Мотивация: Ричард Николози в Procter & Gamble



страница2/7
Дата27.04.2016
Размер0.98 Mb.
ТипРуководство
1   2   3   4   5   6   7

Мотивация: Ричард Николози в Procter & Gamble


После того как в 1956 году в компании Procter & Gamble было создано подразделение бумажных продуктов и благодаря их высокому качеству , умеренным ценам и умелому маркетингу 20 лет у него фактически не было конкурентов. Однако в конце 70-х ситуация изменилась : конкуренты стали оказывать на P&G сильное давление. Например, по оценкам аналитиков, рыночная доля компании в сегменте бумажных салфеток и полотенец упала с 75% в середине 1970-х до 52% в 1984-м.

В 1984 году заместителем руководителя подразделения бумажных товаров был назначен Ричард Николози, перед этим три года успешно работавший в небольшом быстро развивающемся подразделении освежающих напитков. На новом месте Николози столкнулся с чрезвычайно бюрократизированной и централизованной структурой, которая занималась лишь своими внутренними проблемами и проектами. Информация о клиентах поступала в компанию в виде неоткомментированных количественных данных. Технологов премировали за снижение издержек, а сотрудников коммерческих служб заботили лишь объемы продаж и доля на рынке, и эти группы находились едва ли не в состоянии войны.

В конце лета 1984 года руководство компании объявило, что Николози займет пост главы подразделения бумажных продуктов в октябре, а до этого будет руководить отделом неофициально. С самого начала Николози настаивал на том, чтобы сотрудники творчески подходили к делу и занимались анализом потребностей рынка, а не просто снижали издержки производства. «Я хотел, чтобы все поняли, — говорил позднее Николози, — что правила игры изменились».

При новом подходе гораздо больше внимания уделялось командной работе и разнообразию лидерских ролей. Николози предложил, чтобы управление подразделением и отдельными продуктами осуществляли специально сформированные группы. В октябре команда менеджеров под руководством Николози образовала «совет» подразделения, который сначала собирался ежемесячно, а потом и еженедельно. В ноябре руководство создало «команды по категориям» для ведения основных групп брэндов (салфетки, полотенца, пеленки) и стало делегировать им полномочия по управлению продуктами. «Забудьте о постепенном нарастании, — убеждал Николози, — добивайтесь резкого скачка».

В декабре Николози начал детально заниматься некоторыми направлениями. Он встретился с рекламным агентством и познакомился с его ключевыми специалистами; распорядился, чтобы менеджер по маркетингу пеленок докладывал о своей деятельности лично ему, устранив промежуточные элементы иерархии; стал активнее общаться с разработчиками новых продуктов.

В январе 1985 года совет объявил о создании новой организационной структуры, в которую помимо команд по категориям входили бизнес-команды по новым брэндам. К весне совет планировал заняться кампанией по мотивации работников, и ее целью было разъяснить суть перемен максимальному числу сотрудников. 4 июня 1985 года была организована встреча, на которую были приглашены несколько тысяч человек: все сотрудники отделения бумажных продуктов в Цинциннати, а также руководители служб продажи и производства. Николози и другие члены совета изложили свое видение организации, «где каждый — лидер». Мероприятие отсняли на видео и разослали отделам продаж и фабрикам.

Эта стратегия помогла создать такую предпринимательскую среду, которая мотивирует множество людей на реализацию нового видения. Больше всего инноваций предлагали сотрудники, работающие с новыми продуктами. Благодаря Ultra Pampers (выведены на рынок в феврале 1985 года) линейка продуктов Pampers увеличила свою рыночную долю с 40% до 58% и перешла с уровня безубыточности на уровень прибыльности. А в мае 1987 года, всего через несколько месяцев после вывода на рынок Luvs Delux, рыночная доля всего брэнда выросла на 150%.

Другие инициативы носили в первую очередь организационно-функциональный характер и исходили в основном от сотрудников нижнего уровня. Весной 1986 года секретарши нескольких отделов, вдохновленные новыми веяниями, организовали «сеть секретарей»: создали отделы обучения, наград и поощрений, подготовки «секретарей будущего». Выражая мнение своих подруг, одна из секретарш заметила: «Почему бы и нам не внести свой вклад в происходящие преобразования?»

К концу 1988 года, через четыре года после начала реформ, несмотря на рост конкуренции, доход подразделения бумажных продуктов увеличился на 40%, прибыль — на 68%.

01.2011


http://www.hbr-russia.ru/issue/5/538/

В шаге от вершины


Дэн Чампа

На вершине корпоративной иерархии становится ясно, кто достоин стать гендиректором, а кто нет: способностей, которые помогли претенденту стать человеком номер два в компании, может оказаться недостаточно для восхождения на высшую ступеньку.



Дэн Чампа (Dan Ciampa) — консультант, работающий с руководителями высшего звена, в частности в период их подготовки к переходу на новую должность. В соавторстве с Майклом Уоткинсом написал книгу «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Dan Ciampa, Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Harvard Business School Press, 1999), а также статью о преемственности в корпоративном управлении (Dan Ciampa, Michael Watkins. The Successor's Dilemma. HBR, November С December, 1999).



Просто хороший или лучший?

В таблице перечислены качества, дающие руководителю шанс в борьбе за пост гендиректора, и те дополнительные преимущества, благодаря которым самые талантливые лидеры побеждают в этой борьбе.



Когда в 1960 году Джон Кеннеди стал президентом США, он предложил Роберту Макнамаре, в то время президенту Ford, должность министра финансов. Макнамара отказался, сказав, что не подходит для этой должности. Тогда Кеннеди предложил ему пост министра обороны, но снова получил отказ с тем же объяснением. «Но ведь и я не учился в школе для президентов!» — воскликнул Кеннеди.

Управлять компанией нелегко даже опытным руководителям. Не каждому из тех, кто впервые занимает кресло гендиректора, удается освоить новые обязанности. Неудивительно поэтому, что большинство не задерживается надолго в кресле начальника: 40% новичков остаются на этом посту не больше полутора лет, и эта доля неуклонно растет. «Найти замену гендиректорам все труднее, и это становится серьезной проблемой для американских корпораций», — говорится в отчете компании Challenger, Gray & Christmas, специализирующейся на трудоустройстве специалистов.

Посмотрим, что происходит с кандидатами на пост гендиректора — талантливыми и трудолюбивыми руководителями, хорошо зарекомендовавшими себя на пути к самой вершине. В 1990-х мы с Майклом Уоткинсом из Гарвардской школы бизнеса провели исследование, показавшее, что пост гендиректора занимают менее половины руководителей, которые дослуживаются до второй по значимости должности в компании. Мы также изучили случаи, когда кандидатов на высшую должность компании искали на стороне, и узнали, что лишь 25% найденных таким образом претендентов получают эту должность и удерживаются на ней больше двух лет.

Гендиректорам и советам директоров необходима хорошо отлаженная процедура замены руководителей высшего звена, но у большинства компаний ее нет. Было бы логично поручить решение проблемы преемственности отделам кадров, но, как правило, им не хватает навыков, позволяющих применять передовые методики отбора, и совет директоров не может доверить им такое ответственное дело. Многие компании, в том числе семейные, в которых на карту поставлено финансовое благополучие нескольких поколений владельцев, даже не имеют планов передачи высшей должности.

Есть и еще одна проблема. Очень часто претенденты на пост гендиректора, сумевшие занять вторую должность в компании, не понимают, что требования к кандидату на высший пост очень отличаются от тех, которые предъявлялись к ним до сих пор: нужно уметь не только управлять бизнесом, но и создавать альянсы, завоевывать поддержку соперничающих друг с другом людей, учитывать неформальные отношения между сотрудниками. Подобные политические элементы искусства управления психолог Джерри Иган называет «скрытой стороной организации». Чаще всего официально утвержденные преемники гендиректора отрезаны от такого рода скрытой информации — сотрудники редко делятся ею с начальниками. Поэтому кандидаты на высшую должность должны особенно тщательно анализировать свои действия и тонко чувствовать настроения и потребности коллег. Им нужно доказать совету директоров и гендиректору, что они руководители зрелые и мудрые и потому достойные высшего поста.



Высший уровень — особые проблемы

Чем смена генерального директора отличается от других кадровых перестановок? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим случай с Германом (все имена в статье вымышленные). Его карьера развивалась динамично. Герман закончил престижный университет и прошел трехлетнюю программу подготовки специалистов по сбыту в крупной компании. Затем, получив диплом MBA в известной бизнес-школе, Герман перешел в другую влиятельную компанию и закончил там программу подготовки финансистов. Через полтора года он получил перспективную должность в отделе маркетинга, после чего несколько лет руководил крупным филиалом. Следующим шагом стал переход в конкурирующую компанию на должность регионального директора. Здесь тоже дела шли хорошо: Герман добился рекордного для региона показателя продаж. Через пять лет его назначили старшим вице-президентом по развивающимся рынкам, но вскоре он снова сменил работу. Германа пригласили в качестве официального преемника гендиректора в компанию из совершенно незнакомой ему отрасли. «Я не стремился к такому повышению, но чувствовал, что могу управлять чем-то более крупным, — рассказывает Герман. — Мне было 44 года, а гендиректору и управляющему директору в моей прежней компании — уже за 50.

В корпоративной иерархии между нами стояло еще несколько человек. Я понял, что на новой работе смогу гораздо быстрее получить должность гендиректора».

Совет директоров составил план перевода Германа на высшую должность. Сначала его назначили управляющим директором: ему подчинялись подразделения производства, маркетинга и продаж, инженерная и сервисная службы. Начальники отдела кадров и НИОКР, финансовой и юридической службы по-прежнему были в подчинении Гарри, председателя совета директоров и гендиректора. Должность президента компании была вакантной — предполагалось, что ее через полтора года займет Герман. Еще через год Герман станет гендиректором, а Гарри уйдет в отставку.

Компания многие годы преуспевала, но в тот период ее доходы росли медленно и рыночная доля сокращалась. «Главным тогда было улучшить финансовые показатели, — вспоминает Герман. — Меня пригласили, поскольку это было как раз по моей части. И мне не нужно было разбираться в технологиях, ведь я должен был снизить издержки, обеспечить продвижение брэнда и усовершенствовать обслуживание».

Действительно, новый управляющий директор за полтора года оптимизировал производство и наладил более быстрый процесс принятия решений. Он произвел ряд кадровых перестановок и улучшил финансовые показатели, внедрив новую технологию управления складом. В то же время Герман видел, что его преобразования встречают в компании сильное сопротивление. Кроме того, гендиректор то и дело советовал ему осторожнее вводить новшества, прислушиваться к мнению опытных менеджеров. «Я замещал Гарри буквально во всем, и он ни разу не был против моих инициатив. А ведь он мог отменить любое мое решение. Гарри знал, что все мои изменения оправданны», — рассказывал Герман.

И все же не прошло и двух лет, как Гарри потребовал отставки Германа: состояние дел, заявил он, не соответствует ожиданиям руководства. Совет директоров назначил преемником гендиректора финансового директора компании. Никто не стал указывать Герману на его ошибки и объяснять причину этого решения. Впрочем, Гарри признал, что Герман успел повысить акционерную стоимость компании и может гордиться своими успехами. В заключение он отметил, что Герман еще человек молодой и у него есть все шансы получить должность гендиректора в другом месте.

Компания выплатила Герману щедрое выходное пособие, но он был взбешен, чувствуя себя обманутым. Я спросил его, может ли он сам объяснить причину своей неудачи на поприще, к которому столь долго готовился. «Я все делал правильно, так, как нужно было для бизнеса, — ответил он. — И причину вижу одну — интриги. Начальники инженерного и производственного подразделений, группы исследований и разработок — все они были настроены против моих реформ. Им хотелось оставить все по-старому и сохранить свое влияние. Они и других настроили против меня. А Гарри не любит конфликтов. Он мог бы заставить их принять мой план, но тогда ему пришлось бы действовать очень жестко».

Герман, конечно, одаренный руководитель, но уже сама его реакция на случившееся во многом объясняет, почему совет директоров отверг его кандидатуру. Вряд ли он достигнет цели, если будет возлагать вину на других и не подумает, что должен (или не должен) был делать, чтобы получить желаемое. Прежде всего, он заблуждался, считая, что главное для гендиректора — добиваться финансовых результатов. Безусловно, это умение важно, но его одного недостаточно для гендиректора. Кроме того, на новой работе Герман проявил качества, необходимые для второго человека в организации, а ведь совет директоров ждал от него совсем другого — умения организовывать необходимые альянсы и налаживать связи. Отчасти Герман был прав, говоря, что его подвели интриги. Однако гендиректор как раз и должен быть политиком и не бояться интриг. Герман так и не понял, что для успеха его начинаний нужна поддержка других людей и что совет директоров проверял его способность воспринимать и уважать чужую корпоративную культуру, чужое мнение. Ошибочным было и предположение Германа о том, что Гарри будет улаживать за него конфликты с недовольными или обсуждать с ним эти конфликты. Умение определять, без чьей поддержки не обойтись, и добиваться ее — вот в чем состоит одно из главных требований к кандидату на высший пост.

Ловушки на пути к вершине

Претенденты на пост гендиректора активно применяют тактику, которая прежде обеспечивала им успех и карьерный рост, но уделяют слишком мало внимания налаживанию важных для них отношений, прежде всего со своими начальниками. Именно эту ошибку совершил Виктор, менеджер компании, торгующей потребительскими товарами. В трудное для компании время Виктор меньше чем за год заметно улучшил показатели крупнейшего подразделения. Он реформировал корпоративную культуру организации — теперь главным критерием успеха стала результативность. В числе прочего Виктор внедрил новую систему оценки эффективности и произвел кадровые перестановки, отстранив от работы специалистов, которые противились его инициативам. Подчиненным импонировал неформальный стиль общения Виктора, они видели, что руководитель уважает их и по заслугам оценивает вклад каждого. Доверие и поддержка сотрудников стали для Виктора подспорьем при проведении его реформ.

Но Виктор не считал нужным устанавливать нормальные отношения со своим прямым начальником, генеральным директором. Их беседы один на один превратились в формальность — с какого-то момента Виктор даже перестал к ним готовиться. «Он не обсуждает со мной стратегические вопросы, — жаловался Виктор. — В лучшем случае может спросить, чем я сейчас занимаюсь. Наверное, думает, что стратегия меня не интересует».

Виктор рассчитывал, что гендиректор сделает его своим преемником, но время шло, а на новую должность его так и не назначали. Виктор стал подыскивать новую работу. Ему не пришло в голову спросить: а чего же гендиректор ждет от своих топ-менеджеров? Виктор, в частности, не понимал, что хорошие отношения между ними в первую очередь были нужны ему. Он не видел, что гендиректор ждет от него проницательности, гибкости, умения приспособиться к новому начальнику и его манере управления.

Порой претенденту на высший пост удается наладить отношения с начальством, но при этом он не проявляет другого важного качества — умения «воспарить», увидеть широкую перспективу, как подобает гендиректору. Именно это произошло с Лорой, менеджером из высокотехнологичной производственной компании. Лора последовательно занимала в компании все более высокие руководящие должности, и, поскольку у нее не было инженерного образования, обычно ей приходилось работать усерднее своих технически подкованных коллег. В принципе это казалось Лоре не совсем справедливым, но она сама признавала, что в итоге стала компетентным начальником. «Мне нужно было учиться больше других, просто чтобы справляться с работой, — вспоминает Лора. — Я не могла рассчитывать на чью-нибудь помощь».

Гендиректор видел старательность и безропотность Лоры. «Я понимал, как тяжко ей приходится, — подтверждает гендиректор. — Но она никогда не показывала, что ей трудно. Думаю, это закалило ее. У нее расширился кругозор. Ведь каждый раз ей нужно было осваивать незнакомые области».

Впрочем, когда Лора стала управляющим директором, гендиректор начал сомневаться, справится ли она со своими обязанностями. «Я знал, что она сможет управлять людьми, которых уже обошла в карьерной гонке, и что они будут ее слушаться, — рассказывает гендиректор. — Не я один — все понимали, что она очень сильный руководитель. Загвоздка была в другом: я опасался, что она не сумеет шире смотреть на вещи. Ее подчиненные жаловались, что она контролирует каждый их шаг. Поначалу я такого за ней не замечал, поэтому решил проверить специально. Я увидел, что она вмешивается в работу подчиненных и сама решает проблемы, вместо того чтобы поощрять их самостоятельность. Привычка делать все самой помогла ей достичь нынешнего положения, но она не понимала, что на новом уровне такой стиль неуместен. Если какая-нибудь группа не справлялась с задачей, Лора находила причину сбоя и налаживала работу, а ей следовало держаться в стороне, осуществляя общее руководство. То же самое происходило с подчинявшимися ей непосредственно менеджерами: когда они приходили к Лоре со своими проблемами, она находила нужные решения, вместо того чтобы помочь им найти эти решения.

В итоге сотрудники Лоры ходили по струнке и все возникающие проблемы решались вовремя. Но из-за своего стиля управления Лора не могла заглянуть на три-четыре года вперед, понять, где мы рискуем потерять свое технологическое преимущество и в чем конкуренты опережают нас».

Возможно, если бы Виктор и Лора узнали, что думают о них начальники, то попробовали бы изменить ситуацию к лучшему. Когда мы предложили гендиректору изложить Лоре свои соображения, он сухо заметил: «Да, наверное, можно ей намекнуть». Гендиректор компании, в которой работал Виктор, ответил более определенно: «Нет, хочу посмотреть, что он сам будет делать». Реакция обоих начальников закономерна: претендент на должность гендиректора не должен рассчитывать, что кто-нибудь поможет ему подняться на эту высшую ступеньку. Действующие гендиректора и члены совета директоров обычно не говорят прямо, чего они ждут от претендента, а ограничиваются намеками. Они не ждут от него готовых ответов на все вопросы. Главное, чтобы человек умел распознавать едва заметные признаки и подсказки и в соответствии с ними самостоятельно корректировать свое поведение. Те, кто принимает решение о назначении, не дают рекомендаций, а экзаменуют.

Умение улавливать намеки и подсказки — одно из главных качеств, необходимых для получения высшей должности в компании. Каждое движение человека, метящего на пост гендиректора, тщательно анализируется. Он должен постоянно показывать, что его волнует судьба компании. Показательна история Елены, топ-менеджера крупной глобальной корпорации. Елена в полной мере владела искусством общения, а ее обаяние сочеталось с редкой для лидеров такого ранга скромностью. Карьера Елены была стремительной: в сорок с небольшим она руководила самым прибыльным подразделением корпорации. Многие были уверены, что именно она станет преемницей гендиректора.

Но неожиданно ее карьера застопорилась. Объясняя, почему это произошло, гендиректор признал заслуги Елены перед компанией, но отметил и особенности, которые, по его мнению, не позволили бы ей возглавить бизнес, например своеобразное представление о преданности. На словах Елена ратовала за командный стиль работы, а на деле редко действовала как командный игрок. В круг ее приближенных попадали только преданные лично ей сотрудники. Она старалась не допустить, чтобы лучшие члены ее команды переходили в другие подразделения компании, особенно под начало другого претендента на кресло гендиректора.

В итоге гендиректор стал замечать настораживающие его симптомы. Во-первых, показатели своего подразделения интересовали Елену больше, чем успех всей организации. Во-вторых, не позволяя подчиненным осваивать смежные направления в бизнесе корпорации, она мешала их профессиональному росту. В-третьих, поощряя единомыслие и личную преданность, она лишала себя поддержки других руководителей, необходимой для работы в качестве гендиректора. Кроме того, всеми силами удерживая перспективных специалистов в своем подразделении, Елена не понимала, что из-за этого в других отделах не окажется никого, кто хорошо бы знал ее и был готов при случае оказать ей помощь.

Обычно люди, принимающие решение о назначении гендиректора, видят, в какой мере претендент на высший пост обладает нужными качествами. Так, оценивая кандидатуру Германа, члены совета директоров проверили прежде всего его готовность принять культуру новой для него компании.

В случае с Виктором «экзаменаторов» интересовала его способность понять, чего от него ждет гендиректор. От Лоры требовалось, чтобы она не решала проблемы подчиненных, а помогала им находить путь к решению. Елены, с точки зрения «экзаменаторов», следовало заботиться о развитии всей компании и помогать другим добиться успеха. Ни один из «экзаменуемых» не понял своей задачи, не разгадал сделанных ему намеков и поэтому не получил желанной должности.



Критерии годности

В приведенных примерах действующие гендиректора так и не доверили преемникам бразды правления. Но в каждом случае им было непросто распознать тревожные симптомы: все четыре претендента прекрасно справлялись со своими задачами. Все они были одаренными руководителями и много сделали для своих компаний. Чего же им не хватало для преодоления финального барьера? И какими критериями должно было руководствоваться «жюри», рассматривая кандидатов на высшую должность?

Наблюдая за топ-менеджерами, нацеленными на первую ступеньку в корпоративной иерархии, мы видим, что все они по-разному подготовлены к решающему шагу. Часто они обладают способностями и навыками, которые в принципе позволяют рассматривать их кандидатуру на пост гендиректора. Но успеха обычно добиваются люди выдающиеся — те немногие, кто отточил свои навыки до совершенства.

Эти навыки можно разбить на несколько категорий. В первую попадают те, без которых невозможно эффективно управлять организацией. Это, например, способность распределять задачи по приоритетности. Любой кандидат на пост гендиректора должен уметь разумно использовать свое время, делегировать полномочия подчиненным и обеспечивать им условия для роста и развития. Однако у руководителей, дошедших до самого верха, эти способности проявляются чуть-чуть иначе, чем у тех, кто так и остается на вторых ролях. К примеру, победители хорошо понимают, как достичь краткосрочных целей, добиваются, чтобы подчиненные сделали все необходимое для этого, и, в отличие от Лоры, не мешают им действовать самостоятельно.

Ко второй категории относятся «политические» навыки управления. Большинство топ-менеджеров разбираются в основных политических веяниях, хитросплетениях интриг и т. п. У них ровные рабочие отношения с сотрудниками.

А действительно выдающийся лидер решает политические проблемы виртуозно, так, что никому и в голову не придет упрекнуть его в политиканстве. Он не просто поддерживает нормальные отношения с коллегами, но завоевывает их симпатии и активную поддержку. Коллеги и подчиненные таких руководителей часто сами предлагают им помощь и обращают их внимание на потенциальные проблемы (в случае с Еленой этого не было). Кроме того, почти все топ-менеджеры знают, как продемонстрировать свои способности генеральному директору и совету директоров. Но руководителям из категории просто одаренных чаще всего кажется, что их недоценивают, поэтому они чересчур озабочены тем, как бы выделиться, добиться внимания начальства (именно так вели себя Герман и Виктор). В отличие от них, «победители» не выпячивают свои заслуги.

Третья категория навыков имеет отношение к личному стилю работы. Руководители, обреченные на вторые роли, много работают и порой жертвуют личной жизнью ради карьеры. «Победители» не придают такого значения своим успехам. Конечно, они тоже стремятся быть первыми во всем, но при этом позволяют и другим — всем тем, кто помогал им добиться успеха, — получить заслуженное вознаграждение: они не боятся, что это умалит их значение.

Правила восхождения

Шансы претендента получить должность гендиректора зависят от многих обстоятельств, в том числе от корпоративной культуры, личных особенностей самого претендента и тех, кто принимает кадровые решения, и т. п. Единого правила нет, но можно назвать несколько основных принципов, следование которым повысит шансы кандидата на высший пост.



Попытайтесь понять точку зрения начальника. Даже если у вас мало общего c гендиректором, вы должны уважать его точку зрения и понимать, что он считает важным. Для начала узнайте, как он получил высшую должность. Кто помогал ему по пути наверх? Ценит ли он этих людей до сих пор? Как ведет себя в случае неудачи? Как добился своих самых значительных успехов? Постарайтесь также понять, что за человек ваш гендиректор. Что характерно для его стиля руководства? Как он принимает решения? О чем обычно спрашивает подчиненных? Для чего задает вопросы: чтобы проверить, правильно ли он понял ситуацию, или чтобы получить дополнительную информацию? Как воспринимает ответы на свои вопросы? Когда ему нужно принять решение, что для него важнее — беседы один на один или коллективные обсуждения? Какая манера общения ему импонирует. Кто оказывает на него сильное влияние?

Вы должны хорошо понимать, как трудно ему передать бразды правления другому человеку. Много лет назад я оказался в роли официального преемника главы компании. Он, казалось, расставался со своей должностью очень неохотно, и я решил работать как можно лучше, чтобы у него не было повода отклонить мою кандидатуру. В числе моих консультантов был Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group; к тому времени он уже находился в отставке, то есть на себе испытал, что значит передать власть другим. Когда я спросил Хендерсона, что, по его мнению, мне нужно делать, то ожидал услышать мудрые слова о стратегии увеличения дохода и рыночной доли. Но Брюс высказал очень простую мысль: «Постарайся понять, что он сейчас чувствует». Признаюсь, я был разочарован, у меня мелькнуло подозрение, что Брюс теряет хватку. Между тем мне следовало бы хорошенько подумать над его словами — тогда мое назначение на пост гендиректора наверняка прошло бы более гладко.



Осознайте свои недостатки. Главы компаний, члены советов директоров и руководители кадровых служб часто создают у претендента на должность гендиректора иллюзию, что он уже полностью готов к этой роли. Возможно, они руководствуются самыми благими намерениями, но если претендент поверит в то, что ему внушают, он не сможет развить в себе важнейшие качества, необходимые для успеха.

Ян считался восходящей звездой. Одно время он успешно работал в глобальной корпорации из списка Fortune-50, но затем перешел в небольшую компанию, где перед ним открывалась возможность на несколько лет раньше стать гендиректором. Когда Ян начал работать в этой компании, ее глава болел и его замещал один из членов совета, назначенный лид-директором. Яна зазывали очень настойчиво: совету директоров казалось, что он обладает нужными компании качествами. Кроме того, прежнее место работы Яна славилось как кузница менеджерских кадров. Все сходились во мнении, что новый руководитель произведет благоприятное впечатление и на инвесторов, и на сотрудников компании.

Первые месяцы Ян упорно осваивал новую для него специфику технологий, рынков и клиентуры. Инвесторы были довольны: прибыли компании росли, а издержки снижались. Оптимистичный настрой Яна и его готовность развивать инновации оказались мощным мотивирующим фактором для сотрудников. Меньше чем через год после прихода Яна лид-директор сообщил ему: «Совет считает, что все идет отлично. Мы постараемся как можно быстрее назначить вас на пост гендиректора. Вы — наш человек». Ян был удивлен, польщен, но и несколько обеспокоен. Ему было приятно услышать похвалу, к тому же он всегда старался показать, что не сомневается в своих возможностях. Но в глубине души он сомневался, что готов встать у руля компании. Он еще не успел до конца вникнуть во все тонкости ее бизнеса и особенно неуверенно чувствовал себя в таких вопросах, как поглощения и партнерские альянсы: самому ему не хватало опыта, а менеджеры, отвечавшие за проекты в этих областях, действовали не слишком успешно.

Следующий месяц члены совета директоров вели с Яном долгие беседы. Поначалу Яну казалось, что они его проверяют, но вскоре он понял, что его хотят уговорить занять пост гендиректора. Ему навязывали высшую должность!

Ян принял предложение и проработал гендиректором чуть больше года. Увы, опасения оправдались: он не был готов к восхождению. Вряд ли стоит упрекать в неудаче самого Яна: основная вина лежит на совете директоров. Членам совета не терпелось поскорее назначить перспективного руководителя на должность гендиректора, ведь больше всего их волновал имидж компании.

Учитесь управлять подводными течениями. Претендент на место гендиректора должен понимать интересы разных групп и прочие политические нюансы, не всегда заметные менеджерам среднего звена, и учитывать скрытые пружины, продумывая стратегию своего восхождения на высший пост.

Чтобы понять важность подводных течений для карьеры топ-менеджера, стоит проанализировать историю удачных и неудачных назначений на гендиректорские должности.

В этом смысле очень полезно обратиться к опыту японских производственных компаний. Еще в 1970-х они стали использовать для анализа сбоев методику «спроси пять раз почему»: согласно ей причины сбоя не лежат на поверхности и, чтобы их найти, нужно спуститься как минимум на четыре уровня.

Еще один способ разобраться в обстановке — выяснить, что в организации ценится не на словах, а на деле. Гендиректора считают своим долгом провозглашать корпоративные ценности — перечень их обычно висит на видном месте в офисе. Однако чаще всего эти декларации имеют мало общего с действительностью. Понять, насколько важны для организации ее принципы, просто: нужно знать, как они появились. Серьезно следует относиться к ценностям, которые вырабатывались долгие годы. Во многих компаниях их бережно передают из поколения в поколение. А ценности и принципы, сформулированные специально нанятыми для этого специалистами, наверняка окажутся пустыми словами. Здесь уместно вспомнить курьезный случай: одна компания с помпой обнародовала новый свод корпоративных ценностей, подготовленный консалтинговой фирмой, а через несколько дней стало известно, что эта фирма замешана в финансовом скандале.

***
Итак, почти все менеджеры, вплотную приблизившиеся к вершине корпоративной пирамиды, талантливы, трудолюбивы и умны. Тем не менее многие из них терпят неудачу, пытаясь сделать шаг на верхнюю ступеньку. Особенно обидно, когда это происходит в компании, потратившей на подготовку потенциального гендиректора много времени, денег и сил. Вина в таких случаях обычно лежит на совете директоров, на отделе кадров, не справившемся с задачей, и на гендиректоре, не обеспечившем подготовку достойного преемника.

Претендент на высший пост улучшит свои шансы на успех, если постарается усвоить культуру организации и разобраться в ее подводных течениях, научится выстраивать нужные отношения. Главное же для него — действовать, как подобает зрелому и мудрому руководителю, чтобы ни у кого не осталось сомнений: этот человек достоин встать у руля.

Сергей Москвин
статья супер, на практике у меня были похожие проблемы. Обладая, как я считал, подходящими качествами руководителя, меня руководителем так и не назначили. В компании, где я проработал более 10 лет, а таких нас было 6 человек, меня также как и "Германа" не назначили на руководящую должность.
Когда работаешь вторым номером, никто не видит в тебе number ONE, независимо от твоих знаний и способностей.
Это связано с спецификой работы - когда ты руководитель - главное организовать работу своих подчиненных и преподнести хороший результат акционерам (СД).
Когда ты заместитель - думаешь только об одном - как лучше это сделать.
Поэтому когда назначают "технического премьера" компания много может потерять. Единственный способ занять новое кресло - менять ориентацию своих мыслей.

13 апреля 2009, 18:45:50

Август 2005 > Личная эффективность


Каталог: management
management -> Рабочая программа учебной дисциплины ценообразование в маркетинге для подготовки бакалавров по профилю
management -> 5 Конфликт как один из факторов развития производственного коллектива
management -> Лекции что делать?
management -> Профессорско-преподавательский состав
management -> Семинарских занятий Тема Становление и развитие конфликтологии. Тема Понятийный аппарат конфликтологии
management -> Программа вступительного экзамена по менеджменту екатеринбург 2014 I. Вводный раздел


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница