Руководство командой в качестве инструктора



Скачать 198.3 Kb.
Дата27.05.2016
Размер198.3 Kb.
ТипРуководство
Руководство командой в качестве инструктора

В этой главе...



  • Функциональные обязанности инструктора

  • Формирование и повышение авторитета руководителя

  • Управление командой с перспективой на будущее

  • Роль адвоката и катализатора команды

Подготовка команды означает работу на двух уровнях: инди­видуальном и групповом, т.е. формирование группы из ярких личностей и сплочение их в мощную производственную команду. Это активная деятельность, а не ожидание, что все сложится само собой (об этом я писал в главе 2). В главе 4 я подробно расскажу о технических приемах, с помощью которых руководители смогут помочь членам команды адаптироваться к новым условиям.

Эту главу я посвящаю руководителям; подчеркиваю, что самый лучший метод управления командой — это обучение и инструктаж. Руководство командой предполагает определенные навыки и умения, которые не нужны при управлении незави­симыми работниками. Если вы хотите эффективно руководить командой, вам необходимо изменить свой стиль руководства.

Иногда, приступая к управлению командой, руково­дитель попадает в ситуацию, которую я называю ловушкой "все или ничего ".


  • Все — вы руководите всей деятельностью команды. Вы доказываете (себе), что они (члены вашей команды) ничего не могут делать сами. И хотя вы искренне пытае­тесь помочь, команда воспринимает вас как диктатора. Вы подавляете инициативу и творчество членов команды и, вполне возможно, лишаете их мотивации к деятельности.

  • Ничего — вы становитесь безучастным зрителем и позво­ляете членам команды делать все, что им заблагорассудит­ся. Вы говорите самому себе: "Я не стану вмешиваться в их дела, все образуется само собой". При таком стиле ру­ководства вы производите впечатление безучастного и не­заинтересованного зрителя и тем самым создаете почву для "разброда и шатания", а это совсем не то, что требует­ся для создания команды!

Ключом к достижению высокой производительности коман­ды будет поиск золотой середины между этими двумя подхода­ми. В этой главе я объясню, как стать для команды инструкто­ром, а не диктатором. Также я расскажу о поведении умелых руководителей в различных ситуациях — от контроля деятель­ности сотрудников до работы с ними на равных. Мы поговорим и о руководителях-инструкторах, не наделенных властными полномочиями, например, в ситуациях управления командами, созданными для выполнения краткосрочных заданий.

Инструктор, а не исполнитель или начальник

В этом разделе я объясняю, что же такое руководство имен­но в качестве инструктора; здесь же я расскажу, чем инструк­тор отличается от плохого руководителя, занявшего позицию невмешательства или тотального контроля.

Руководитель-исполнитель

Во многих организациях руководители нередко действуют как исполнители, а не инструкторы. Они уделяют много вни­мания выполнению своих собственных, часто непомерных обя­занностей, и удручающе мало — развитию инициативы и моти­вации членов команды к самостоятельной работе. Следующая ситуация типична для многих организаций.

Джо назначили руководителем команды по реализации важ­ного проекта, связанного с получением выгодного заказа.

Сначала он встретился с семью членами команды, определил масштабы проекта и раздал персональные задания. Все члены команды соглашались, кивали в знак понимания и много запи­сывали, так что по завершении собрания Джо чувствовал себя прекрасно. "Они готовы", — подумал он. На выполнение про­екта было отведено ровно четыре месяца.

Проходили недели. Джо был занят выполнением своей час­ти проекта. Изредка он проверял индивидуальную работу чле­нов команды, но регулярных собраний всех членов команды не проводил.

В начале четвертого месяца Джо почти случайно обнаружил, что между маркетинговой и логистической частями проекта существуют значительные функциональные противоречия. Джо срочно созвал собрание команды и объявил чрезвычайное по­ложение. Вся команда, а особенно Джо, работала сутками в те­чение следующих нескольких недель, и только дважды наруши­ла сроки сдачи конкретных заданий, в конце концов завершив проект по истечении шести месяцев. Высшее руководство было недовольно задержкой, но все-таки смогло сохранить заказчика и подписало долгосрочный контракт.

По завершении проекта Джо вздохнул с облегчением, но особой радости эта работа ему не принесла. Управление коман­дой оказалось тяжелой работой! Иногда ему с командой прихо­дилось отступать от намеченного плана, дублировать функции, оставлять работу незавершенной и ругаться по поводу того, в каком направлении следует двигаться.

Стиль работы Джо характеризовался частым вмешательством в работу команды, выполнением заданий за членов команды, решением проблем, которыми должны были заниматься другие. В конце концов команде удалось выполнить проект, но Джо честно признал, что общее качество работ оставляло желать лучшего.



Почему исполнители, подобные Джо, не довольны работой команды

Наверное, вы и сами догадываетесь, почему команде Джо не удалось добиться результатов, на которые он рассчитывал. При­чины таковы.



  • Отсутствие планирования. Команда работала без обоснован­ного и продуманного плана. Каждый член команды по-своему понимал происходящее. Цели и задачи были сформулированы нечетко. Отсюда конфликты, дублирование функций и как результат — не завершенная в срок работа.

  • Отсутствие постоянного анализа достижений. Время от вре­мени Джо проводил индивидуальные встречи с некоторы­ми членами команды. Пока не появилась серьезная про­блема, он не собирал команду вместе и вообще не прово­дил заседаний для анализа текущего положения дел. Поэтому члены команды не могли обсудить и скорректи­ровать ни достижения, ни проблемные вопросы, несмотря на их важность.

  • Джо действовал как исполнитель, а не инструктор. Он был руководителем команды только на словах, но не на деле, мало занимаясь обучением и организацией сотрудников как в целом, так и индивидуально. Джо — пример класси­ческого исполнителя: он спасал команду, лично решая большинство проблем.

Что делают инструкторы и чего не делают исполнители

Руководители-исполнители (как наш Джо) часто перегруже­ны рутинным выполнением своих (и чужих) обязанностей. Для таких руководителей дефицит времени — нормальное рабочее состояние, каждый день они больше отвлекаются на выполне­ние чужих обязанностей, чем работают. Трудность заключается в том, что они редко обладают организаторскими способностя­ми и не соблюдают дисциплину, что необходимо для руковод­ства командой и ее обучения.



Руководители, работающие в качестве инструкторов, также являются исполнителями. Они решают различные задачи, помогая команде достичь поставленных целей, но в отличие от исполнителей, выполняют работу, соответствующую их роли. Руководители-инструкторы повышают производительность команды, управляя человеческими ресурсами, функционируя на более высоком уровне и действуя следующим образом.

  • Постоянно проводят собрания. На совещаниях они планиру­ют работу, анализируют текущее состояние дел, рассматри­вают и решают проблемы. С помощью подобных действий они настраивают команду на выполнение поставленных за­дач. Инструкторы также встречаются с членами команды индивидуально, оказывают им поддержку, что способствует их плодотворной работе в командной структуре.

  • Планируют работу команды. Руководители-инструкторы четко определяют функции и обязанности, цели и задачи вместе с членами команды для того, чтобы те смогли со­ставить графики и определить действия, необходимые для выполнения работ, и своевременно обсудить их во время собраний. Иначе говоря, все, что делается в команде, яв­ляется частью плана, и руководители-инструкторы управ­ляют ею по плану. Хотя со временем план может коррек­тироваться, он служит руководством к действию команды. Инструктор документирует все важные мероприятия, от рабочих планов руководства до конкретных шагов самой команды. Ни один важный вопрос не остается не оформ­ленным документально.

  • Постоянно и в нужной мере обеспечивают обратную связь. Инструктор постоянно организует индивидуальный и кол­лективный обмен обратной связью по вопросам деятель­ности команды. На конкретных примерах деятельности членов команды он разъясняет, что удалось сделать хоро­шо, а что необходимо улучшить. Таким образом, команда в целом и каждый ее участник знают, насколько продук­тивно они работают.

  • Содействуют разрешению проблем и конфликтов. При воз­никновении каких-либо проблем, влияющих на выполне­ние работ, инструктор совместно с командой работает над их рассмотрением и устранением. Проблемы и конфлик­ты — нормальная часть любой работы. Инструктор стара­ется разрешить проблему, а не игнорировать ее или обви­нить кого-нибудь в сложившейся ситуации.

  • Прививают членам команды чувство ответственности. Руко­водители-инструкторы подталкивают членов команды брать на себя ответственность и качественно работать. Основными приемами для этого служат регулярный ана­лиз текущего состояния дел, рассмотрение возникших проблем и постоянная обратная связь.

  • Уделяют внимание наставничеству. Обучение подразумева­ет, в числе прочего, и наставничество — поощрение луч­ших работников, моральную и материальную поддержку их профессионального роста. Наставничество может при­нимать разные формы — от планирования профессио­нальной карьеры сотрудника до постановки более сложных задач, которые члены команды должны решать самостоятельно. Цель наставничества — развитие самостоятельности и ответственности членов команды.

Инструкторы стараются рационально использовать свое время, а исполнители, хотя и не увиливают от) тяжелой работы, тратят слишком много времени и энергии на переход от одной деятельности к другой и слишком многое стараются сделать сами.

Руководитель-начальник

Некоторые руководители, будучи по характеру исполните­лями, стараются проявлять себя как лидеры команды. Они вмешиваются во все дела, часто превращаясь в начальников, не позволяющих своим подчиненным даже думать без разрешения.

Знакомьтесь: Энн, начальница

Энн была руководителем отдела маркетинга фармацевтиче­ской компании. Она лично определяла задачи, над которыми будет работать каждый сотрудник и даже то, как он должен ра­ботать. Если кто-то возражал, Энн требовала беспрекословного подчинения. Работники группы зависели друг от друга, а Энн хотела преобразовать эту группу в команду.

Босс Энн сообщил ей, что проект по запуску нового вида продукции, скорее всего, поручат ей. Для выполнения проекта всем пяти работникам се отдела пришлось бы очень тесно со­трудничать между собой, что им редко приходилось делать рань­ше. Энн жаждала получить этот проект, но ничего не сказала об этом своим подчиненным, посчитав, что это отвлечет их от вы­полнения текущих задач. Она сообщит об этом только в том слу­чае, если ее действительно назначат руководителем проекта.

Однажды за 15 минут до совещания менеджеров среднего звена ей позвонили и сказали, что проект действительно переда­ют ей и браться за него нужно немедленно. Энн помчалась к своим подчиненным, сообщая всем и каждому эту приятную но­вость и раздавая задания. "Бросьте все текущие дела, новое зада­ние — вот работа первостепенной важности, — заявила она, не обращая внимания на замешательство сотрудников. — Работать нужно быстро, поэтому не будем тратить времени на собрания, просто делайте все так, как я говорила вам раньше. Поработайте над этим проектом хорошенько, ведь теперь вы — команда!"

Энн была довольна собой, ведь ей удалось быстро запустить работу над проектом, а на следующей неделе она встретится с членами своей команды, чтобы проанализировать состояние дел и ответить на накопившиеся вопросы. Энн не знала, что сотрудники провели неофициальное совещание еще до запла­нированного заседания и высказали недовольство по поводу случившегося и авторитарного стиля руководства Энн.

Почему членам команды Энн трудно работать

Начальник берет всю ответственность на себя и руководит группой так, как считает нужным. Однако часто члены группы сильно зависят от него, нуждаясь в его указаниях и рекоменда­циях. Административно-командный стиль руководства, осно­ванный на распоряжениях и приказах, конечно же, даст понять членам команды, кто здесь "хозяин", но при этом порождает недовольство и путаницу. Без планирования и двустороннего общения люди не смогут работать в команде. Энн удалось сформировать команду, спору нет, но результат получился не совсем тот, на который она рассчитывала: сотрудники сплоти­лись, чтобы дать отпор общему врагу, то есть самой Энн.

Как видите, авторитарный стиль и подход "делай, как я го­ворю" не приводят к созданию слаженной, хорошо функцио­нирующей команды. В табл. 3.1 приведены пять функциональ­ных обязанностей и сравнение методов управления инструктора и начальника.



Таблица 3.1. Сравнение методов управления инструктора и начальника

Функция

Инструктор

Диктатор

Общение с членами группы

Групповое и индивиду­альное

Двустороннее взаимо­действие



Чаще всего индивиду­альное

Принятие реше­ний, планирова­ние, разрешение проблем

По вопросам, касаю­щимся всей группы, привлекает всех членов команды

Консультирует команду для выработки общего решения



Однонаправленная передача информации

Решает большинство проблем группы единолично и едино­властно



Контроль и ответственность

Руководит людьми и распределяет ответственность среди всех членов команды

Почти тотальный контроль, личная ответственность за результаты работы всей группы, авторитарное руководство

Внимание акцентируется на...

Результатах работы и профессиональном росте членов команды

Процессе и формальном выполнении работы

Уровень поддержки членов команды

Значительный. Руководитель обучает, корректирует общее направление работы, приобретает материальные и нематериальные ресурсы, обеспечивает обратную связь, поощряет, ставит задачи

Редко оказывает поддержку. Руководит с помощью указаний и директив

Командам для развития и совершенствования необходимо, руководство, но авторитарный руководитель, поглощенный ра­ботой или контролем, не способен эффективно управлять командой. Он ослабляет командные усилия и повышает зави­симость подчиненных, а это совершенно не то, что необходимо для управления командой.

Управлять командой на собственном примере

Руководитель постоянно на виду. Он притягивает внимание всей группы, его поступки влияют на каждого сотрудника. Чаще всего, если руководитель подаст хороший пример, то чле­ны команды работают так, как он требует. Если он показывает дурной пример — сами понимаете...

В этом разделе мы рассмотрим основы поведения, необхо­димого для завоевания авторитета и уважения членов команды.

Пусть о Вас говорят ваши дела, а не слова

Для утверждения авторитета руководителя намного важнее дела, а не слова. Ниже приведен тест, который поможет опреде­лить, о чем говорит ваше поведение. Оцените каждое из десяти действий по частоте использования при руководстве командой.



Оцените свои действия по частоте использования

Шкала оценки: 4 балла — очень часто; 3 — время от времени; 2 — иногда; 1 — почти никогда



  1. Я вовремя являюсь на совещания, организованные мною и другими.

  2. Я качественно выполняю свою работу и укладываюсь в отведенные сроки исполнения.

  3. Я выполняю планы и проекты от начала и до конца.

  4. Я остаюсь спокойным в сложных и стрессовых ситуациях.

  5. Я решаю проблемы, а не игнорирую их и не ищу виновных.

  6. Я выполняю обещания.

  7. Я выслушиваю и стараюсь понять различные точки зрения.

  8. Я открыт для общения и делюсь информацией с другими.

  9. Я проявляю инициативу при выполнении работы и реше­нии проблем.

  10. Я сотрудничаю с другими в принятии решений.

Суммируйте баллы и узнайте результат.

  • Если вы набрали 33 балла и больше, то руководите коман­дой на собственном положительном примере.

  • Если набрали от 26 до 32 баллов, вы демонстрируете по­ложительный пример, но вам следует быть более последо­вательным.

  • Если вы набрали меньше 26 баллов, вам предстоит боль­шая работа над собой, чтобы научиться эффективно руко­водить командой в качестве инструктора.

В тесте оценивалось поведение, которого вы ждете от членов своей команды:

  • качественное выполнение работы;

  • конструктивное общение;

  • оказание помощи в решении проблем;

  • выполнение обязательств.

Повлиять на членов команды можно, подчеркнув свои официальные полномочия (это называется должностным влиянием) или своим поведением (это называется личным влиянием). Опыт показывает, что сотрудники, а особенно члены команды, лучше ра­ботают с руководителями, которых они уважают и высоко ценят, т.е. с теми, кто обладает положитель­ным личным влиянием.

Чем чаще вы проявляете поведение, которого хотите добить­ся от своих коллег, тем сильнее ваше на них влияние. Чем по­следовательнее вы в своих поступках, чем теснее ваши взаимо­отношения с каждым членом команды; чем уважительнее вы к ним относитесь, тем больше уважают вас. Добавьте еще один компонент — чувство сопричастности каждого члена команды к коллективной деятельности, — и вы сформируете группу лю­дей, желающих работать с вами в одной обойме. Другими сло­вами, вы руководите командой как настоящий инструктор.



Действия, подрывающие авторитет

Чтобы стать эффективным руководителем команды, не обязательно быть совершенством, но нужно из­бегать поступков, способных подорвать ваш автори­тет и разочаровать ваших сторонников.



  • Бросить одно дело, начать другое. Члены команды должны видеть, что вы придерживаетесь намеченного курса и ра­ботаете по плану от начала до конца. Безусловно, иногда появляются веские причины для внезапного изменения курса, однако частая смена направления деятельности без обсуждения с командой озадачивает сотрудников и сеет в них сомнение в эффективности вашего руководства.

  • Наказать "за правду". Руководители часто просят членов команды: "Расскажите мне о своих проблемах", но услы­шав плохие новости, приходят в ярость. Если члены команды боятся сообщать вам о возникших проблемах, то вы узнаете о них только тогда, когда они разрастутся до угрожающих размеров.

  • Отсутствие в команде. Влияние руководителей, которые ред­ко появляются в команде, незначительно. Тут действует поговорка "С глаз долой, из сердца вон" — вас не видят вас и не знают, поэтому вы не пользуетесь большим уважением.

  • Многословие, неумение слушать. Это одна из главных при­чин, разрушающих авторитет, о чем мне постоянно гово­рят участники моих семинаров. Если члены команды, пришедшие к вам обсудить проблемы и новую информа­цию, вынуждены добиваться, чтобы вы их выслушали, они перестают на вас рассчитывать. Руководители-инструк­торы приветствуют двустороннее общение, и чтобы лучше понять собеседника, внимательно слушают его.

  • Стремление подчинить своей воле, а не фасилитация. Начальникам-диктаторам, которые хотят стать инструкто­рами, эту привычку сломать труднее всего. Руководителям необходимо брать на себя меньше ответственности, а вме­сто этого шире привлекать членов команды к планирова­нию работ и разрешению проблем — это и есть фасилита­ция (подробнее см. в главе 12).

  • Уклонение либо отказ от решения проблем. Проблемы не­избежны в любой работе. Некоторые из них не решить без непосредственного вмешательства руководителя, особенно если ситуация требует переговоров между командой и высшим руководством. Если руководитель при встрече с проблемой использует тактику страуса (прячет голову в песок), то команду ждет хаос и крах.

  • Невыполнение взятых обязательств — вторая "смертельная болезнь", убивающая авторитет руководителя. Это сродни предвыборным обещаниям политика, которые он забывает сразу после выборов. За политиков, не выполнивших свои обещания, на следующих выборах не станут голосовать, а руководители команд растеряют своих сторонников го­раздо быстрее.

Планирование будущих и выполнение текущих обязательств

Управление командами в качестве инструктора не ограничи­вается руководством на собственном примере. Оно предполагает обсуждение перспектив команды с анализом состояния текущих дел — другими словами, руководитель, занимаясь повседневной работой команды, строит планы на будущее. В этом разделе мы рассмотрим поведение, необходимое для этой сложной роли.



Смотрите вперед, чтобы опередить других

Каждый руководитель должен обеспечить команде чувство перспективы, т.е. дать ответы на вопросы: "Куда мы идем?", "Зачем мы туда идем?", "Чего мы достигнем в конце?" Вот практические рекомендации, которые помогут вам и членам вашей команды ясно представить перспективы.



  1. Обмен мнениями о перспективах команды. Перспектива — это образ будущего. Она служит своего рода путеводной звездой, показывая, как команда будет функционировать, когда добьется успеха. Хорошие руководители рисуют сво­ей команде образ ее успеха. Даже если работа краткосроч­ная, сотрудники должны знать, к чему стремиться. Пер­спектива побуждает людей двигаться к общей цели, а это именно то, что требуется для создания высокоэффектив­ной команды. Тема перспективы постоянно должна быть в центре внимания. Обсуждайте ее в официальной и неофи­циальной обстановке, со всей группой и с каждым работ­ником индивидуально. Свяжите образ перспективы с пла­нированием работы, принятием решений, оценкой резуль­татов. Расскажите команде, что происходит в компании и как команда вписывается в ее общую структуру.

  2. Постановка целей. Работая с командой, определите проме­жуточные и конечные цели для реализации перспективы. Инструкторы концентрируют внимание членов команды на достижении результатов, а исполнители ориентируют их на выполнение поставленных заданий — была бы только сде­лана работа! Люди заняты работой, но без четкого понима­ния результатов она может оказаться неэффективной.

  3. Разработка плана действий. Руководители-инструкторы управляют командой по плану, который разрабатывают совместно с членами команды. Планы сродни дорожным картам, указывающим главные направления, а также функции и задачи на пути к поставленной цели. При не­обходимости планы нужно корректировать, в этом нет ничего страшного! Они сводят к минимуму бесполезную ра­боту и защищают команду от распада.

  4. Стимулируйте членов команды к высокому качеству труда. Руководство командой в качестве инструктора подразумевает воспитание в членах команды стремления к постоянному качест­венному выполнению работы. Вот действия, которые помогут мо­тивировать команду на выполнение высококачественной работы.

  5. Регулярный анализ состояния текущего положения дел и достижений. Руководитель-инструктор сообщает всей команде и каждому индивидуально об уровне качества вы­полняемой работы и приближения к целям. В этом случае каждый член команды знает, как обстоят дела у него, у его коллег и у команды в целом. (Подробнее анализ текущих дел и достижений рассматривается в главе 7.)

  6. Регулярная конструктивная обратная связь. Обратная связь означает информирование человека о том, как вы оцени­ваете его работу. Обратная связь бывает двух видов: пози­тивная, подтверждающая положительные моменты в рабо­те и достижения, и негативная, отмечающая отрицатель­ные моменты и неудачи. Лучше всего давать индивидуаль­ную обратную связь в неформальной обстановке, придер­живаясь следующих принципов:

  • в самом начале работника информируют, о каком конкретном случае его рабочей деятельности пойдет речь;

  • во избежание двусмысленности данный случай описы­вают очень конкретно (следует избегать утверждений общего характера);

  • обратная связь дается прямо и максимально честно;

  • обратная связь — это объективная информация о наблюдениях и фактах, а не их интерпрета­ция, т.е. вы говорите только об увиденном, а не о том, что вы об этом думаете. Когда вы управляете командой в качестве на­ставника, ваша обратная связь может быть двух­фазной: информирование работника о ваших наблюдениях, а при наличии проблем — обсуж­дение с ним путей и способов их устранения.

  1. Поддержка профессионального развития членов команды. Один из основных способов добиться от членов коллектива качественной работы — дать им возможность обучаться и повышать свою квалификацию. Не столь важен способ поддерж­ки (тренинги, переподготовка, усложнение рабо­чих заданий или все вместе взятое), как сам факт поддержки стремления к постоянному профес­сиональному росту. Вы можете поделиться свои­ми знаниями и опытом, повышая таким образом профессиональные качества вашей команды.

  2. Конструктивное и своевременное рассмотрение и решение проблем. Высокое качество выполнения работ напрямую зависит от своевременного уст­ранения проблем, которые могут помешать дос­тижению успеха. Совместно с членами команды руководитель-инструктор разрабатывает планы, нацеленные на повышение качества выполнения работ, и проводит последующий анализ их вы­полнения. Проблемы, негативно влияющие на деятельность команды, обсуждаются всем кол­лективом. В подобных ситуациях деятельность руководителя-инструктора обычно связана с фа-силитацией разрешения проблем и часто означа­ет обучение членов команды самостоятельному, без вашей помощи, поиску решения — если уда­лось добиться этого, вы прекрасно справились со своей функцией руководителя-инструктора!

  3. Признание успехов. Отношение руководителя к успехам работников как должному — самый главный демотивирующий (лишающий мотивации) фактор. Хороший инст­руктор, наоборот, признает успехи команды и использует их для стимулирования еще более высоких результатов в будущем. Не столь важен способ признания успехов — неформальная личная похвала или празднование всей группой, как сам факт признания. (В главе 15 рассказыва­ется, как отмечать и поощрять заслуги команды.)

Деятельность в роли вдохновителя и адвоката

В деятельности руководителя-инструктора команды самой сложной представляется роль вдохновителя (катализатора) и ад­воката. Будучи катализатором, вы должны уметь работать и дос­тигать успеха вместе с командой, а не за команду; будучи адво­катом-защитником, вы должны управлять командой, оказывая ей необходимую поддержку и отстаивая ее интересы на всех уровнях своей организации и за ее пределами. Такая деятель­ность требует уверенности в своих силах, определенности, ак­тивности, упорства, постоянства, открытости и искренности. Вы не должны быть ни просто пассивным и безучастным, ни агрессивным и жестким.



Деятельность в роли вдохновителя

Будучи катализатором, вы играете роль организатора и мо­тиватора деятельности, побуждаете к решению важных про­блем, помогаете команде продвигаться вперед. В следующих разделах я расскажу о нескольких важных поведенческих аспек­тах, навыках и умениях, необходимых для стимулирования дея­тельности команды.



Фасилитация решения проблем. Слово фасилитировать означает "облегчать, содей­ствовать". Иногда руководители должны вмешаться и помочь принять решение, рассмотреть проблему, устранить конфликт. Фасилитация в подобных си­туациях означает организацию встречи всех участ­ников, стимулирование их активного участия в обсуждении и принятии окончательного решения и в определении следующих шагов. Руководитель должен помогать, а не диктовать свои условия, (В главе 12 я предлагаю советы и рекомендации по развитию навыков фасилитации.)

Ваша роль как катализатора проявляется в полной мере, когда команде требуются обучение и тренинги, особенно если это касается навыков совместной командной работы. Иногда вы можете организовать обучение, иногда можно привлечь и членов команды. Однако именно вы должны позаботиться об ] обучающей программе, приглашении тренеров и выделении' времени для занятий.

Принимайте участие в тренингах вместе со всей командой — так вы покажете, что придаете обучению j большое значение, сможете использовать новые знания в работе и вообще послужите примером для j остальных членов команды.

Завершение дискуссий. Обсуждая важные вопросы, собеседники могут заговорить друг друга до смерти. Поэтому задача руководителя-инструктоpa — своевременно завершить дискуссию и определить, какие действия необходимо предпринять в ближайшем будущем.] Осуществить это можно, задав следующие вопросы.


  • Какие конкретные действия вы собираетесь предпринять для решения этой проблемы?

  • Что вы думаете о путях решения этой проблемы?

  • Когда вы предполагаете выполнять это плановое задание?

Подобные вопросы способствуют развитию у членов коман­ды чувства ответственности. Как видите, они просты и не предполагают какого-то однозначного ответа. Дайте членам команды возможность подумать. Используйте эти открытые вопросы, если хотите, чтобы команда самостоятельно нашла и высказала свои идеи и предложения. Закрытые вопросы подра­зумевают краткие ответы "Да" и "Нет" или указание конкрет­ной даты; используйте их, когда хотите получить подтвержде­ние обязательства или соглашения.

Деятельность в роли адвоката-защитника

Адвокат — это человек, защищающий интересы других. Как руководитель команды, вы должны защищать ее интересы в рамках всей организации, создавать условия для эффективной деятельности. Вот как вы можете помочь своей команде.



Обеспечьте необходимые материальные и нематериальные ресурсы. Для эффективной деятельности вашей команде потребуются материалы, инструменты, рабочее время, по­полнение штата сотрудников, обучение, т.е. средства, получение которых выходит за пределы возможностей команды. Об их обеспечении должны позаботиться вы как руководитель и адвокат команды. Подумайте обо всем за­благовременно — не ждите, пока работа остановится без нужного ресурса, но и не действуйте по первому капризу команды. Дождитесь, когда созреет насущная потреб­ность — и у вас будет прочное основание для обращения к вышестоящему руководству.

Расскажите об успехах команды всем в компании. Не нужно хвастаться, просто сделайте так, чтобы успехи вашей команды не остались незамеченными. Когда ваша команда добивается высоких показателей, проинформируйте об этом руководство компании. Людям нравится получать хорошие вести, поэтому при любой возможности рассказы­вайте о своих достижениях другим группам. Если в вашей организации ресурсы принято "выбивать", информация о ваших успехах поднимет ваш авторитет в глазах руководства, и вам скорее пойдут навстречу.

Завяжите полезные знакомства с другими представителями организации. Одна из ваших обязанностей в роли адвока­та — знать, что происходит в организации в целом и ка­кими вопросами занимается тот или иной специалист. Так вы сможете налаживать связи и рабочие отношения, которые повысят производительность вашей команды. Вы должны стать связующим звеном между членами вашей команды и другими людьми.

Устраните препятствия и барьеры. В силу того, что ваша команда функционирует в рамках большой организации, ей иногда приходится сталкиваться с бюрократией, тормозящей прогресс и снижающей производительность труда. Проводите пе­реговоры на всех возможных уровнях, чтобы свести к минимуму или вовсе устранить эти бюрократические и иные препятствия на пути к достижениям. Тщательно и осторожно выбирайте средства и методы борьбы: если вы не согласны с кем-либо из начальства, обсудите это в частном порядке, а не публично.
Каталог: students -> projects
students -> Учебно-методическое пособие для студентов медицинских специальностей по педагогике
students -> Программа учебной дисциплины федерального компонента 050201. 65 для специальности: Математика
students -> Программа подготовки к вступительному испытанию по предмету «Психология» в магистратуру по направлению «Психология»
students -> Тесты для проверки самостоятельной подготовки студентов 1 курса социологического факультета мгу им. М. В. Ломоносова по курсу «Общая социология»
students -> Перечень тем курсовых работ (проектов) по дисциплине Психология на 2011 2012 учебный год Зав кафедрой, д псх н., профессор С. В. Маланов
students -> Дипломных работ по специальности «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»
students -> Учебно-методический комплекс по дисциплине «Теория организации» для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»
students -> Содержание вопросов к итоговому экзамену
students -> Конспект лекций дисциплина «Технологии делового общения» Раздел «Психология делового общения» 1курс 2 семестр
projects -> Занятие команда, которая работает над проектом


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница