает только тогда, когда оба участника влияния одинаково понимают правила взаимодействия и согласны с ними.

2.Самые пассивные и управляемые часто оказываются самыми предпочитаемыми в этой системе.

3.Самые компетентные могут не вписываться в эту систему, т.к. отстаивают эффективные способы работы, что часто воспринимается, как нарушение установленного порядка, своеволие.



4) Харизматическая власть (власть примера).

Основана на силе личности лидера, опирается на стремление подчиненных быть похожим на лидера и принадлежать группе следующей за лидером.



Харизма – это психологическая притягательность человека, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении.

Черты харизматического лидера:

1.Независимость характера .

2.Хорошие риторические способности, т.е. умение говорить просто, ясно, умение увлечь, повести за собой своим выступлением.

3.Достойная уверенная манера вести себя, преподносить себя.

4.Адекватная реакция на восхищение собой .

5.Противоречивость личности - одновременное присутствие противоположных, взаимоисключающих черт характера у одного человека.



5) Экспертная власть.

«Эксперт не думает, он знает» - такая иллюзия часто создается у подчиненных потому, что руководитель быстро принимает правильные решения в условиях неопределенности. Руководителю в принятии подобных «иррациональных» решений помогает профессиональная интуиция, которая основана на глубоких, обширных знаниях и богатом профессиональном опыте.



Особенности данной власти:

1.Профессионал может опираться на экспертную власть только тогда, когда другие признают его в качестве эксперта.

Когда специалист уже подтвердил в глазах других свою репутацию профессионала, тогда к его рекомендациям прислушиваются.

2.Непрофессиональнал, дилетант, даже самозванец может эксплуатировать экспертную власть, если сумеет «подать» себя в качестве эксперта.

Например, благодаря своему обаянию, харизматическому воздействию.

_____________________________________________________

Тема 2: Типы руководителей и правила эффективного взаимодействия с различными типами руководителей

1) «Производитель»

Основная цель – результат;

Основная ценность – эффективная деятельность;

Не любит – бездеятельность.

Правила взаимодействия:


  1. Обозначайте цели;

  2. Говорите о сути дела;

  3. Предъявляйте результаты;

  4. Четко отвечайте на вопросы: Что? Где? Как?;

2) «Администратор»

Основная цель – порядок;

Основная ценность – стабильность;

Не любит – принуждения.

Правила взаимодействия:


  1. Обозначайте главные вопросы;

  2. Используйте точные формулировки;

  3. Приводите факты, цифры;

  4. Гарантируйте надежность;

  5. Избегайте проявления чувств.

3) «Предприниматель»

Основная цель – движение вперед;

Основная ценность – спонтанность;

Не любит – промедление, отсутствие движения вперед.

Правила взаимодействия:


  1. Покажите себя энтузиастом;

  2. Начните взаимодействие с описания ожидаемых результатов (нарисуйте привлекательную образную картину будущего);

  3. Говорите обобщённо, без деталей;

  4. Желательно все договоренности с руководителем письменно фиксировать.

4) «Интегратор» (объединитель, коллективист)

Основная цель – признание, принятие;

Основная ценность – доверие;

Не любит – одиночество.

Правила взаимодействия:


  1. Начните взаимодействие фразами вежливости, покажите отношение к человеку, а не к должности;

  2. Посвятите общению столько времени, сколько потребуется;

  3. Мотивируйте руководителя, опираясь на поддержку коллектива или группы сотрудников.

Каждый руководитель обладает чертами всех типов, но какая-то одна или две черты преобладают. Зная типичные черты руководителя, можно ,используя правила эффективного взаимодействия, быстрее и легче договариваться с руководителем по спорным, сложным вопросам.

________________________________________________________

Тема 3: Групповая динамика

4 стадии развития рабочей группы.

4 стиля ситуационного лидерства.

Любая группа развивается. Руководителю необходимо знать, что каждая рабочая группа проходит в своем развитии 4 стадии – от момента, когда группа является неорганизованной массой новичков до высшей стадии развития , когда коллектив является фактически «самоуправляемым».

Руководитель должен правильно выбирать стиль управления (стиль ситуационного лидерства), подходящий именно для той стадии развития, на которой находится подчинённая ему рабочая группа.


  • 1 стадия развития рабочей группы;

1 стиль ситуационного лидерства: Указывание (тщательные инструкции и контроль)

Применяется:

По отношению к отдельным сотрудникам и группам, не способным справляться с работой и иногда не имеющим желания самостоятельно научиться.

Наиболее эффективен этот стиль в управлении новичками, а также для управления группами, на которые «махнули рукой».

Что делать:


  1. четко определите требования к работе;

  2. часто инструктируйте;

  3. развивайте технические умения людей;

  4. проверяйте выполнение работы;

  5. отмечайте как ошибки, так и хорошую работу;

  6. развивайте чувство гордости за хорошую работу, хвалите сотрудника;

  7. будьте тверды в требованиях к работе и тактичны по отношению к человеку

  8. делайте акцент на результатах - нынешних и будущих;

  9. помогайте, проявляйте искреннюю заинтересованность в обучении.



  • 2 стадия развития рабочей группы;

2 стиль ситуационного лидерства: Популяризация

Применяется:

По отношению к сформировавшимся группам и сотрудникам, которые обладают базовыми навыками в работе, но им еще многому предстоит научиться, а также для групп, в которых не решены проблемы качества или производительности труда.



Что делать:

  1. посвятите свое время каждому;

  2. выявите общие рабочие интересы;

  3. оцените индивидуальные особенности каждого сотрудник (сильные и слабые стороны сотрудника);

  4. интенсивно общайтесь;

  5. развивайте чувство гордости за результаты;

  6. когда необходимо приказывайте;

  7. следите за тем, чтобы работа соответствовала требованиям;

  8. наказывайте (применяйте санкции), если это необходимо для поддерживания требований к работе;

  9. вознаграждайте за позитивные результаты, как минимум морально.



  • 3 стадия развития рабочей группы;

3 стиль ситуационного лидерства: Участие в управлении

Применяется:

По отношению к отдельным сотрудникам и группам, имеющим достаточные навыки для выполнения большинства работ. Дальнейшее развитие группы требует, чтобы сотрудники в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности.



Что делать:

  1. меньше прямых указаний и контроля;

  2. создавайте системы самоконтроля;

  3. консультируйте сотрудников по отдельным проблемам;

  4. широко общайтесь;

  5. поощряйте высказывание замечаний и установление обратной связи;

  6. обозначайте цели, не уточняя способы их достижения;

  7. предоставляйте больше ответственности, а значит больше свободы.



  • 4 стадия развития рабочей группы;

4 стиль ситуационного лидерства: Делегирование полномочий

Применяется:

По отношению к сотрудникам и группам, достигшим высокой квалификации и стремящимся посвятить свои силы эффективной работе. Стиль эффективен для управления высококвалифицированными специалистами с ответственным и позитивным отношением к своей организации.



Что делать:

  1. проясните цели и достигните согласия по отношению к ним;

  2. оказывайте поддержку, если вас просят;

  3. избегайте вмешательства в дела;

  4. серьезно реагируйте на просьбы.

______________________________________________________________

Тема 4: Формальная организация и неформальные группы

Формальная организация создается по воле руководства, но как только она создана, она становится социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по предписанию руководства: общаются за чашкой кофе, за обедом, во время собраний и после работы.

Так образуются неформальные группы, объединённые по интересам или по симпатиям, и все вместе эти группы составляют так называемую неформальную организацию.

Неформальная организация – это совокупность спонтанно образовавшихся групп людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальной организации.

Причины вступления в неформальные группы

Люди обычно осознают, для чего поступают на работу в формальную организацию. Например:



  1. чтобы получать «привлекательное» вознаграждение;

  2. чтобы достигать цели организации;

  3. из соображений престижа и т.д.

Причины вступления в неформальные группы часто не осознаются людьми, как правило, это психологические выгоды:

  1. чувство принадлежности (ощущение – «я свой среди своих»);

  2. взаимопомощь;

  3. взаимозащита;

  4. тесное общение и информирование.

Когда сотрудник может удовлетворять на работе потребности в принадлежности, взаимопомощи, взаимозащите, общении и информированности, он чувствует себя в организации более защищённым, воспринимает своё положение как более стабильное, он более лоялен своей организации.

Управление неформальной организацией

Иногда руководитель стремится полностью искоренить неформальные контакты (нерабочие, неделовые) на работе, будучи убеждённым, что на работе сотрудники должны общаться только по делу, а всякое другое общение – это потеря рабочего времени и нарушение дисциплины. На самом деле неформальное общение сотрудникам необходимо по многим причинам, изложенным выше. Поэтому руководителю необходимо принять неформальную организацию как данность и научиться направлять энергию неформальных групп на цели формальной организации. Для этого необходимо следующее:

1. Руководителю необходимо осознать, что неформальная организация не является результатом неэффективного управления. Неформальная организация есть в каждой формальной. Это явление имеет как минусы так плюсы.

2. Чтобы управлять неформальной организацией, необходимо использовать власть неформального лидера, т.е. сотрудничать с ним и через него влиять на неформальную группу.

Влияние неформального лидера особенно результативно в следующих организационных ситуациях:


  • когда необходимо воздействовать на нормы неформальной организации отрицательно влияющие на производительность;

  • когда необходимо воспрепятствовать распространению слухов;

  • когда необходимо ослабить сопротивление инновациям в организации;

Две основные функции неформального лидера

1. Помогать группе в достижении ее целей .

2. Поддерживать и укреплять существование группы, особенно при возникновении «внешней угрозы».

____________________________________________________________

Тема 5: Инновации в организации

Инновация часто наталкивается на сопротивление и даже на враждебную реакцию персонала организации, особенно на начальном этапе, когда люди не готовы к переменам.

Так происходит фактически всегда независимо от коллектива и характера инновации.

Внедрение нового продукта, технологии, услуги чаще всего означает для сотрудника необходимость отказаться от привычного, знакомого, и приспосабливаться к новому. Инновация подрывает равновесие, формирует состояние неопределенности, напряженности, стресса.

Иногда сопротивление персонала инновации настолько интенсивно, что сама инновационная деятельность блокируется, становится невозможной реализация инноваций. Это состояние блокировки инновационной деятельности называется инновационной недееспособностью.

Чтобы избежать ситуаций инновационной недееспособности, желательно сопровождать персонал в процессе инноваций, проводя мероприятия по снижению сопротивления (см. таблицу мероприятий в конце темы).



Виды инноваций в организации:

  1. Изменения в основной структуре.

(форма собственности, источники финансирования, слияние компаний )

  1. Изменения в задачах и деятельности.

(ассортимент продукции, новые рынки, новые клиенты и поставщики)

  1. Изменения в технологии.

(оборудование, материалы, технологические процессы)

  1. Изменения в управленческих процессах.

(процессы принятия решений, информационные системы)

  1. Изменения в организационной культуре .

(смена ценностей организации, традиций, стиля руководства, норм взаимоотношений)

  1. Изменения в людях.

(руководство и персонал (смена состава), компетентность сотрудников, эффективность в работе, мотивация сотрудников)

  1. Изменения в эффективности работы организаций.

(финансовые показатели, социальные показатели, изменение престижа организации в деловых кругах и в обществе)

Причины сопротивления персонала инновациям

Причины инноваций

Мероприятия, снижающие сопротивление

1.Отсутствие убежденности персонала в необходимости изменений.

1.Информировать персонал о целях изменений, объяснять смысл изменений.

2. Недовольство переменами, насаждаемыми сверху.

2. Позволять сотрудникам участвовать в отдельных решениях, связанных с инновацией.

3. Страх перед неизвестностью.

3. Развеивать слухи, вместо неопределенного будущего, по возможности, обозначать четкие перспективы.

4. Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами

4. Обозначать для сотрудников сложную организационную реальность и объяснять необходимость непопулярных решений.

5. Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений.

5. Позаботиться об уменьшении отрицательного воздействия на людей и взаимоотношения.

6. Отсутствие доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений (компетенция и мотивы нового руководителя или внешнего консультанта не известны)

6. Устанавливать отношения делового доверия между новым и лицом и персоналом. Заранее, до начала реализации инновации, информировать персонал от имени нового лица о порядке и сроках реализации инновации.

______________________________________________________________

Тема 6: Социально – психологический климат в коллективе.

Социально-психологический климат коллектива - это количественные и качественные показатели основных признаков, черт коллектива.

Социально-психологический климат отражает: характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворенностью условиями жизнедеятельности, с удовлетворенностью стилем управления непосредственного руководителя и другими факторами.

Итак, на социально-психологический климат коллектива влияют три группы факторов:

1.Взаимоотношения в коллективе.

2.Условия жизнедеятельности.

3.Стиль управления непосредственного руководителя.

Коллектив - это разновидность социальной общности, совокупность людей, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся членами общности с точки зрения других.

Основные признаки (черты) коллектива

1.Устойчивое взаимодействие, которое способствует прочности и стабильности существования группы в пространстве и во времени.

2.Более или менее выраженная однородность состава.

3.Относительно высокая степень сплоченности на основе единства взглядов, интересов, установок.

4.Структурированность - определенная степень четкости и конкретности распределения функций, прав и ответственности между членами коллектива.

5.Организованность - это упорядоченность, то есть подчиненность коллектива определенному порядку выполнения работ и осуществления коллективной жизнедеятельности.

6.Открытость - то есть готовность, более или менее выраженная, к принятию новых членов.

Динамика социально-психологического климата

Динамика социально-психологического климата проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях стабильного функционирования коллектива.

На первом этапе коллективообразования происходит интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений. Здесь главную роль играет эмоциональный фактор (формирование первичных эмоциональных связей).

На втором этапе образования коллектива происходит формирование общих взглядов, ценностей и норм. Здесь каждый член коллектива выступает как носитель личных норм, установок, ценностей.

Динамика социально - психологического климата стабильно функционирующего коллектива характеризуется так называемыми климатическими возмущениями.

Климатические возмущения - это естественные колебания эмоционального состояния в коллективе, подъемы и спады настроения, как в течение дня, так и в более продолжительные промежутки.

Климатические возмущения связаны как с изменениями внутри коллектива, так и с воздействиями из внешней среды.

Климатические возмущения могут быть как отрицательными, так и положительными, то есть способствовать либо препятствовать жизнедеятельности коллектива.



Пирамида (иерархия) потребностей Абрахама Маслоу

У каждого человека есть 5 уровней потребностей, но в данный отрезок времени актуальным для этого человека является только один уровень потребностей, именно потребности этого уровня побуждают человека к деятельности, к активности.

Чтобы у человека актуализировались потребности вышележащего уровня, у него должны быть в достаточной степени удовлетворены потребности нижележащих уровней.

Зная потребности каждого сотрудника, руководитель может эффективно мотивировать каждого, осуществляя индивидуальный подход.



5 уровней потребностей:

1.Уровень: Физиологические (организменные) потребности.

- еда,


- питье,

- сон,


- мышечная активность (движение),

- сексуальное удовлетворение,

- сохранение тепла тела (одежда, обувь, крыша над головой)

2.Уровень: Безопасность.

- сохранение жизни и здоровья,

- сохранность жилища,

- сохранение работы как источника дохода,

- сохранность имущества и денежных сбережений,

- социальные гарантии,



3.Уровень: Социальная потребность (потребность в принятии, одобрении, дружбе, любви).

- семья,


- родственники,

- друзья,

- приятели,

- соседи,

- трудовой коллектив,

- группы по интересам



4.Уровень: Потребность в социальном статусе (уважение, самоуважение, признание заслуг).

5.Уровень: Самореализация, самоактуализация.

Это стремление и возможности заниматься тем, чем действительно хочется, развиваться в желаемом направлении, удовлетворять свои потребности без внешних и внутренних ограничений.



Промежуточные уровни:( между четвёртым и пятым уровнями)

* Эстетические потребности (потребность в красоте, гармонии).

* Когнитивные (познавательные) потребности.

Условия на рабочем месте, необходимые для удовлетворения потребностей сотрудников

Уровень потребностей по Маслоу

Условия, удовлетворяющие потребности этого уровня

  1. Физиологические потребности.

Заработная плата своевременно, регулярно;

нормальные физические условия на рабочем месте (температура, освещенность, кондиционирование, уровень шума и так далее.);

горячие обеды, туалет, возможность отдыха в течение дня (регламентированный перерыв, специальное помещение), выходные;

эргономичное рабочее место



  1. Потребность в безопасности.

Сохранность жизни и здоровья на рабочем месте (электробезопасность, пожаробезопасность, безопасный путь на работу), сохранность имущества сотрудников на работе, сохранность подотчетных материальных средств, медицинская страховка, дополнительное медицинское страхование, социальный пакет.

3. Социальная потребность.

Хорошие отношение в коллективе, отношения делового доверия с непосредственным руководителем, корпоративная культура, нацеленная на командность, атмосфера максимальной информационной прозрачности.

4. Потребность в социальном статусе (уважение, самоуважение.)

Уровень ответственности на этом рабочем месте, полномочия, ощущение незаменимости, возможность развиваться, получая новый опыт.

Внешние признаки статусности (для некоторых сотрудников важны): название должности, отдельный кабинет, служебный автомобиль и тому подобное.



5. Потребность в самореализации, самоактуалиации.

Возможность самостоятельно определять направления деятельности или цели деятельности, или пути достижения целей. Возможность проявить таланты и способности, не связанные с выполняемыми рабочими функциями (спортивные соревнования, художественная самодеятельность, уход за растениями в офисе, уход за аквариумом, конкурсы творческого мастерства).

_____________________________________________________________

Тема 7: Беседы, решающие личные и деловые проблемы

Проблемные дисциплинарные беседы

Проблемная дисциплинарная беседа – это одна из разновидностей управленческой коммуникации, нацеленная на предотвращение нарушений дисциплины. Обычно проводится по фактам нарушения дисциплины, либо по фактам отклонения поведения сотрудника от установленных в организации норм и правил.

2 основных аспекта дисциплины в организации

1) Статический;

2) Динамический;

Аспекты должны быть обеспечены, то есть чётко заданы нормы и правила, сотрудники проинформированы об этих организационных рамках, назначены ответственные за соблюдение норм и правил. В этом случае количество нарушений уменьшается и снижается необходимость в проведении дисциплинарных бесед.

Два аспекта дисциплины:

Статический

Это существование чётких и справедливых дисциплинарных границ, в пределах которых каждый сотрудник может нормально функционировать в

организации.

1)правила рабочего распорядка:

2) должностные инструкции;

3) правила безопасности;

4) указания статуса и иерархии во взаимодействии и выполнении работ (кто кому подчинен, и какие операции имеют приоритетных характер)


Динамический

1)постоянное обеспечение существующих правил в организации в целом и на каждом конкретном рабочем месте (есть ответственное лицо, которое осуществляет контроль и реагирует на нарушения)

2) принятие конкретных мер для ликвидации несоответствия между фактическим поведением и поведением, требуемым по правилам


Задачи проблемной беседы.

1)Выявить детали проблемной ситуации, за счёт обмена мнениями, видением проблемной ситуации с точки зрения администрации и сотрудника. Такой обмен информацией позволяет увидеть проблемную ситуацию более объективно, отказаться от одностороннего, предвзятого рассмотрения проблемы.

2)Проработать возникшую проблему, то есть принять решение по текущей ситуации и возможно - на будущее, с целью предотвращения повтора подобных ситуаций.

3)Вызвать у сотрудника, чувство удовлетворения от проведённой беседы и выразить уверенность, что сотрудник способен изменить своё организационное поведение, чтобы в дальнейшем оно соответствовало нормам и правилам организации.



Правила подготовки и проведения проблемной беседы

1)Важно помнить, что беседа нацелена на будущее позитивное организационное поведение сотрудника (а не на то, чтобы пристыдить, припугнуть, «поставить на вид» и т. п.). Поэтому необходимо проводить беседу в позиции «я - о’кей , ты - о’кей» и в эго - состоянии «взрослый – взрослый». Именно правильный настрой лица, проводящего беседу, в значительной степени определяет успех, результативность беседы.

2)Проблемная беседа - это диалог наедине , а не публичное шоу.

3)Без предварительной подготовки не следует проводить беседу.

4)Нельзя принимать решение по ситуации нарушения заранее, до беседы, не узнав мнение сотрудника. Возможно, причина нарушения иная, не та, которая кажется очевидной.

5)Если необходимо сделать индивидуальное исключение из существующих нормативов для отдельного сотрудника, другие сотрудники должны быть об этом обязательно проинформированы.

6)По окончании беседы сотрудник должен быть чётко проинформирован, какие конкретно санкции к нему будут применены, если и после беседы его поведение не будет соответствовать нормам и правилам организации.

7)Повторная беседа должна быть проведена с сотрудником по истечении оговоренного срока (например, через две недели, через месяц, по ситуации), обязательно, как в случае позитивных изменений, так и при отсутствии изменений.



_________________________________________________________

Тема 8: Социально-психологические исследования в организации

Социально-психологические исследования в организации могут проводить дипломированные специалисты - социальные психологи, социологи .

Менеджер по персоналу, не обладающий специальной профессиональной подготовкой, необходимой для проведения исследований, может проводить опросы сотрудников организации, с помощью самостоятельно разработанных опросников, для того, чтобы узнавать мнение, пожелания, претензии персонала по тому или иному вопросу. Грамотно составленный опросник может дать полезную информацию для принятия эффективных управленческих решений в области управления персоналом организации.

Типы вопросов, используемые в опросниках:

1.Первый тип вопросов - Закрытый вопрос

Предполагает однозначный, односложный ответ, часто да или нет. Позволяет подтвердить или опровергнуть информацию.

Например: Успеваете ли Вы пообедать за 30 минут обеденного перерыва?

2. Второй тип вопросов - Открытый вопрос

Предполагает развернутый ответ, высказывание мнения, отношения к чему-либо.

Например: Выскажите Ваше мнение о качестве блюд в нашей столовой.

3. Третий тип вопросов - Альтернативный вопрос

Содержит в себе готовые варианты ответов, из которых необходимо выбрать один или несколько вариантов, в зависимости от постановки вопроса.

Например: Оцените качество приготовления пищи в нашей столовой:

(а) Отличное качество;

(б) Хорошее качество;

(в) Удовлетворительное качество;

(г) Неудовлетворительное качество.

4.Четвертый тип вопросов – Встречный, свободный вопрос

Это предложение сотруднику задать волнующий ЕГО вопрос члену администрации по заданной теме.



Например: Задайте Ваш вопрос о качестве приготовления пищи заведующей столовой А.П. Белкиной.


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница