Роберт Дилтс Коучинг с помощью нлп санкт-Петербург «прайм-еврознак» Москва «олма-пресс» 2004 ббк 88. 4


Выравнивание ценностей с видением и действиями



страница7/15
Дата27.04.2016
Размер3.57 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15

Выравнивание ценностей с видением и действиями

Действия и способности успешных людей, команд и организаций поддерживают ключевые ценности. Эти ценности, в свою очередь, выравниваются с идентичностью, миссией и видением отдельной команды или организации. Таким образом, в продуктивной команде или организации действия людей в пределах их микроокружения конгруэнтны их стратегиям и целям высшего уровня. Эти цели, в свою очередь, конгруэнтны культуре и миссии системы относительно большего окружения. Иначе говоря, существует внутреннее выравнивание человека с его видением и еще один уровень выравнивания с командой или организацией, в которой человек будет пытаться достичь своего видения.

Есть три типа выравнивания: 1) личное выравнивание, при котором имеет место соответствие между всеми частями человека; 2) выравнивание поддерживающих процессов относительно цели или видения; 3) выравнивание окружения, при котором цели и действия людей или групп конгруэнтно и экологично соответствуют системе следующего уровня (команде, организации, сообществу, культуре и т. д.).

125


Выравнивание процессов в системе

В функциональной системе ценности и убеждения выровнены с идентичностью и окружением организации. Цели и действия на индивидуальном уровне поддерживают функциональные цели и стратегию, связанные с ролями, которые, в свою очередь, конгруэнтны культуре, идентичности и миссии организации относительно ее большего окружения.

В дисфункциональной системе ценности и убеждения, которые находятся в конфликте с основными ценностями, могут существовать независимо и начать действовать как «мысли-вирусы» — не менее разрушительные, чем биологические или компьютерные вирусы.

Таким образом, выравнивание — ключ к успеху и долговечности отдельных людей, команд и организаций. Создание атмосферы доверия и укрепление командного духа зависят от способности коуча быть хорошим ментором и укреплять выравнивание отдельных людей и команд, с которыми он работает.



Инструментарий менторства: выравнивание для изменения

Ниже представлен простой формат, который коучи могут использовать при выравнивании у отдельных людей и команд. Он включает ряд вопросов, помогающих клиентам определить более крупную цель, на которой сосредоточены их действия, и затем идентифицировать и организовать индивидуальные способности, действия и ресурсы, необходимые для ее достижения.

Эти вопросы могут относиться к человеку или ко всей команде.

1. Каково ваше видение?

2. Какова ваша роль (миссия) относительно этого видения? Какие ролевые модели вы будете использовать в качестве примера?

3. Какие ценности и убеждения мотивируют вас принять эту роль и видение?

4. Какие способности необходимы для достижения этого видения и поддержания согласованности с вашими убеждениями и ценностями? Какие из них вы уже имеете? Какие из них вам нужно развить?

5. Какие действенные шаги вы предпримете, чтобы достичь вашего видения?

6. Какие возможности и ограничения окружения вы должны будете использовать в своих интересах и с какими из них вы будете бороться, чтобы достичь видения?

Инструментарий менторства: воплощение ценностей в действия

Этот инструмент основан на процессе выравнивания путем достижения клиентами большей степени детализации в определении различных уровней процессов, необходимых для эффективного выражения основных ценностей. Чтобы аутентично и конгруэнтно выражать ценности, человек должен иметь навыки и способности, необходимые для оценки ситуации и принятия решения о том, какие действия соответствуют заявленным ценностям. Высокоуровневые стратегии и навыки необходимы, чтобы определить и осуществить целесообразные действия, выражающие конкретные ценности в широко изменяющихся условиях окружения.

В отличие от предписаний ценности обычно представлены набором действий, которые выбираются и выполняются в условиях окружения. Следующие вопросы помогают клиентам подробно определять другие уровни процессов, необходимых для конгруэнтного и последовательного воплощения ценностей в действия.

1. Какую ценность нужно реализовать (например, «здоровье», «профессионализм», «целостность» и т. д.)?

2. Каковы основные способности, необходимые для установления и осуществления этой ценности (например, самообладание, коммуникация, креативность, выравнивание и т. д.)?

3. В каком наборе действий (целесообразных форм поведения) лучше всего выражается и проявляется эта ценность (например, здо-

ровое питание, умение слушать, признание вклада, поощрение новых идей и т. д.)?

4. Каковы существенные условия окружения или контексты, в которых наиболее важно выражать эту ценность (например, семья, офис, собрания рабочей группы, все работники предприятия, взаимодействия с клиентами и т. д.)?



Инструментарий менторства: планирование ценностей

Набор действий, выражающий конкретные ценности, не может быть реализован механически или в качестве реакции на изменяющиеся обстоятельства. Скорее он должен быть приведен в действие последовательно за определенный промежуток времени. Должно быть назначено время для «выполнения» этих действий. В контексте ценностей выбор времени — это определение места, где «шины соприкасаются с дорогой». На самом деле в том, как человек тратит свое время, самым прямым образом выражаются его ценности (даже если человек об этих ценностях на сознательном уровне не осведомлен).

Цель следующего инструмента менторства — помочь клиентам определить количество времени, отведенного для каждого пункта в наборе действий, который выражает их отдельные ценности. Попросите клиента в левой части бланка записать сочетание действий, наилучшим образом выражающее реализуемые ценности. На секторной диаграмме в правой части бланка обозначьте количество времени, которое будет отведено для каждого действия в целях успешного обоснования ценностей.

Инструментарий менторства: установление упражнений

Упражнения — это средство установления и закрепления основных ценностей и убеждений. Ценности и убеждения не могут быть установлены временными, разовыми действиями или методами. Нельзя

128

Планирование ценностей включает определение желаемого сочетания действий и назначенного для них времени



просто лицемерно заявить о своих ценностях или «решить проблемы с ценностями», сказать, что мы «переживаем ценности» или «практикуем ценности». Упражнения — это повторяющиеся действия, которые имеют: 1) практическую цель и 2) символическую ценность. Упражнения отличаются от ритуалов, поскольку в случае ритуала акцент делается на его символических аспектах. Ритуалом команды может быть «вознаграждение за лучшую идею». Поскольку вознаграждение имеет некоторую косвенную прагматическую ценность как потенциальное подкрепление, это, по существ}', символический акт. Более пра-гаматичным — и символичным — было бы десятиминутное обсуждение происходящих в команде процессов в конце каждого собрания, когда каждый член группы должен рассказать о том, что ему понравилось и что, по его мнению, можно улучшить.

Упражнения могут быть профессиональными или личными. Обычные примеры личных упражнений включают ежедневное выполнение физических упражнений, писательство или занятия музыкой, занятия с детьми, посещение еженедельных собраний и т. д. Классический пример упражнений — ежеутренние прогулки. Ходьба приносит прямую пользу физическому здоровью и повышает выносливость; она также символизирует стремление к здоровью и хорошей физической форме. Некоторые люди каждое утро ставят перед собой цели на день или проверяют свои видение, миссию, ценности, убеждения и Способности перед тем, как идти на встречу или приступать к работе.

На профессиональном уровне подобную комбинацию прагматических и символических функций иллюстрирует практика встреч с членами команды и опенка вклада каждого человека в конце каждой встречи или занятие «исходной позиции» перед начатом собрания. «Профессиональным» упражнением является и еженедельная встреча за ленчем с открытой повесткой дня, устраиваемая для всех служащих компании и посещаемая высшим руководством.

Помощь клиентам в установлении ценностей включает помощь в разработке упражнений, отражающих и подтверждающих эти ценности. Это предполагает планирование действий, которые они будут устанавливать как паттерн. Каждое действие должно быть определено в терминах того, что, где, когда и с кем сделает клиент. Затем определите, почему он делает это. Какие ценности отражает это упражнение? Также определите, достижению какой практической цели служит это действие. Например:

129

Деятельность: что, где, когда и с кем

Ценность: почему

Некритическое слушание идей сотрудников в течение 10 минут в начале каждого собрания

Уважение других

Каждый день тратить час на то, чтобы спрашивать клиентов, что им нравится или что они хотели бы

улучшить


Обслуживание клиента и удовлетворение

Каждые две недели проводить собрание, на котором рассматривать лучшие методы и успехи других компаний

Качество

Деятельность: что, где, когда и с кем

Ценность: почему

Системы убеждений и изменение

Верьте в то, что вы преуспеете. Верьте в это твердо, и тогда вы сделаете то, что приведет вас к успеху.



Дейл Карнеги

Одна из важнейших задач ментора — помочь клиентам поверить в себя и в свою способность достичь желаемых результатов. Основные проблемы с убеждениями, которые возникают в связи с достижением

'ншг с ппмпшью НЛП

целей, касаются нескольких фундаментальных компонентов процесса изменения:

1. Желательность результата.

2. Уверенность в том, что определенные действия приведут к результату.

3. Оценка уместности и трудности данного действия (независимо от того, есть ли уверенность в том, что оно даст желаемый результат).

4. Убеждение, что человек способен выполнить действия, необходимые для осуществления плана, ведущего к достижению результата.

5. Чувство ответственности, собственной ценности и возможностей применительно к нужным действиям и достижению результата.

Например, представим себе, что клиент стремится улучшить свое здоровье, изучить что-либо новое или достичь успеха в деловом проекте. Проблемы с убеждениями могут возникнуть относительно любого элемента определенного выше изменения.

Первая проблема касается желательности результата. Насколько клиент действительно хочет быть здоровым, учиться или преуспевать? При прочих равных условиях каждый человек, без сомнения, хочет всего этого. Но редко бывает, чтобы все условия были равны, и здоровье, познание или успех могут не всегда быть на вершине иерархии человеческих ценностей. Кто-то мог бы возразить: «В данный момент здоровье не стоит для меня на первом месте»; «У меня так много дел, требующих внимания, что обучение чему-то новому не так важно»; «Во мне нуждаются другие люди. Было бы эгоистично заботиться о собственном успехе».

Даже если клиент очень стремится к здоровью, познанию или успеху, он может сомневаться в том, что их возможно достичь. Клиент может сказать: «Невозможно чувствовать себя хорошо независимо от того, что я делаю»; «Старую собаку не научишь новым трюкам»; «Не следует питать ложные надежды на успех. В этой ситуации я бессилен».



Проблемы убеждений,связанные с изменением

Бывает так, что клиент очень хочет получить результат и полагает, что его возможно достичь, но сомневается в том, что конкретный образ действий лучше всего подходит для достижения этого результата. «Тогда он скажет: «Я полагаю, что достичь моей цели возможно, но не с помощью этого плана/метода/программы и т. д.». Другой клиент может считать, что конкретный путь эффективен, но возражать против усилий или жертв, которых требует данный способ достижения цели, или беспокоиться о последствиях в других областях его жизни. Клиент, например, полагает, что физические упражнения или хорошая диета помогут ему стать более здоровым, но не хочет испытывать трудности в связи с переменой образа жизни. Другие клиенты полагают, возможно, что определенная линия поведения поможет им узнать что-то важное, но чувствуют, что времени на это у них нет. Точно так же клиент, будучи уверен, что новая работа приведет к успеху, беспокоится о том, как она скажется на его семейной жизни.

Также бывает, что клиенты желают результата, считают его возможным и полагают, что предложенная линия поведения ведет к достижению результата, но сомневаются в своей способности выполнить требуемые действия. Тогда они думают: «Я недостаточно квалифицирован/последователен/умен/сосредоточен и т. д., чтобы успешно сделать то, что я должен сделать, и пройти до конца путь, необходимый для достижения желаемого результата».

Даже когда клиенты стремятся к результату, убеждены, что он возможен, верят в эффективность намеченных действий и уверены в своих способностях реализовать необходимые навыки и предпринять соответствующие действия, их одолевают сомнения в собственной ответственности за выполнение требуемых действий или достижение результата. Тогда клиент жалуется: «Я не несу ответственности за заботу о собственном здоровье, обучении или успехе. Это дело специалистов. Я предпочитаю полагаться на других людей». Клиенты иногда сомневаются в том, заслуживают ли они быть здоровыми, учиться или преуспевать. Это вопрос самооценки. Иногда клиенты чувствуют себя недостойными здоровья, знаний или успеха. Если клиент считает, что не заслуживает достижения цели, или не несет ответственности за действия, необходимые для ее достижения, то уже не важно, способен ли он ее достичь, знает ли соответствующий путь и желает ли этого.

Инструментарий менторства: оценка убеждений

Для менторов важна способность оценки и учета всей системы убеждений, чтобы помочь людям в достижении их целей. Нельзя успешно осуществить планы и совершить действия, если имеются слишком

острый конфликт или сомнение. С другой стороны, как демонстрирует эффект плацебо, придающие силы убеждения и допущения могут высвободить еще не мобилизованные, но свойственные отдельному человеку или группе способности и «неосознанную компетентность».

Один из способов определить мотивацию человека или группы состоит в том, чтобы оценить пять ключевых убеждений, которые мы определили как относящиеся к процессу изменения. Эти убеждения могут быть оценены через конкретные утверждения об убеждениях. Это иллюстрируют следующие примеры.

1. Желательность результата.

Утверждение: «Цель желаема и заслуживает достижения».

2. Уверенность в том, что результат достижим. Утверждение: «Достижение цели возможно».

3. Оценка уместности или трудности действий, необходимых для достижения результата (независимо от того, считается ли, что они дадут желаемый результат).

Утверждение: « Что должно быть сделано, чтобы достижение цели было уместным и экологичным».

4. Убежденность в том, что человек способен к выполнению требуемых действий.



Утверждение: «Я обладаю (мы обладаем) способностями, необходимыми для достижения цели».

5. Чувство собственной ценности или права выполнить требующиеся действия и получить результат.



Утверждение: «Я имею (мы имеем) право достичь цели и заслуживаю (заслуживаем) этого».

Сформулировав убеждения, клиенты могут оценить степень собственной уверенности в каждом из утверждений по пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует самой низкой степени убежденности, а 5 баллов — самой высокой. Это может дать интересный текущий профиль потенциальных проблемных областей мотивации или уверенности в себе. Любые утверждения, которым дана низкая оценка, указывают на возможные области сопротивления или препятствий, которым следует уделить внимание.

Мы приводим «Рабочий бланк оценки убеждений» — простой, но эффективный инструмент, позволяющий провести быструю оценку релевантных областей системы убеждений, сложившейся у клиента относительно определенной цели или плана.

Рабочий бланк оценки убеждений

Сформулируйте в одном предложении цель или результат, которых необходимо достичь.



Цель/Результат:_____.

Затем вкратце опишите необходимый для достижения цели текущий план или решение, если таковые имеются.

План/Решение:____.

Оцените вашу степень убежденности в достижении результата применительно к каждому утверждению по шкале от 1 до 5 баллов, ~де 1 балл соответствует самой низкой степени убежденности, а 5 балов — самой высокой.

Цель желаема и заслуживает достижения.

Достижение цели возможно.

То, что должно быть сделано для достижения цели, уместно и экологично.

Я обладаю (мы обладаем) способностями, необходимыми для достижения цели.

Я имею (мы имеем) право достичь цели и заслуживаю (заслуживаем) этого.

В качестве примера того, как можно использовать этот бланк, рассмотрим клиента, цель которого — «достичь баланса между личной и профессиональной жизнью». Чтобы оценить степень убежденности клиента в этой цели, ментор может попросить клиента сделать следующие утверждения и оценить его уровень уверенности в каждом из них.



Цель «уравновесить личную и профессиональную жизнь» желаема и заслуживает достижения.

Достижение цели «уравновесить личную и профессиональную жизнь» возможно.

То, что должно быть сделано для достижения цели «уравновесить личную и профессиональную жизнь», уместно и экологично.

Я обладаю способностями, необходимыми для достижения цели «уравновесить личную и профессиональную жизнь».

Я имею право достичь цели «уравновесить личную и профессиональную жизнь» и заслуживаю этого.

Предположим, клиент оценил свою убежденность в каждом утверждении следующим образом:

Желаема и заслуживает достижения - 5

Возможна = 2

Уместна и экологична = 4

Способен = 4

Имею право и заслуживаю = 5

Очевидно, убежденность в том, что «возможно уравновесить личную и профессиональную жизнь», — это область, вызывающая наибольшую обеспокоенность. Именно на ней ментору в первую очередь следует сосредоточить внимание клиента, чтобы найти типы переживаний, которые помогут усилить его убеждения и ожидания.



Инструментарий менторства: использование

внутренних менторов для укрепления уверенности в себе и усиления убеждений

Чтобы помочь клиентам укрепить веру в себя и усилить убеждения с помощью внутренних менторов, можно использовать следующие шаги.

1. Что еще вам необходимо знать, добавить к вашей цели или в чем вы должны быть убеждены, чтобы быть более конгруэнтными или уверенными в себе?

2. Кто может быть вашим ментором для получения этого знания или убеждения? Представьте, где (физически) рядом с вами должен находиться этот ментор, чтобы лучше всего поддерживать вас.

3. Поставьте себя на место вашего ментора и посмотрите на себя его глазами (вторая позиция). Какое сообщение или совет может предоставить вам ментор?

4. Возвратитесь к вашей собственной точке зрения (первая позиция) и получите это сообщение. Как это повлияло на вашу степень уверенности в себе и конгруэнтности?

Убеждения — как придающие силы, так и ограничивающие — часто основаны на обратной связи и подкреплении со стороны значимых других. Наше чувство идентичности и миссии, например, обычно определяется относительно значимых других, которые служат точками референции для больших систем, частью которых мы себя воспринимаем. Поскольку идентичность и миссия образуют более широкие рамки, в которые помещены наши убеждения и ценности, установление или припоминание значимых отношений может оказать сильное влияние на убеждения. Таким образом, прояснение ключевых взаимоотношений, а также сообщений, полученных в контексте этих отношений, часто спонтанно облегчает изменение убеждений.

Менторы — это, как правило, значимые другие, которые помогли нам обнаружить нашу неосознанную компетентность и усилить убеж-

дения и ценности, зачастую на собственном примере. Обычно менторы — это люди, которые помогли изменить нашу жизнь к лучшему или повлиять на нее, «резонируя» с чем-то находящимся глубоко внутри нас или высвобождая и раскрывая это. Идентификация таких менторов в процессе оценки убеждений помогает спонтанно укрепить уверенность в себе и усилить конгруэнтность.

При работе с группой или командой полезно оценить связанные с целью убеждения всех членов группы. Выявление общих областей сомнения людей указало бы на ключевые области тревожности для команды в целом. И если есть различия в ранге имеющихся убеждений, люди, больше уверенные в себе, могут располагать информацией или опытом, которые способны укрепить уверенность в себе у других. Такие люди могут стать внутренними менторами для остальной части команды и помочь укрепить убеждения коллег.



Инструментарий менторства: фрейм «как если бы»

Фрейм «как если бы» — один из самых простых, но и самых полезных инструментов ментора. Фрейм «как если бы» — это процесс, с помощью которого человека или группу инструктируют действовать, «как если бы желаемая цель или результат были уже достигнуты». Фрейм «как если бы» — мощный способ помочь людям идентифицировать и обогатить их восприятие мира или желаемых состояний в будущем. Это также полезный способ помочь людям преодолеть сопротивление и ограничения в рамках их текущей карты мира.

Фрейм «как если бы» часто используется, чтобы бросить вызов ограничивающим убеждениям, создавая противоположные примеры или альтернативы. Например, если человек говорит: «Я не могу сделать X» или «Невозможно сделать X», фрейм «как если бы» можно применить, спросив: «Что бы случилось, если бы вы могли сделать X?», или «На что это было бы похоже, если бы вы действовали так, как будто вы можете сделать X?», или «Если бы вы были (уже) способны сделать X, что бы вы делали?» Например, если руководитель компании не способен описать желаемое состояние для конкретного проекта, ментор может сказать: «Представьте, что с настоящего момента прошло пять лет. Что изменилось?»

Действие «как если бы» позволяет нам снижать интенсивность текущего восприятия ограничений реальности и более полно использовать воображение. При этом мы используем врожденную способность воображать и притворяться. Это также позволяет нам понижать границу нашей личной истории, систем убеждения и «эго».

В процессе достижения целей, результатов и видения, например, мы сначала действуем, «как если бы» они были возможны. Мысленно мы создаем визуальные картины и придаем этим картинам желаемые качества. Затем мы начинаем воплощать их в жизнь, действуя, «как если бы» мы испытывали эти чувства и практиковали определенные формы поведения, которые соответствуют этим мечтам и целям.

Действие «как если бы» — это также важный компонент петли «коучинг—моделирование». Фрейм «как если бы» — один из ключевых инструментов для менторов и консультантов. В следующем формате фрейм «как если бы» применяется как способ помочь клиентам не принимать во внимание ограничивающие убеждения и сомнения.

1. Ментор просит клиента вспомнить какую-либо цель или ситуацию, в связи с которой он испытывает сомнение. Клиент должен вер-бально выразить ограничивающее убеждение ментору: «Для меня невозможно...», «Я не способен...», «Я не заслуживаю...» и т. д.

2. Ментор вежливо ободряет клиента, говоря примерно следующее.

«Что бы случилось, если бы это было возможно / вы были бы на это способны / вы действительно заслуживали бы этого ?»

«Действуйте, "как если бы" это было возможно / вы были бы на это способны / вы действительно заслуживали бы этого. Ну как?»

«Вообразите, что вы уже имели дело со всеми проблемами, касающимися вашего убеждения, что это невозможно / вы не способны это сделать / вы не заслуживаете этого. Что бы вы думали, действуя или полагая иначе?»

3. Если у клиента обнаруживаются другие возражения или препятствия, ментор должен продолжить задавать вопросы.



«Действуйте, "как если бы" вы уже имели дело с этим препятствием или возражением. Как бы вы реагировали иначе?»

Рефрейминг

Менторы также могут помочь клиентам обойти воспринимаемые ограничения с помощью процесса рефрейминга. Рефрейминг буквально означает помещение нового или иного фрейма вокруг некоторого образа или переживания. С точки зрения психологии подвергнуть что-либо «рефреймингу» означает трансформировать значение, поместив это в иные рамки или контекст, чем ранее. Психологические «фреймы» связаны с когнитивным контекстом конкретного явления или переживания. Такой «фрейм» устанавливает границы и ограничения для ситуации. Фреймы оказывают большое влияние на то, как мы интерпретиру-

ем определенные переживания и события и реагируем на них, поскольку они «акцентируют» эти переживания и направляют внимание. Болезненное воспоминание, например, может стать всепоглощающим, если его воспринимать в пределах краткосрочного фрейма пяти минут, в течение которых произошло это событие. То же самое болезненное переживание может казаться почти обыденным, когда в результате «ре-фрейминга» оно воспринимается на фоне всей жизни. Подобный «ре-фрейминг» — один из самых глубоких и мощных способов помочь клиенту изменить точку зрения и расширить его карту мира.

Рефрейминг имеет отношение к тому факту, что на наши переживания и интерпретации событий оказывают влияние наша точка зрения и контекст. Например, вероятность дождя — это благо для того, кто испытывает засуху, хорошее оправдание для того, кто искал повод остаться дома и не поехать на пикник с компанией, неудобство для того, кто планировал сходить за покупками, и проклятие для того, кто планировал свадьбу на открытом воздухе. Иногда мы оказываемся в тупиковом положении, рассматривая лишь одну сторону ситуации, случая или последствия, и попадаем в ловушку единственной точки зрения. Важно понять, что есть различные способы взглянуть на что-либо.

Рамка вокруг картины — хорошая метафора для осмысления понятия и процесса рефрейминга. В зависимости от того, какая часть картины помещена в рамку, мы будем иметь различную информацию о содержании картины и, следовательно, различное восприятие картины. Фотограф или живописец, передающий конкретный пейзаж, например, может «поместить в рамку» только дерево, а может и включить в нее весь луг с целой рощей, животными и, возможно, рекой или прудом. Это определяет, что из первоначального пейзажа впоследствии увидит на картине зритель. Кроме того, человек, купивший картину, может впоследствии решить изменить фрейм — поменять рамку так, чтобы это эстетически больше соответствовало интерьеру.

Подобным образом, поскольку психологические фреймы определяют то, что мы «видим» и воспринимаем относительно некоторого переживания или события, они влияют на то, как мы переживаем и интерпретируем ситуацию. В качестве иллюстрации рассмотрим следующую картинку.



Фрейм № 1

1"?8 Обратите внимание, как расширяются ваше восприятие и пони-

мание изображаемой ситуации, если включить в рамку больше информации.



Фрейм № 2

Первая картина сама по себе не имеет большого «значения». На ней просто изображена некая «рыба». Когда фрейм расширяется, как на второй картине, мы вдруг видим другую ситуацию. Первая рыба — не просто «рыба», это — «маленькая рыбка, которую вот-вот съест большая рыба». По всей видимости, маленькая рыбка не осознает ситуации, которую мы ясно видим благодаря нашей точке зрения и «большему фрейму». Мы можем чувствовать тревогу и страх за маленькую рыбку или признать, что большая рыба должна есть, чтобы выжить.

Отметьте, что происходит, когда мы снова подвергаем ситуацию «рефреймингу», еще больше расширяя нашу перспективу.



Фрейм № 3

Теперь мы имеем другую точку зрения и в целом другую семантику картины. Мы видим, что опасности подвергается не только маленькая рыбка. Большая рыба также может быть съедена еще более крупной рыбой. В своем стремлении выжить большая рыба настолько сосредоточилась на желании съесть маленькую рыбку, что не обращает внимания на еще более крупного хищника, который угрожает ее собственной жизни.

Изображенная здесь ситуация и новый уровень понимания, являющийся результатом рефрейминга нашей точки зрения на ситуацию, — яркая метафора процесса и цели рефрейминга. Люди часто останавливаются на ситуации маленькой рыбки или средней рыбы. Они либо не осознают нависшей угрозы в большем окружении, как не осознает ее маленькая рыбка, либо настолько сосредоточены на достижении определенного результата, как рыба в середине, что не замечают приближающегося кризиса. Для рыбы в середине парадокс состоит в том, что она настолько сосредоточена на одном конкретном действии, связанном с выживанием, что подвергает опасности свою жизнь в другом отношении. Рефрейминг позволяет нам увидеть «большую картину», позволяя сделать более адекватный выбор и предпринять соответствующие действия.

В НЛП рефрейминг предполагает помещение содержания опыта или ситуации в новый ментальный фрейм, чтобы его можно было рассматривать более разумно и использовать как ресурс.

Однословный рефрейминг

Простой базовый способ, которым менторы могут применить процесс рефрейминга в беседах с клиентами, — «однословный рефрейминг» других слов. Для его проведения следует взять слово, выражающее конкретную идею или понятие, и найти для этой идеи или понятия другое слово, изменяющее отношение к этому понятию. Как в шутку отметил философ Бертран Расселл, «я непоколебим, вы упрямы, он твердолобый дурак». Используя формулу Расселла, мы можем произвести другие примеры.



Я справедливо возмущен, вы раздражены, он поднимает много шума из ничего.

Я обдумал все заново, вы изменили точку зрения, он нарушил слово.'

Я нечаянно ошибся, вы исказили факты, он отъявленный лгун.

Я сострадателен, вы мягки, он тряпка.

В каждом из этих утверждений конкретное понятие или переживание рассматривается в несколько различных ракурсах путем «рефрейминга» его с помощью других словам. Например, рассмотрим слово «деньги». «Успех», «инструмент», «ответственность», «коррупция», «всеобщий эквивалент» и т. д. — все это слова или фразы, которые помещают вокруг понятия «деньги» различные «фреймы», создавая различные точки зрения. Пробуйте найти ваши собственные однословные фреймы для следующих понятий:



ответственный (например, твердый, ригидный)

игривый (например, гибкий, неискренний)

140


скромный (например, мудрый, скупой) дружелюбный (например, приятный, наивный) уверенный (например, самонадеянный, вульгарный) почтительный (например, деликатный, безвольный)

Инструментарий менторства: применение однословного рефрейминга

Простой способ применения однословного рефрейминга для помощи клиентам в изменении воспринимаемых границ и ограничений состоит в том, чтобы перефразировать ключевые слова или фразы, которые они используют при описании этих границ или ограничений. Это можно сделать следующим способом.

1. Определите ключевое слово или фразу, используемую клиентом для описания воспринимаемого ограничения или границы. Вы можете сделать это, предложив клиенту закончить следующее утверждение:

Я останавливаюсь, потому что я____.

Клиент может так закончить это утверждение:

«Я останавливаюсь, потому что не уверен, что компетентен сделать это».

«Я останавливаюсь, потому что боюсь критики со стороны других».

«Я останавливаюсь, потому что беспокоюсь, что потеряю что-нибудь».

2. Подвергните рефреймингу ключевое слово или фразу, заменив его новым словом или фразой, которая представляет иную или более широкую точку зрения, создавая более позитивную коннотацию.

Слово или фраза, имеющие ___*> Новое слово или фраза, пред-

негативную или ограничиваю- ставляющие иную или более

щую коннотацию. широкую точку зрения, что

создает более позитивную коннотацию.

Например, ментор может сказать:

«Я уверен, что ваша кривая научения будет короткой».

(не уверен в компетентности —> стадия кривой научения)

«Любая обратная связь имеет определенную ценность». (критика ___> обратная связь)

«Изменяясь, мы иногда выбрасываем из головы то, что нам уже известно». {потерять -----> избавиться от уже известного)

Инструментарий менторства: «наведение мостов» между ценностями

Однословный рефрейминг также можно использовать, чтобы помочь клиентам разрешить конфликты или преодолеть неконгруэнтность относительно их ценностей или убеждений. Часто возникают ситуации, в которых, по-видимому, имеется конфликт основных ценностей отдельных людей или групп. Например, клиент может одновременно желать «развития» и «безопасности». Клиент может полагать, что шаги, необходимые для стимулирования развития, угрожают при всем при том его ощущению безопасности. Несовместимые по своей сути ценности подобного типа могут привести к конфликту и сопротивлению, если на них не отреагировать должным образом.

Один из способов преодоления конфликтов между ценностями состоит в использовании вербального рефрейминга для создания «цепи», связывающей различные ценности. Например, «развитие» можно легко поменять на «расширение возможностей и альтернатив». «Безопасность» можно назвать «нежеланием ставить на карту все». Во многих отношениях фразы «расширение возможностей и альтернатив» и «нежелание ставить на карту все» весьма похожи. Таким образом, простые вербальные фреймы заполнили пробел между двумя, казалось бы, несовместимыми ценностями.

В качестве другого примера предположим, что основная ценность клиента — «качество», но он также стремится и к «креативности». Может показаться, что эти две ценности противоречат друг другу («качество» связано с «соблюдением стандартов», а «креативность» — с «изменениями»). «Качество», однако, можно заменить на «постоянное усовершенствование», а «креативность» — на «создание лучших альтернатив». Здесь простые фреймы снова помогают клиентам «навести мосты» и увидеть связь между двумя на первый взгляд несопоставимыми ценностями.

Чтобы попробовать проделать это с клиентами, используйте следующий формат.

Ценность № 1 —> Новый фрейм № 1 Новый фрейм № 2 —> Ценность № 2

например

ПрофессионализмЛичная целостность Самовыражение Свобода Ценность № 1 —> Новый фрейм № 1 Новый фрейм № 2 <— Ценность № 2

1. Выявите область, в которой ваш клиент кажется неконгруэнтным или испытывает конфликт.

2. Определите на первый взгляд несовместимые ценности, связанные с конфликтом или неконгруэнтностью. Запишите эти две ценности в свободном месте над надписями «Ценность № 1» и «Ценность № 2».

3. Осуществите рефрейминг каждой ценности, используя слово или фразу, которая пересекается по смыслу с этой ценностью, но предлагает иную точку зрения. Проверьте, сможете ли вы найти два новых фрейма и «сцепить» несовместимые ценности так, чтобы сделать их гармоничными или комплементарными.



Рефрейминг критиков и критики

В предыдущей главе мы рассмотрели стратегию имажинерии Уолта Диснея как инструмент для помощи клиентам в определении и разработке эффективного пути к будущим целям и мечтам. Мы установили, что способность использовать и уравновешивать стили «мечтателя», «реалиста» и «критика» — необходимое условие успеха во «внутренней игре». Основная трудность при этом связана с потенциально негативными эффектами критики.

Часто считается, что с позицией «критика» сложно иметь дело из-за связанного с ней очевидно негативного фокуса и склонности критиков выявлять проблемы, связанные с идеями и предложениями других людей. Критики часто воспринимаются как «разрушители», потому что они работают во «фрейме проблемы» или «фрейме неудачи».

На лингвистическом уровне главная проблема с критикой состоит в том, что она, как правило, высказывается в форме обобщенных суждений: «Это предложение слишком дорогостоящее», «Эта идея никогда не будет работать», «Это нереалистичный план», «Этот проект требует слишком больших усилий» и т. д. Такие вербальные обобщения чреваты тем, что, учитывая их формулировку, с ними можно только согласиться или не согласиться. Если человек говорит: «Эта идея никогда не будет работать» или «Это слишком дорого», — единственный способ

дать прямой ответ — это сказать: «Я полагаю, что вы правы», «Нет, вы не правы, эта идея будет работать» или «Нет, это не слишком дорого». Таким образом, критика, если с ней не согласиться, обычно ведет к поляризации, отсоединению и в конечном счете к конфликту.

Наиболее сложные проблемы возникают, если «критик» не просто критикует какую-либо мечту или план, а начинает критиковать «мечтателя» или «реалиста» на личном уровне. Есть разница между высказываниями: «Это глупая мысль» и «С вашей стороны глупо это предлагать». Когда «критик» подвергает оппонента нападкам на уровне идентичности, он не только «разрушитель», но и «убийца».

Однако важно иметь в виду, что критика, как и любое поведение, , имеет позитивные намерения. Цель «критика» состоит в том, чтобы оценить предлагаемое «мечтателем» и «реалистом». Хороший «критик» анализирует предложенный план или способ, чтобы выяснить, что может произойти не так, как надо, и чего нужно избегать. «Критики» находят отсутствующие связи, логически рассматривая, «что бы произошло, если бы» возникли проблемы. Хорошие «критики» часто занимают позицию людей, которые прямо не участвуют в реализации плана или выполнении данной деятельности, но могут повлиять на этот процесс (позитивно или негативно), или тех, чьи интересы это может затронуть.

Получение позитивных формулировок позитивных намерений

Во многих случаях критика не только представлена в форме «негативных» суждений, но и выражена в лингвистически негативных терминах, то есть в форме вербального отрицания. Например, «избегать стресса» и «становиться более расслабленным и спокойным» — это два способа вербального описания похожего внутреннего состояния, даже если при этом используются совершенно разные слова. Одно утверждение («избегать стресса») описывает то, что нежелательно. Другое утверждение («становиться более расслабленным и спокойным») описывает то, что желательно. Мы исследовали некоторые аспекты этого явления в разделе «Хорошо сформулированные цели» в главе «Коучинг».

Критика часто высказывается в терминах того, что не требуется, а не того, что действительно требуется. Это может помешать определить, как лучше реагировать на позитивное намерение или цель критики. Например, позитивное намерение (или ценность) критического высказывания «это пустая трата времени» состоит в желании «разумно и эффективно использовать доступные ресурсы». Однако это намерение нелегко отделить от «поверхностной структуры» критики, потому что оно было сформулировано в терминах того, чего нужно избегать. Таким образом, ключевой лингвистический навык при реагировании на критику и трансформации фреймов проблемы во

гцц

фреймы результата — это способность распознавать и извлекать позитивные формулировки позитивных намерений.

Иногда это может быть непросто, поскольку «критики» действуют во фрейме проблемы. Например, если вы спрашиваете у «критика» о позитивном намерении, стоящем за критическим высказыванием «это предложение слишком дорогостоящее», первоначально вы, вероятно, получите примерно такой ответ: «Это намерение состоит в том, чтобы избежать чрезмерных затрат». Заметьте, что хотя это «позитивное намерение», лингвистически оно сформулировано негативно, то есть в нем говорится о том, чего нужно «избежать», а не о состоянии, которое будет достигнуто. Позитивная формулировка этого намерения могла бы выглядеть так: «Удостовериться, что это возможно» или «Убедиться, что мы укладываемся в бюджет».

Чтобы извлечь позитивные формулировки намерений и ценностей, хороший ментор должен задать такие вопросы: «Если стресс/расходы/ неудача/убытки — это то, чего вы не хотите, то чего вы на самом деле хотите?» или «Что бы вам дало (какую бы вы извлекли выгоду), если бы вы могли избежать или избавиться от того, чего не хотите?»

Ниже приведены некоторые примеры позитивных формулировок негативных утверждений.

Негативное утверждение

Позитивная формулировка

слишком дорого




по средствам

пустая трата времени




разумное использование доступных ресурсов

страх неудачи




желание успеха

нереалистичный




конкретный и достижимый

требует слишком много

усилий

легкий и удобный

глупый




разумный и способный

Превращение критики в вопросы

Когда позитивное намерение критики обнаружено и сформулировано в позитивных терминах, критику следует превратить в вопрос. Можно сказать, что «за каждым негативным критическим высказыванием стоит очень хороший вопрос». Когда критика преобразована в вопрос, реагировать на нее можно иначе, чем если она сформулирована как обобщение или суждение. Например, вместо высказывания «это слишком дорого» «критик» может спросить: «Как мы можем себе это позволить?» Когда задан этот вопрос, оппоненту предоставляется возможность обрисовать детали плана, вместо того чтобы не соглашаться или бороться

145

с «критиком». Это верно почти для любой критики. Критическое высказывание «эта идея никогда не будет работать» может быть трансформировано в вопрос: «Как вы собираетесь реализовать эту идею?» Высказывание «это нереалистично» может быть переформулировано следующим образом: «Как можно сделать шаги вашего плана более осязаемыми и конкретными?» Протест «это требует слишком больших усилий» может быть переформулирован так: «Как можно легче и проще привести это в действие?» Обычно такие вопросы преследуют ту же самую цель, что и критика, но они более продуктивны.



Заметьте, что во всех вышеприведенных вопросах используется слово «как». Такие вопросы обычно самые полезные. Вопросы со словом «почему», например, часто предполагают другие оценки, которые могут снова привести к конфликту или разногласиям. Вопросы «Почему это предложение такое дорогостоящее?» или «Почему вы не можете быть более реалистичным?» все же предполагает фрейм проблемы. То же самое верно и для таких вопросов: «Что делает ваше предложение настолько дорогостоящим?» или «Кто будет платить за это?» В большинстве случаев вопросы со словом «как» лучше всего подходят для того, чтобы сосредоточить внимание на фрейме результата или фрейме обратной связи.

Инструментарий менторства: как помочь критикам быть советчиками

Итак, чтобы помочь человеку быть «конструктивным критиком», или советчиком, будет полезно: 1) обнаружить позитивную цель критики; 2) удостовериться, что позитивное намерение сформулировано (помещено во фрейм) позитивно; 3) превратить критику в вопрос — в частности, в вопрос со словом «как».

Это может быть достигнуто путем использования следующей последовательности вопросов:

1. В чем состоит ваша критика или возражение? Например: «Этот план никогда не будет работать».

2. Какова ценность или позитивное намерение этой критики? Чего вы пытаетесь достичь или сохранить с помощью критики?

Например: «Сосредоточить усилия на достижении реальных и своевременных целей».

3. Каков при данном намерении вопрос со словом «как», который необходимо задать?



Например: «Как можно убедиться, что план учитывает основные моменты, необходимые для своевременного достижения цели?»

Чтобы применить этот процесс, предложите клиенту подумать о его действиях, связанных с реализацией какого-либо важного проекта или с ключевой областью его жизни или работы. Попросите клиента занять позицию «критика» относительно самого себя в данном контексте. Какую критику высказывает клиент по поводу своих действий?

Когда вы выявили определенные критические высказывания или возражения, проведите клиента через определенные выше шаги, чтобы помочь ему превратить свою критику в вопросы. Найдите позитивное намерение и сформулируйте вопрос со словом «как», связанный с этой критикой.

(Как только критика превратилась в вопросы, клиент может задать их своему внутреннему «мечтателю» или «реалисту», чтобы сформулировать соответствующие ответы.)

В конечном счете цели «критика» состоят в том, чтобы удостовериться, что идея или план экологичны и разумны, а также сохраняют любые позитивные выгоды или побочные продукты актуального на данный момент способа достичь цели. Когда «критик» задает вопросы со словом «как», он из «разрушителя» или «убийцы» превращается в «советчика». В этом смысле «критиков» можно даже рассматривать как консультантов или скрытых менторов.

Резюме

Менторы дают советы другим и поддерживают их на уровне ценностей и убеждений. Ценности и убеждения людей определяют степень мотивации и готовности к применению их способностей и выполнению действий: либо к открытию путей для изменения, либо к установке пределов и границ. Таким образом, ценности и убеждения могут усиливать или подавлять способность клиента действовать эффективно.

Хорошие менторы помогают клиентам устанавливать, укреплять, .выражать и выравнивать придающие силы ценности и убеждения посредством поддержки и собственным примером. Одна из задач ментора состоит в том, чтобы предоставить хорошую ролевую модель ключевых ценностей и убеждений, которую клиенты могут использовать как точку референции в своей жизни. Этот тип менторства нередко становится частью внутренней модели мира клиента, так что внешнее присутствие ментора больше не требуется. Таким образом, помощь клиентам в распознавании внутренних менторов и обращении к ним может быть столь же ценна, как и наличие физически присутствующих менторов.

Главная задача менторства — способствовать лучшему осознанию клиентами своих основных ценностей и иерархий ценностей. Инструменты менторства — в их числе проверка ценностей и выравнивание

их с видением и действиями — помогают клиентам прояснить свои . ценности и организовать мысли, действия и условия окружения, чтобы лучше реализовать и выразить эти ценности. Клиентам можно помочь определить поддерживающие факторы в поведении и окружении, необходимые для последовательного достижения наиболее важных целей с помощью планирования ценностей, превращения ценностей в действия и установления упражнений.

Одна из важнейших задач хорошего ментора — помочь клиентам поверить в себя и в свою способность к результативным действиям. Поддержка убежденности клиентов в том, что успех возможен, что они способны достичь своих целей и что они заслуживают преуспевания, крайне важна для оптимизации их действий. Процесс оценки убеждений позволяет клиентам и коучам определить области, в которых убеждения клиента сильны, а также выявить области сомнения. Внутренние менторы могут использоваться, чтобы помочь укрепить веру в себя и усилить убеждение в области, где клиенты испытывают сомнение или неконгруэнтность.

Фрейм «как если бы» — простой, но важный инструмент менторства, помогающий клиентам обойти воспринимаемые границы и ограничения. Действие «как если бы» позволяет клиентам ослабить остроту текущего восприятия ограничений действительности и более полно использовать воображение как средство обойти ограничивающие убеждения и сомнения.

Еще одним важным для менторов инструментом является ре-фрейминг. Он предполагает использование языка для оказания влияния на способ интерпретации переживаний и событий, а также реагирования на них. Это осуществляется путем переключения внимания клиента на более широкую перспективу. Однословный рефрейминг предполагает замену ключевых слов, используемых для выражения конкретной идеи или понятия, другими, позволяющими увидеть это понятие в ином или более широком ракурсе, что приводит к более позитивной коннотации. «Наведение мостов» между ценностями — это процесс менторства, при котором некоторые однословные фреймы применяются для «сцепления» на первый взгляд несовместимых ценностей, что делает их гармоничными или комплементарными.

Другая ключевая цель менторства- помощь клиентам в реагировании на потенциальные помехи со стороны критики. Обнаружение позитивного намерения, стоящего за критическими высказываниями, и трансформация критики в вопросы (особенно вопросы со словом «как») — мощный способ ослабить негативные аспекты критики, при этом сохранив ценную обратную связь.



Глава i опека и руководство
Глава 2 коучинг
Глава з обучение
Инструментарий обучения: управление состояниями
Глава 4 менторство
Глава 5 спонсорство
Навыки спонсорства
Глава 6 пробуждение
Упражнение на активное мечтание
Выравнивание пути от опекуна к пробуждающему
Истоки модели бейтсона
Нейро-логические уровни и нервная система


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница