Социально-психологический климат организации: возможности диагностики и коррекции фгоу впо»Финансовая Академия при Правительстве Российский Федерации»,кафедра «Социология»

Каждый из нас и по своему собственному опыту, и по опыту исследований знает, насколько сложно устроена организация, сколько невидимых глазу явлений таится, так сказать, в глубинах коллективной жизнедеятельности. Нам видна лишь верхушка этого айсберга — все остальное скрыто под водой. И, если продолжить ана­логию, как столкновение с подводной частью айсберга может окончиться катастрофой для корабля, так и организация может переживать весьма критические минуты из-за невидимых социально-психологических явлений. Так, германские медики утверждают, что неблагоприятная рабочая атмосфера представляет со­бой проблему номер один, 79% служащих Германии страдают от этого больше, чем от груза ответствен­ности, поточной системы и страха оказаться без рабо­ты вместе взятых.

В Швеции давно создан и проводит исследования Институт здоровой обстановки на рабочем месте. И здесь роль предупреждающего "желтого" света может сыграть социально-психологический климат организа­ции или отдельной группы. Что это такое, что это за явление? Про него можно сложить загадку: его никто не видел, но чувствуют его все.

Действительно, многочисленные исследования и теоретические разработки привели к вычленению многих аспектов этого сложного явления, которое, ве­роятно, можно сравнить с групповым сознанием, вклю­чающим в себя отражение всех значимых для группы событий — в том числе и условий деятельности, и всех структур, присущих группам, и всех противо­речий между ними. Но отражение это включает в се­бя и рациональный уровень (мы осмысляем происхо­дящее в понятиях, делаем выводы о причинно-следст­венных отношениях и т.д.), и эмоциональный уровень (нам может нравиться что-то или не нравиться, вы­зывает радость (премию дадут!) или уныние (аренд­ные цены подскочили, остались без прибыли!), уст­раивать или нет).

Вот эта эмоциональная составляющая отражения реальности (в данном случае реальности не всей, а той, в которую непосредственно включена группа или организация) и будет нас интересовать. Итак, содер­жанием отражения является, так сказать, "групповая реальность", а по форме — это эмоциональное отра­жение.

В таком случае, любое событие, явление или процесс, которые вызывают длительные эмоциональ­ные состояния, положительные или отрицательные, обозначаемые обычно понятием настроения, мы будем считать факторами социально-психологического кли­мата {то есть то, что действует как причина). Итак, социально-психологический климат (СПК) группы или организации — это возникающий в условиях непос­редственного общения людей за счет механизмов раз­дражения, подражания, внушения и довольно стойкий длительный эмоциональный настрой (настроение), общий для многих членов группы.

Чтобы понятие социально-психологического кли­мата становилось все более конкретным для нас, сле­дует уточнить, что представляют собой эмоциональ­ные переживания, эмоции.

Краткий психологический словарь сообщает, что слово "эмоция" происходит от латинского "emoveo" — "потрясаю, волную", и далее продолжает: "Эмоции — это психическое отражение в форме непосредственно­го переживания жизненного смысла явлений и ситу­аций..." Это ответ на вопрос: помогут ли данные пред­меты и процессы внешнего мира удовлетворить мои потребности или нет?

С .Л. Рубинштейн отмечал в связи с этим, что в "эмоциональных процессах устанавливается связь, взаимо­отношение между ходом событий, совершающимся в соответствии или вразрез с потребностями индивида, ходом его деятельности, направляемой на удовлетво­рение этих потребностей, с одной стороны, и те­чением внутренних органических процессов, захваты­вающих основные функции, от которых зависит жизнь организма в целом, — с другой".

Значение эмоций в эволюции человека огромно: в отличие от интеллекта эмоции сразу, моментально "схватывают" ситуацию с точки зрения потребностей организма и тотчас приводят организм в состояние го­товности реагировать соответствующим образом. Эмо­ции всегда вызывают физиологические изменения в состоянии организма.

Таким образом, эмоции выполняют две важные функции, регулируя поведение изнутри: во-первых, отметим функцию оценки ситуации, события, пред­мета с точки зрения того, способны ли они удовлет­ворить мои потребности (как биологические, так и социальные, хотя, конечно, они на самом деле всегда "биосоциальны"); а во-вторых, сам сигнал, который мне подают эмоции ("Приятно!", "Опасно!", "Настора­живает!" и т.д.), активизирует весь организм одновре­менно, изменяет физиологические процессы в нем. Эту функцию можно назвать побуждающей. Если ситу­ация не позволяет мне удовлетворить ту или иную потребность, я начинаю стремиться к тому, чтобы из­менить ситуацию: если она опасная, то стремлюсь защититься; если голоден, то ищу еду, и т.д. И чем сильнее я испытываю неудовлетворенность своих пот­ребностей, тем сильнее я хочу изменить ситуацию, в которой оказался. Причем до того момента эмоци­ональные переживания способствуют тому, чтобы де­ятельность была успешной: когда, например, студент испытывает легкое волнение, то оно помогает ему на экзамене — лучше работают память, интуиция, ин­теллект. Но если человек не справляется с ситуацией, не может адаптироваться к ней, но сильно стремится к этому (избыточная мотивизация!), то эмоциональ­ные реакции могут даже дезорганизовывать его дея­тельность. Так, сильное волнение на экзамене, когда студент хочет сдать экзамен хорошо, но боится, что этого не получится, действительно может ухудшить его результат.

Это, конечно, упрощенное изложение теоретиче­ских представлений об эмоциях человека, но оно отражает самую суть.

Эмоциональные переживания оказывают очень силь­ное влияние на здоровье, успешность трудовой деятель­ности человека, на процессы творчества (вспомним, сколько шедевров искусства родилось благодаря люб­ви — разделенной и неразделенной!).

Так, когда измеряли производительность труда у людей разных профессий, то установили, что у рабо­чих, занятых преимущественно физическим трудом, в зависимости от настроения (хорошего или плохого) производительность труда колеблется в пределах 18 %, а у работников умственного труда — 70%.

Сильные эмоциональные переживания (психичес­кая травма) из-за конфликтов, стрессов в семье и на работе явились причиной инфаркта сердца, инсульта в 80% из 600 обследованных случаев.

То, что стоит за научным понятием "активизация организма", известно каждому из нас из опыта собст­венных ощущений: некоторые эмоции, в частности гнев, страх (но не всегда), радость, вызывают энер­гетический подъем, прилив сил в связи с тем, что в организме соответствующим образом изменяются биохимические процессы, и они же поддерживают эти эмоции длительное время. Именно этим объясняется тот факт, что физические возможности человека при сильных эмоциях могут резко повыситься.

Приведем пример одной удивительной судьбы. Стивену Хокингу, известному физику нашего време­ни, был 21 год, когда врачи сказали, что из-за неиз­лечимой болезни жить ему осталось два года. Прогноз такой: постепенная парализация всех систем организ­ма, ведущая к смерти от легочной недостаточности или воспаления легких в результате отказа дыхатель­ной мускулатуры. Но... он является автором фунда­ментальных трудов по космологии, получил мировое признание. Как это стало возможным? Вылечился благодаря новейшим открытиям в медицине? К сожалению, нет. Но болезнь была приостановлена и разви­валась гораздо медленнее, чем предсказывали врачи. Дело в том, что произошло чудо. И чудо это — любовь! В тот критический момент своей жизни, когда Стивен услышал свой приговор, он влюбился, влю­бился сильно и страстно в Джейн Уайлд, а она ответила ему взаимным чувством. Помолвка, а затем женитьба стали, без сомнения, самыми важными со­бытиями в судьбе Хокинга. Он смог выжить именно благодаря своей любви и любви Джейн. И не потому, не только потому, что получил первоклассный уход. А именно из-за того, что эмоции влияют на всю фи­зиологию и биохимию организма: положительные эмоции способствуют животворным процессам, а отрицатель­ные, естественно, ухудшают жизнедеятельность орга­низма. Поэтому следует сделать один шаг к выясне­нию социально-психологического климата группы: из­мерить настроение группы (относительно устойчивые эмоции), выяснить, что реально волнует членов кол­лектива. Если измерить степень удовлетворенности или, наоборот, степень неудовлетворенности членов группы, организации теми факторами (процессами, событиями, явлениями), от которых зависит их "производствен­ная", то есть основная, деятельность, и если мы най­дем способ измерить эту неудовлетворенность, то она "просигнализирует" нам о том, что мешает людям ус­пешно работать, комфортно чувствовать себя на рабо­чем месте, в чем они видят проблемы. Таким обра­зом, групповые эмоции выполнят диагностическую функцию, покажут "болевую точку" в организации.

Естественно, если меня волнуют проблемы органи­зации, я буду переживать, когда мне что-то мешает работать.

Переживать я не буду в том случае, если у нас в организации идеальные условия для работы, прекрас­ные люди — компетентные и воспитанные и т.д. Или мне безразлично, что происходит в организации, у меня свои маленькие цели, которые я и достигаю. В конце концов были разработаны такие методики, ко­торые позволяют измерить эмоциональный накал в организации, уровень неудовлетворенности в ней, ка­сающийся того или иного фактора, условия деятель­ности. Подчеркнем, что речь идет об условиях дея­тельности в самом широком смысле, не только так, как это понимается в научной организации труда: освещенность, температура, загазованность на рабо­чем месте. Под условием деятельности мы понимаем любое обстоятельство, которое превращается в помеху для успешной групповой деятельности. Например, в одном исследовании таким фактором стала звуко­проницаемость стен в гостинице, где жили специа­листы с семьями, приехавшие в длительную коман­дировку. Весь коллектив как один человек отметил, что "крайне неудовлетворен" этими самыми стенами-перегородками (как вы понимаете, читатель, ситу­ация у них была, как у М.А. Булгакова в "Трактате о жилище", и накал эмоций тот же...).

Руководство организации было просто потрясено тем, что люди были раздражены, доведены до белого каления не зарплатой, не условиями труда (это при­вычно!), а таким, казалось бы, "пустяком". Этот пример лишний раз доказывает, что порой "пустяк", мешающий работать, пожалуй, не сразу и обна­ружишь...

А теперь расскажем немного об основных понятиях методики¹. В предварительном интервью с работника­ми определяется и учитывается целый набор факто­ров деловой деятельности, важных для данной орга­низации (чем гарантируется индивидуальный и конк­ретный подход к организации-"клиенту"). Затем при помощи анкеты выясняется эмоциональное отношение к каждому из выделенных факторов-условий.

После этого по специальным формулам рассчиты­ваются основные показатели: степень неудовлетво­ренности данной группы (отдела, лаборатории, бюро и т.д.) по каждому фактору из всего набора. Она измеряется в условных единицах и может варьиро­ваться от 0 до 1. Если ни один человек из группы не высказал ни малейшего недовольства по фактору, то степень неудовлетворенности принимается за 0. Если все члены группы высказали единодушную и край­нюю степень неудовлетворенности, то уровень неу­довлетворенности по этому фактору равен 1.

Естественно, что, чем ближе к 1, тем хуже обстоят дела по данному фактору и тем сильнее люди стре­мятся изменить ситуацию с этим фактором. Затем рассчитывается общая неудовлетворенность членов коллектива по всему набору выделенных факторов- условий деятельности. Она обозначается понятием "тем­пература социально-психологического климата" и яв­ляется довольно устойчивой характеристикой эмоцио­нального состояния группы. Это понятие отражает, так сказать, "комфортность" условий деятельности для членов группы. Причем становятся видны и люди, выражающие неудовлетворенность: что их волнует больше..— собственный "комфорт" и .благополучие или они заботятся об интересах организации, болеют за дело?..
Температура климата также измеряется от 0 до 1. Если она близка к 0, то это означает, что нашлось очень мало факторов, которыми люди недовольны, и недовольных тоже немного. Это тот самый случай: или условия идеальные, или работа меня и других членов группы не интересует. Если она равна 0,16 — 0,24 (диапазон, выявленный эмпирически), это зна­чит, что группа находится в неблагоприятных услови­ях для основной деятельности, их нужно изменять. Если температура СПК выше 0,24, то можно сказать, что группу просто "трясет": к неблагоприятным ус­ловиям добавляются еще и постоянные конфликты, которые провоцируются отдельными членами группы совершенно сознательно. Здесь нужны просто срочные меры, это состояние дезорганизует деятельность кол­лектива.

Для руководителя, а теперь и предпринимателя са­мую главную информацию о его организации несут те факторы-условия деятельности, которые оказались на 1 — 10-м месте. Именно по ним и именно в таком порядке, как они в конце концов "выстраиваются" после обработки результатов, нужно принимать уп­равленческие решения. В первую очередь! Это нота­бене. А дальше начинается этап внедрения рекомен­даций. Это не означает, что нужно издать приказ по организации: "Улучшить социально-психологический климат!" Отнюдь нет. Это означает, что вместе с сот­рудниками нужно обсудить, что следует предпринять, чтобы проблема "рассосалась". И уже потом, доведя до конкретных шагов ее решение, издавать приказы по организации.

Первоначально методика создавалась для научных и инженерных коллективов, затем мы убедились, что ее принципы достаточно универсальны и что при со­ответствующем уточнении факторов она может быть применена и для организаций, занимающихся другими видами деятельности. Как оказалось, рыночные отно­шения ей не помеха, она прекрасно зарекомендовала себя и "в новых исторических условиях".

Так, с соответствующей корректировкой был изу­чен СПК в одной солидной торгово-посреднической организации численностью около 500 человек, включая рабочих. (Исследование проводили кандидаты фило­софских наук СНДемин, О.М.Дудина и зав. кафед­рой психологии Московского экстерного университета И.А. Татарский.) Результаты превзошли все ожида­ния, было получено много полезной информации.

На помещенной выше схеме ясно видно, что здесь на первое место вышел такой неожиданный фактор неудовлетворенности, как "Организация обслуживания клиентов в фирме" (?!).

Это свидетельствует о зрелом предприниматель­ском мышлении, одним из принципов которого явля­ется приоритет потребителя, которого надо привлечь и удержать организацией обслуживания.

Рассмотрим другие факторы, выявленные в кол­лективе. На второе место вышел такой фактор, как координация деятельности подразделений компании. Опытный менеджер сказал бы, что организация еще "рыхлая", отделы только создаются, механизмы внутри­фирменного общения не отлажены, и с этим можно согласиться. Пример хорошо иллюстрирует и тот факт, что изменения, возникающие в Большом Обще­стве, сразу отражаются на Маленькой Организации (по сравнению с обществом, разумеется): неналаженность рыночных механизмов, в первую очередь информа­ционной инфраструктуры рынка, сразу превратилась в "болевые" точки для конкретной организации. Види­те, факторы "Обеспеченность информацией о надеж­ности партнеров","Обеспеченность информацией о возможных покупателях", а также "О ценах, о конъ­юнктуре рынка" попали в зону высокой и средней не­удовлетворенности.

Наверное, не будет преувеличением сказать, что сегодня многие коммерческие структуры страдают по­хожими "болезнями", в том числе и банковские орга­низации.

А что бы вы предприняли, читатель, получив та­кую информацию? Поделимся и мы некоторыми реко­мендациями.

1. Для улучшения организации обслуживания кли­ентов фирмой мы рекомендовали провести совещания различных специалистов и различных групп по мето ду "мозговой атаки" (так названа особая групповая работа, по выражению Г. Щедровицкого, "коллектив­ная мыследеятельность", когда участники предлагают любые идеи для решения проблемы, запрещается толь­ко их критика, а уже потом отбираются лучшие, жиз­неспособные идеи).
Мозговая атака

В одной организации таким образом удалось при­думать около 40 способов, позволяющих улучшить об­служивание клиентов.

2. Кроме того, для улучшения координации дея­тельности подразделений фирмы между работниками мы предложили воспользоваться следующим методом (его автор — чешский исследователь И. Перлаки).

1. На первом этапе члены двух коллективов, между которыми возникают разногласия, трения или конф­ликтные ситуации и которые хотели бы улучшить взаимодействие между своими коллективами, в пись­менном виде отвечают на вопросы:

1. Положительные и отрицательные стороны дру­гого коллектива:

а) какое организационное поведение и какая деятельность членов другого коллектива улучшают взаи­модействие?

б) какое организационное поведение и какая дея­тельность членов другого коллектива ухудшают взаи­модействие?

2. Положительные и отрицательные черты своего коллектива:

а) какое организационное поведение и какая дея­тельность улучшают взаимодействие с другим кол­лективом?

б) какое организационное поведение и какая дея­тельность членов вашего коллектива ухудшают взаимо­действие с другим коллективом?

3. Как вы думаете, какие характерные положи­тельные и отрицательные черты вашего коллектива отметят члены другого коллектива? Какие чувства, мысли, позиции, мнения могут высказать члены дру­гого коллектива о вашем коллективе?

Эти материалы не подписываются и сдаются руко­водителю, курирующему данные отделы, или консультанту по управлению, если такой приглашается для этой цели.

Они обобщают высказанные представления и зна­комят с ними членов обоих коллективов на совмест­ном совещании.

После знакомства с представлениями друг о друге (лучше, если это вышестоящий руководитель) кол­лективы обмениваются копиями выработанных ими перечней положительных и отрицательных черт и рас­ходятся. Дискуссия не проводится.

На совещаниях они сравнивают представления о своем коллективе с представлениями, которые выра­ботал другой коллектив. Только затем организуется совместная встреча, на которой проводится дискуссия по тем пунктам, по которым есть расхождения в мне­ниях этих двух коллективов. Выясняются причины этих расхождений, вырабатывается перечень проблем, подлежащих совместному решению, с учетом их важ­ности и сложности. После перерыва коллективы пыта­ются наметить способы и подходы к решению этих проблем. Назначается дата следующей встречи для контроля за реализацией намеченных мероприятий.

Для выявления слабых звеньев коммуникативно-информационных процессов между отделами можно также воспользоваться предлагаемыми нами опрос­никами, используя которые можно определить вид де­ятельности, или операцию, или функцию, где проис­ходит постоянный "сбой" (см. "Коммуникативную мат­рицу" и "Анализ взаимодействия с коллективом...").

В первую очередь работникам предлагается за­полнить так называемую "Коммуникативную матри­цу", в которой работник против своей фамилии на пересечении со столбцами, где указаны фамилии ра­ботников другого отдела, выставляют балл от 1 до 5, соответствующий следующим оценкам частоты обще­ния по производственным проблемам: 1 — очень ред­кое общение, 5 — очень частое общение.
Затем собираются матрицы у всех работников отделов А и Б и рассчитывается среднеарифметичес­кое значение оценок по каждому работнику, выявляются те члены коллективов, которые набрали самые высокие оценки, они-то и занимают ключевое поло­жение во взаимодействии отделов.

Затем работникам предлагается заполнить опросник "Анализ взаимодействия с коллективом...".

Он позволяет выявить характер трудностей, испы­тываемых сотрудниками, а также группы взаимодей­ствующих сотрудников (диады, триады и т.д.). Напри­мер, если работница Иванова М.Н. (фамилии вымыш­ленные) назвала среди лиц, с которыми очень часто взаимодействует, Самойлову Г.Н., а та в свою очередь — Иванову М.Н., то соответственно выделяется диа­да Иванова — Самойлова, производственные вза­имоотношения внутри которой следует регулировать (изменением их функций, или дополнительным обу­чением, или еще какими-либо способами). Следует помнить только, что неделикатное вмешательство в их взаимоотношения может значительно ухудшить их. Поэтому с каждой из них по отдельности нужно провести доверительную беседу, с тем чтобы выяснить желательные пути и способы улучшения взаимо­действия между ними.

Впрочем, сказанное относится и к работе с обоими коллективами. Вышестоящий руководитель, который занимается этим вопросом, должен проявить макси­мум такта и деликатности, чтобы помочь кон­структивно решить имеющиеся проблемы между коллективами.

3. Для того чтобы выяснить степень надежности партнеров компании, мы предложили создать особый "банк информации" о каждой организации, с которой сотрудничает фирма, и фиксировать в течение дли­тельного времени ее "поведение" (на предмет соответ­ствия между "словом" и "делом"). Если это иностран­ный партнер, то можно обратиться к услугам соответ­ствующих фирм, специализирующихся на подобном анализе. Они фиксируют, где и когда зарегистрирова­на фирма, каков ее счет и т.д.

Таким образом, мы видим, что регулирование со­циально-психологического климата — это следующий этап после сбора социологической информации.

Отметим еще одно направление использования ме­тодики изучения СПК. Допустим, в организации го­товятся нововведения. Какова будет их судьба, как к ним отнесутся люди? Эта методика помогает ответить и на эти вопросы. Если особой неудовлетворенности у людей нет, они будут скорее всего "сопротивляться" переменам и социально-психологический климат вы­ступит в роли "психологического барьера к нововве­дениям". (Ведь если мне хорошо сейчас, я встану "на-смерть",чтобы это продолжалось и дальше!)

Итак, что надо сделать, чтобы создать благоприятный социально-психологический климат?

На этот вопрос Рональд Дотт, глава компании "Уотт руп" (Кливленд, шт. Огайо) ответил следую­щим образом:

"Если вы хотите, чтобы ваша фирма быстро росла и развивалась, то рецепт успеха здесь прост. Под­берите хороших людей и дайте им возможность пора­ботать на вас, не мешайте им делать это, не водите их на коротком поводке. Будьте готовы оказать поддержку, будьте внимательны, будьте учителем и со­ветчиком, но заставьте их почувствовать себя свобод­ными в своих словах и поступках, дайте им понять, что они вольны говорить вам в лицо все, что считают нужным, разрешите им делать то, что они умеют".