Руководство командой в качестве инструктора

В этой главе...

• 
  Функциональные обязанности инструктора
  
• 
  Формирование и повышение авторитета руководителя
  
• 
  Управление командой с перспективой на будущее
  
• 
  Роль адвоката и катализатора команды
  

Эту главу я посвящаю руководителям; подчеркиваю, что самый лучший метод управления командой — это обучение и инструктаж. Руководство командой предполагает определенные навыки и умения, которые не нужны при управлении незави­симыми работниками. Если вы хотите эффективно руководить командой, вам необходимо изменить свой стиль руководства.

Иногда, приступая к управлению командой, руково­дитель попадает в ситуацию, которую я называю ловушкой "все или ничего ".

• 
  Все — вы руководите всей деятельностью команды. Вы доказываете (себе), что они (члены вашей команды) ничего не могут делать сами. И хотя вы искренне пытае­тесь помочь, команда воспринимает вас как диктатора. Вы подавляете инициативу и творчество членов команды и, вполне возможно, лишаете их мотивации к деятельности.
  
• 
  Ничего — вы становитесь безучастным зрителем и позво­ляете членам команды делать все, что им заблагорассудит­ся. Вы говорите самому себе: "Я не стану вмешиваться в их дела, все образуется само собой". При таком стиле ру­ководства вы производите впечатление безучастного и не­заинтересованного зрителя и тем самым создаете почву для "разброда и шатания", а это совсем не то, что требует­ся для создания команды!
  

Инструктор, а не исполнитель или начальник

В этом разделе я объясняю, что же такое руководство имен­но в качестве инструктора; здесь же я расскажу, чем инструк­тор отличается от плохого руководителя, занявшего позицию невмешательства или тотального контроля.

Руководитель-исполнитель

Во многих организациях руководители нередко действуют как исполнители, а не инструкторы. Они уделяют много вни­мания выполнению своих собственных, часто непомерных обя­занностей, и удручающе мало — развитию инициативы и моти­вации членов команды к самостоятельной работе. Следующая ситуация типична для многих организаций.

Джо назначили руководителем команды по реализации важ­ного проекта, связанного с получением выгодного заказа.

Сначала он встретился с семью членами команды, определил масштабы проекта и раздал персональные задания. Все члены команды соглашались, кивали в знак понимания и много запи­сывали, так что по завершении собрания Джо чувствовал себя прекрасно. "Они готовы", — подумал он. На выполнение про­екта было отведено ровно четыре месяца.

Проходили недели. Джо был занят выполнением своей час­ти проекта. Изредка он проверял индивидуальную работу чле­нов команды, но регулярных собраний всех членов команды не проводил.

В начале четвертого месяца Джо почти случайно обнаружил, что между маркетинговой и логистической частями проекта существуют значительные функциональные противоречия. Джо срочно созвал собрание команды и объявил чрезвычайное по­ложение. Вся команда, а особенно Джо, работала сутками в те­чение следующих нескольких недель, и только дважды наруши­ла сроки сдачи конкретных заданий, в конце концов завершив проект по истечении шести месяцев. Высшее руководство было недовольно задержкой, но все-таки смогло сохранить заказчика и подписало долгосрочный контракт.

По завершении проекта Джо вздохнул с облегчением, но особой радости эта работа ему не принесла. Управление коман­дой оказалось тяжелой работой! Иногда ему с командой прихо­дилось отступать от намеченного плана, дублировать функции, оставлять работу незавершенной и ругаться по поводу того, в каком направлении следует двигаться.

Стиль работы Джо характеризовался частым вмешательством в работу команды, выполнением заданий за членов команды, решением проблем, которыми должны были заниматься другие. В конце концов команде удалось выполнить проект, но Джо честно признал, что общее качество работ оставляло желать лучшего.

Наверное, вы и сами догадываетесь, почему команде Джо не удалось добиться результатов, на которые он рассчитывал. При­чины таковы.

• 
  Отсутствие планирования. Команда работала без обоснован­ного и продуманного плана. Каждый член команды по-своему понимал происходящее. Цели и задачи были сформулированы нечетко. Отсюда конфликты, дублирование функций и как результат — не завершенная в срок работа.
  

• 
  Отсутствие постоянного анализа достижений. Время от вре­мени Джо проводил индивидуальные встречи с некоторы­ми членами команды. Пока не появилась серьезная про­блема, он не собирал команду вместе и вообще не прово­дил заседаний для анализа текущего положения дел. Поэтому члены команды не могли обсудить и скорректи­ровать ни достижения, ни проблемные вопросы, несмотря на их важность.
  

• 
  Джо действовал как исполнитель, а не инструктор. Он был руководителем команды только на словах, но не на деле, мало занимаясь обучением и организацией сотрудников как в целом, так и индивидуально. Джо — пример класси­ческого исполнителя: он спасал команду, лично решая большинство проблем.
  

Руководители-исполнители (как наш Джо) часто перегруже­ны рутинным выполнением своих (и чужих) обязанностей. Для таких руководителей дефицит времени — нормальное рабочее состояние, каждый день они больше отвлекаются на выполне­ние чужих обязанностей, чем работают. Трудность заключается в том, что они редко обладают организаторскими способностя­ми и не соблюдают дисциплину, что необходимо для руковод­ства командой и ее обучения.

• 
  Постоянно проводят собрания. На совещаниях они планиру­ют работу, анализируют текущее состояние дел, рассматри­вают и решают проблемы. С помощью подобных действий они настраивают команду на выполнение поставленных за­дач. Инструкторы также встречаются с членами команды индивидуально, оказывают им поддержку, что способствует их плодотворной работе в командной структуре.
  
• 
  Планируют работу команды. Руководители-инструкторы четко определяют функции и обязанности, цели и задачи вместе с членами команды для того, чтобы те смогли со­ставить графики и определить действия, необходимые для выполнения работ, и своевременно обсудить их во время собраний. Иначе говоря, все, что делается в команде, яв­ляется частью плана, и руководители-инструкторы управ­ляют ею по плану. Хотя со временем план может коррек­тироваться, он служит руководством к действию команды. Инструктор документирует все важные мероприятия, от рабочих планов руководства до конкретных шагов самой команды. Ни один важный вопрос не остается не оформ­ленным документально.
  
• 
  Постоянно и в нужной мере обеспечивают обратную связь. Инструктор постоянно организует индивидуальный и кол­лективный обмен обратной связью по вопросам деятель­ности команды. На конкретных примерах деятельности членов команды он разъясняет, что удалось сделать хоро­шо, а что необходимо улучшить. Таким образом, команда в целом и каждый ее участник знают, насколько продук­тивно они работают.
  
• 
  Содействуют разрешению проблем и конфликтов. При воз­никновении каких-либо проблем, влияющих на выполне­ние работ, инструктор совместно с командой работает над их рассмотрением и устранением. Проблемы и конфлик­ты — нормальная часть любой работы. Инструктор стара­ется разрешить проблему, а не игнорировать ее или обви­нить кого-нибудь в сложившейся ситуации.
  
• 
  Прививают членам команды чувство ответственности. Руко­водители-инструкторы подталкивают членов команды брать на себя ответственность и качественно работать. Основными приемами для этого служат регулярный ана­лиз текущего состояния дел, рассмотрение возникших проблем и постоянная обратная связь.
  
• 
  Уделяют внимание наставничеству. Обучение подразумева­ет, в числе прочего, и наставничество — поощрение луч­ших работников, моральную и материальную поддержку их профессионального роста. Наставничество может при­нимать разные формы — от планирования профессио­нальной карьеры сотрудника до постановки более сложных задач, которые члены команды должны решать самостоятельно. Цель наставничества — развитие самостоятельности и ответственности членов команды.
  

Руководитель-начальник

Некоторые руководители, будучи по характеру исполните­лями, стараются проявлять себя как лидеры команды. Они вмешиваются во все дела, часто превращаясь в начальников, не позволяющих своим подчиненным даже думать без разрешения.

Знакомьтесь: Энн, начальница

Энн была руководителем отдела маркетинга фармацевтиче­ской компании. Она лично определяла задачи, над которыми будет работать каждый сотрудник и даже то, как он должен ра­ботать. Если кто-то возражал, Энн требовала беспрекословного подчинения. Работники группы зависели друг от друга, а Энн хотела преобразовать эту группу в команду.

Босс Энн сообщил ей, что проект по запуску нового вида продукции, скорее всего, поручат ей. Для выполнения проекта всем пяти работникам се отдела пришлось бы очень тесно со­трудничать между собой, что им редко приходилось делать рань­ше. Энн жаждала получить этот проект, но ничего не сказала об этом своим подчиненным, посчитав, что это отвлечет их от вы­полнения текущих задач. Она сообщит об этом только в том слу­чае, если ее действительно назначат руководителем проекта.

Однажды за 15 минут до совещания менеджеров среднего звена ей позвонили и сказали, что проект действительно переда­ют ей и браться за него нужно немедленно. Энн помчалась к своим подчиненным, сообщая всем и каждому эту приятную но­вость и раздавая задания. "Бросьте все текущие дела, новое зада­ние — вот работа первостепенной важности, — заявила она, не обращая внимания на замешательство сотрудников. — Работать нужно быстро, поэтому не будем тратить времени на собрания, просто делайте все так, как я говорила вам раньше. Поработайте над этим проектом хорошенько, ведь теперь вы — команда!"

Энн была довольна собой, ведь ей удалось быстро запустить работу над проектом, а на следующей неделе она встретится с членами своей команды, чтобы проанализировать состояние дел и ответить на накопившиеся вопросы. Энн не знала, что сотрудники провели неофициальное совещание еще до запла­нированного заседания и высказали недовольство по поводу случившегося и авторитарного стиля руководства Энн.

Почему членам команды Энн трудно работать

Начальник берет всю ответственность на себя и руководит группой так, как считает нужным. Однако часто члены группы сильно зависят от него, нуждаясь в его указаниях и рекоменда­циях. Административно-командный стиль руководства, осно­ванный на распоряжениях и приказах, конечно же, даст понять членам команды, кто здесь "хозяин", но при этом порождает недовольство и путаницу. Без планирования и двустороннего общения люди не смогут работать в команде. Энн удалось сформировать команду, спору нет, но результат получился не совсем тот, на который она рассчитывала: сотрудники сплоти­лись, чтобы дать отпор общему врагу, то есть самой Энн.

Как видите, авторитарный стиль и подход "делай, как я го­ворю" не приводят к созданию слаженной, хорошо функцио­нирующей команды. В табл. 3.1 приведены пять функциональ­ных обязанностей и сравнение методов управления инструктора и начальника.

Управлять командой на собственном примере

Руководитель постоянно на виду. Он притягивает внимание всей группы, его поступки влияют на каждого сотрудника. Чаще всего, если руководитель подаст хороший пример, то чле­ны команды работают так, как он требует. Если он показывает дурной пример — сами понимаете...

В этом разделе мы рассмотрим основы поведения, необхо­димого для завоевания авторитета и уважения членов команды.

Пусть о Вас говорят ваши дела, а не слова

Для утверждения авторитета руководителя намного важнее дела, а не слова. Ниже приведен тест, который поможет опреде­лить, о чем говорит ваше поведение. Оцените каждое из десяти действий по частоте использования при руководстве командой.

Шкала оценки: 4 балла — очень часто; 3 — время от времени; 2 — иногда; 1 — почти никогда

1. 
   Я вовремя являюсь на совещания, организованные мною и другими.
   
2. 
   Я качественно выполняю свою работу и укладываюсь в отведенные сроки исполнения.
   
3. 
   Я выполняю планы и проекты от начала и до конца.
   
4. 
   Я остаюсь спокойным в сложных и стрессовых ситуациях.
   
5. 
   Я решаю проблемы, а не игнорирую их и не ищу виновных.
   
6. 
   Я выполняю обещания.
   
7. 
   Я выслушиваю и стараюсь понять различные точки зрения.
   
8. 
   Я открыт для общения и делюсь информацией с другими.
   
9. 
   Я проявляю инициативу при выполнении работы и реше­нии проблем.
   
10. 
    Я сотрудничаю с другими в принятии решений.
    

• 
  Если вы набрали 33 балла и больше, то руководите коман­дой на собственном положительном примере.
  
• 
  Если набрали от 26 до 32 баллов, вы демонстрируете по­ложительный пример, но вам следует быть более последо­вательным.
  
• 
  Если вы набрали меньше 26 баллов, вам предстоит боль­шая работа над собой, чтобы научиться эффективно руко­водить командой в качестве инструктора.
  

• 
  качественное выполнение работы;
  
• 
  конструктивное общение;
  
• 
  оказание помощи в решении проблем;
  
• 
  выполнение обязательств.
  

Чем чаще вы проявляете поведение, которого хотите добить­ся от своих коллег, тем сильнее ваше на них влияние. Чем по­следовательнее вы в своих поступках, чем теснее ваши взаимо­отношения с каждым членом команды; чем уважительнее вы к ним относитесь, тем больше уважают вас. Добавьте еще один компонент — чувство сопричастности каждого члена команды к коллективной деятельности, — и вы сформируете группу лю­дей, желающих работать с вами в одной обойме. Другими сло­вами, вы руководите командой как настоящий инструктор.

Чтобы стать эффективным руководителем команды, не обязательно быть совершенством, но нужно из­бегать поступков, способных подорвать ваш автори­тет и разочаровать ваших сторонников.

• 
  Бросить одно дело, начать другое. Члены команды должны видеть, что вы придерживаетесь намеченного курса и ра­ботаете по плану от начала до конца. Безусловно, иногда появляются веские причины для внезапного изменения курса, однако частая смена направления деятельности без обсуждения с командой озадачивает сотрудников и сеет в них сомнение в эффективности вашего руководства.
  
• 
  Наказать "за правду". Руководители часто просят членов команды: "Расскажите мне о своих проблемах", но услы­шав плохие новости, приходят в ярость. Если члены команды боятся сообщать вам о возникших проблемах, то вы узнаете о них только тогда, когда они разрастутся до угрожающих размеров.
  
• 
  Отсутствие в команде. Влияние руководителей, которые ред­ко появляются в команде, незначительно. Тут действует поговорка "С глаз долой, из сердца вон" — вас не видят вас и не знают, поэтому вы не пользуетесь большим уважением.
  
• 
  Многословие, неумение слушать. Это одна из главных при­чин, разрушающих авторитет, о чем мне постоянно гово­рят участники моих семинаров. Если члены команды, пришедшие к вам обсудить проблемы и новую информа­цию, вынуждены добиваться, чтобы вы их выслушали, они перестают на вас рассчитывать. Руководители-инструк­торы приветствуют двустороннее общение, и чтобы лучше понять собеседника, внимательно слушают его.
  
• 
  Стремление подчинить своей воле, а не фасилитация. Начальникам-диктаторам, которые хотят стать инструкто­рами, эту привычку сломать труднее всего. Руководителям необходимо брать на себя меньше ответственности, а вме­сто этого шире привлекать членов команды к планирова­нию работ и разрешению проблем — это и есть фасилита­ция (подробнее см. в главе 12).
  
• 
  Уклонение либо отказ от решения проблем. Проблемы не­избежны в любой работе. Некоторые из них не решить без непосредственного вмешательства руководителя, особенно если ситуация требует переговоров между командой и высшим руководством. Если руководитель при встрече с проблемой использует тактику страуса (прячет голову в песок), то команду ждет хаос и крах.
  
• 
  Невыполнение взятых обязательств — вторая "смертельная болезнь", убивающая авторитет руководителя. Это сродни предвыборным обещаниям политика, которые он забывает сразу после выборов. За политиков, не выполнивших свои обещания, на следующих выборах не станут голосовать, а руководители команд растеряют своих сторонников го­раздо быстрее.
  

Управление командами в качестве инструктора не ограничи­вается руководством на собственном примере. Оно предполагает обсуждение перспектив команды с анализом состояния текущих дел — другими словами, руководитель, занимаясь повседневной работой команды, строит планы на будущее. В этом разделе мы рассмотрим поведение, необходимое для этой сложной роли.

Каждый руководитель должен обеспечить команде чувство перспективы, т.е. дать ответы на вопросы: "Куда мы идем?", "Зачем мы туда идем?", "Чего мы достигнем в конце?" Вот практические рекомендации, которые помогут вам и членам вашей команды ясно представить перспективы.

1. 
   Обмен мнениями о перспективах команды. Перспектива — это образ будущего. Она служит своего рода путеводной звездой, показывая, как команда будет функционировать, когда добьется успеха. Хорошие руководители рисуют сво­ей команде образ ее успеха. Даже если работа краткосроч­ная, сотрудники должны знать, к чему стремиться. Пер­спектива побуждает людей двигаться к общей цели, а это именно то, что требуется для создания высокоэффектив­ной команды. Тема перспективы постоянно должна быть в центре внимания. Обсуждайте ее в официальной и неофи­циальной обстановке, со всей группой и с каждым работ­ником индивидуально. Свяжите образ перспективы с пла­нированием работы, принятием решений, оценкой резуль­татов. Расскажите команде, что происходит в компании и как команда вписывается в ее общую структуру.
   
2. 
   Постановка целей. Работая с командой, определите проме­жуточные и конечные цели для реализации перспективы. Инструкторы концентрируют внимание членов команды на достижении результатов, а исполнители ориентируют их на выполнение поставленных заданий — была бы только сде­лана работа! Люди заняты работой, но без четкого понима­ния результатов она может оказаться неэффективной.
   
3. 
   Разработка плана действий. Руководители-инструкторы управляют командой по плану, который разрабатывают совместно с членами команды. Планы сродни дорожным картам, указывающим главные направления, а также функции и задачи на пути к поставленной цели. При не­обходимости планы нужно корректировать, в этом нет ничего страшного! Они сводят к минимуму бесполезную ра­боту и защищают команду от распада.
   
4. 
   Стимулируйте членов команды к высокому качеству труда. Руководство командой в качестве инструктора подразумевает воспитание в членах команды стремления к постоянному качест­венному выполнению работы. Вот действия, которые помогут мо­тивировать команду на выполнение высококачественной работы.
   
5. 
   Регулярный анализ состояния текущего положения дел и достижений. Руководитель-инструктор сообщает всей команде и каждому индивидуально об уровне качества вы­полняемой работы и приближения к целям. В этом случае каждый член команды знает, как обстоят дела у него, у его коллег и у команды в целом. (Подробнее анализ текущих дел и достижений рассматривается в главе 7.)
   
6. 
   Регулярная конструктивная обратная связь. Обратная связь означает информирование человека о том, как вы оцени­ваете его работу. Обратная связь бывает двух видов: пози­тивная, подтверждающая положительные моменты в рабо­те и достижения, и негативная, отмечающая отрицатель­ные моменты и неудачи. Лучше всего давать индивидуаль­ную обратную связь в неформальной обстановке, придер­живаясь следующих принципов:
   

• 
  в самом начале работника информируют, о каком конкретном случае его рабочей деятельности пойдет речь;
  
• 
  во избежание двусмысленности данный случай описы­вают очень конкретно (следует избегать утверждений общего характера);
  
• 
  обратная связь дается прямо и максимально честно;
  
• 
  обратная связь — это объективная информация о наблюдениях и фактах, а не их интерпрета­ция, т.е. вы говорите только об увиденном, а не о том, что вы об этом думаете. Когда вы управляете командой в качестве на­ставника, ваша обратная связь может быть двух­фазной: информирование работника о ваших наблюдениях, а при наличии проблем — обсуж­дение с ним путей и способов их устранения.
  

7. 
   Поддержка профессионального развития членов команды. Один из основных способов добиться от членов коллектива качественной работы — дать им возможность обучаться и повышать свою квалификацию. Не столь важен способ поддерж­ки (тренинги, переподготовка, усложнение рабо­чих заданий или все вместе взятое), как сам факт поддержки стремления к постоянному профес­сиональному росту. Вы можете поделиться свои­ми знаниями и опытом, повышая таким образом профессиональные качества вашей команды.
   
8. 
   Конструктивное и своевременное рассмотрение и решение проблем. Высокое качество выполнения работ напрямую зависит от своевременного уст­ранения проблем, которые могут помешать дос­тижению успеха. Совместно с членами команды руководитель-инструктор разрабатывает планы, нацеленные на повышение качества выполнения работ, и проводит последующий анализ их вы­полнения. Проблемы, негативно влияющие на деятельность команды, обсуждаются всем кол­лективом. В подобных ситуациях деятельность руководителя-инструктора обычно связана с фа-силитацией разрешения проблем и часто означа­ет обучение членов команды самостоятельному, без вашей помощи, поиску решения — если уда­лось добиться этого, вы прекрасно справились со своей функцией руководителя-инструктора!
   
9. 
   Признание успехов. Отношение руководителя к успехам работников как должному — самый главный демотивирующий (лишающий мотивации) фактор. Хороший инст­руктор, наоборот, признает успехи команды и использует их для стимулирования еще более высоких результатов в будущем. Не столь важен способ признания успехов — неформальная личная похвала или празднование всей группой, как сам факт признания. (В главе 15 рассказыва­ется, как отмечать и поощрять заслуги команды.)
   

В деятельности руководителя-инструктора команды самой сложной представляется роль вдохновителя (катализатора) и ад­воката. Будучи катализатором, вы должны уметь работать и дос­тигать успеха вместе с командой, а не за команду; будучи адво­катом-защитником, вы должны управлять командой, оказывая ей необходимую поддержку и отстаивая ее интересы на всех уровнях своей организации и за ее пределами. Такая деятель­ность требует уверенности в своих силах, определенности, ак­тивности, упорства, постоянства, открытости и искренности. Вы не должны быть ни просто пассивным и безучастным, ни агрессивным и жестким.

Будучи катализатором, вы играете роль организатора и мо­тиватора деятельности, побуждаете к решению важных про­блем, помогаете команде продвигаться вперед. В следующих разделах я расскажу о нескольких важных поведенческих аспек­тах, навыках и умениях, необходимых для стимулирования дея­тельности команды.

Ваша роль как катализатора проявляется в полной мере, когда команде требуются обучение и тренинги, особенно если это касается навыков совместной командной работы. Иногда вы можете организовать обучение, иногда можно привлечь и членов команды. Однако именно вы должны позаботиться об ] обучающей программе, приглашении тренеров и выделении' времени для занятий.

Принимайте участие в тренингах вместе со всей командой — так вы покажете, что придаете обучению j большое значение, сможете использовать новые знания в работе и вообще послужите примером для j остальных членов команды.

Завершение дискуссий. Обсуждая важные вопросы, собеседники могут заговорить друг друга до смерти. Поэтому задача руководителя-инструктоpa — своевременно завершить дискуссию и определить, какие действия необходимо предпринять в ближайшем будущем.] Осуществить это можно, задав следующие вопросы.

• 
  Какие конкретные действия вы собираетесь предпринять для решения этой проблемы?
  
• 
  Что вы думаете о путях решения этой проблемы?
  
• 
  Когда вы предполагаете выполнять это плановое задание?
  

Адвокат — это человек, защищающий интересы других. Как руководитель команды, вы должны защищать ее интересы в рамках всей организации, создавать условия для эффективной деятельности. Вот как вы можете помочь своей команде.