Рис. Элементы стратегического планирования



Скачать 468.27 Kb.
страница1/2
Дата25.04.2016
Размер468.27 Kb.
  1   2

Основной задачей стратегического планирования развития образовательного учреждения, помимо обеспечения эффективности и устойчивости функционирования, является обеспечение опережающего или своевременного выявления ситуационных изменений в сфере образовательного пространства.

При формировании и реализации стратегии необходимо иметь в виду, что деятельность образовательного учреждения, как правило, определяется рядом процессов, изменения в которых могут быть достигнуты только в средне- и долгосрочном периодах.

Важная роль этих процессов предопределяет необходимость понимания тенденций развития, оценки альтернативных способов их использования и объема финансовых, кадровых, технических и информационных ресурсов, необходимых для целенаправленных, управляемых изменений.

Условием решения этих задач является наличие в общеобразовательном учреждении системы стратегического планирования, включающей в себя определенные элементы (рис. 1).

изучение и анализ рыночной среды
Стратегическое планирование

определение целей и направлений развития

разработка стратегического плана

корректировка стратегического плана



Рис. 1. Элементы стратегического планирования
Образовательные учреждения любых размеров могут и должны определять и выполнять только те начинания, которые поддерживают стратегический план. Задачи подразделений исследований и разработок, управления трудовыми ресурсами, маркетинга и т. д. объединяются в стратегическом плане, содержащем ясные цели, «разворачиваемые» затем по всему образовательному учреждению.

Для обеспечения успешной модернизации системы среднего общего образования в условиях формирования свободного рынка образовательных услуг образовательному учреждению необходимо разработать стратегию, направленную на получение и эффективное использование конкурентных преимуществ на муниципальном и региональном и государственном уровнях. В ее основе должна лежать такая стратегия, которая в современных конкурентных условиях становится приоритетной и может рассматриваться в качестве базовой стратегии развития учреждения.


1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

«СОШ № 39»
1.1. Общая характеристика МОУ «СОШ №39»
Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа №39» расположена на территории Ленинского района, на юго-восточной окраине города. В школе обучаются дети и подростки, проживающие в микрорайоне судоверфи им. Кирова, в поселках Мошаик, Ленинский, Инициативный, Войково, Садовый.

В школу принимаются дети с 6,5 лет по заявлению родителей вне зависимости от их проживания. На протяжении ряда лет учебное заведение не испытывает трудностей в комплектовании первых классов.

Возрастающий из года в год авторитет школы, устойчивая востребованность образовательных услуг родителями и учащимися позволяют сохранить количество классов-комплектов. Контингент обучающихся школы – это дети от 6,5 лет до 17 лет, выпускники детских дошкольных учреждений, а также других учреждений, осуществляющих предшкольную подготовку.

Школа № 39 открыта в 1967 году. С 2006 года учреждение реализует задачи предпрофильного обучения, которые реализуются через элективные курсы на второй ступени общего образования. На старшей образовательной ступени обучающимся 10-11 классов предполагает расширенное изучение предметов химико-биологического профиля.

Несмотря на отдаленность от центра города, школа установила прочную систему взаимоотношений с социумом по различным направлениям деятельности: посещение театров, консерватории, проведение уроков в музеях города, в библиотеках, работа в архивах музеев. Школа № 39 имеет научно-практические связи с Астраханским Государственным Университетом, Астраханским Государственным Техническим Университетом, Московским институтом экономики и статистики, Астраханской Государственной Медицинской Академией, БЭЦ, музыкальной школой № 20 (на базе школы открыты классы игры на фортепьяно, духовых и народных инструментах).

Общий анализ контингента представлен в таблице 6.

Таблица 6

Общий анализ контингента обучающихся МОУ «СОШ № 39»

Показатели

2007 -2008

учебный год



2008-2009

учебный год



2009-2010

учебный год



Общий контингент обучающихся

1020

940

900

Количество классов: всего

начальные классы

среднее звено

старшее звено



35

12

19



4

32

12

16



4

32

13

15



4

Наполняемость классов

от 18 - 30

от 23 - 34

от 22 - 31

Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что демографическая ситуация в стране и регионе отрицательно сказывается на комплектовании учебных групп (особенно в старших классах), но в начальной школе уже в 2009-2010 учебном году наметилась тенденция к увеличению количества классов.

Основными показателями уровня учебно-воспитательного процесса являются его качество, уровень научно-методического, кадрового и материально-технического обеспечения. О достаточно высоком качестве подготовки выпускников свидетельствуют результаты государственной итоговой аттестации учащихся школы:

Сравнительный анализ выпусков представлен в таблице 7.

Таблица 7

Сравнительный анализ качества выпусков в МОУ «СОШ № 39» в 2006-2009 гг.

Показатели

2006-2007

учебный год



2007-2008

учебный год



2008-2009

учебный год



Общее количество выпускников

11 классов

9 классов


146

48

98



172

76

96



173

53

120



Количество выпускников, получивших аттестат об основном образовании

о среднем образовании


98(100%)


48(100%)

96(100%)


76(100%)

120(100%)

53(100%)


Количество выпускников с получивших аттестат об основном образовании особого образца (9 класс)

7 (7%)

3 (3,1%)

4 (3,3%)


Количество выпускников, награжденных Золотой медалью

Серебряной медалью


2 (4,1%)


2(4,1%)

-

3(4%)


2(3,8%)


3(5,6%)

Количество выпускников,

поступивших в Вузы



32

( 67%)


60

(78%)


42

(79,2%)

Результаты показывают, что педагоги и выпускники проводят достаточно серьезную подготовку к экзаменам. Все медалисты по результатам ЕГЭ поступили в высшие учебные заведения на бюджетной основе. Двое выпускников школы поступили в высшие учебные заведения в других городов России (Санкт-Петербурге и Рязани).

Структура управления школы находится на пороге выстраивания новой системы, в основе которой лежит коллективный тип управления. Первым этапом стало создание в 2007 году Управляющего совета школы – коллегиального органа государственно-общественного управления школой, призванного решать в первую очередь задачи стратегического управления школой. Управляющий совет начал свою активную деятельность в принятии решений по управлению школой. В основе управления МОУ «СОШ № 39» лежит линейно-функциональная система, как наиболее распространённая и более подходящая к характеру деятельности предприятия. Структура управления школой представлена на рисунке 2.

Следует сделать вывод, что управление школой № 39 основано на демократических принципах руководства, которое предусматривает отчетность администрации перед коллективом, развитие и расширение сферы применения коллегиальных форм и методов обсуждения и принятия решений. Особенностью руководства нашей школой является четкое делегирование полномочий.

В школе функционируют 28 кабинетов по всем предметам учебного плана, оборудованных современной мебелью, библиотека с читальным залом, медицинский кабинет, спортзал, спортивная площадка, футбольное поле, волейбольная и баскетбольные площадки, актовый и лекционный залы. Учреждение имеет оборудование для использования информационно-коммуникационных технологий в образовательном процессе:

Материально-техническая база за последние 3 года пополнилась новыми компьютерами. В настоящее время их 34, из них 3 ноутбука, также имеется 2 интерактивных доски и 3 мультимедийных проектора. Школа имеет скоростной выход в Интернет, что дает возможность как учителям, так и ученикам получать необходимую информацию. Учебное заведение имеет свой сайт, на котором размещена информация об учреждении, учителя размещают информацию из опыта работы. Закуплены принтеры, ксероксы, что дало возможность автоматизировать рабочие места директора, секретаря, библиотеки, методического кабинета. Но на сегодняшний день, обеспеченность техническими средствами не в полной мере удовлетворяет запросы образовательного процесса.

Для того чтобы составить стратегию развития, необходимо в соответствии с теорией провести анализ учреждения и его окружения. Образовательное учреждение в том числе испытывает на себе влияние среды, которая имеет три основные составляющие:



  • макроокружение (макросреда);

  • непосредственное окружение (микросреда);

  • внутренняя среда.

Собранная о динамике развития среды информация служит основанием для разработки прогнозов, сценариев, стратегий развития общеобразовательного учреждения.
1.2. Анализ внешней среды МОУ «СОШ № 39»
Современный менеджмент основывается на следующих "постулатах", которые гласят:

- внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна;

- любой сотрудник организации - личность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь - "инструмент" для обеспечения прибыли;

- управление - сложная сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

Многие "внутренние" проблемы вызываются "внешними" причинами - несовершенством законодательств противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для учреждения невозможно переоценить, именно она заставляет искать свое место в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру организации, направления её развития.

Анализ макросреды ОУ предполагает изучение следующих групп факторов:



  1. экономических;

  2. политико-правовых;

  3. социальных;

  4. научно-технических и технологических.

Экономические факторы

В государственной стратегии развития России до 2020 года определены долговременные системные проблемы, перед которыми оказалась российская экономика в середине текущего десятилетия (в 2000-х годах XI века):



  • усиление глобальной конкуренции, охватывающей не только традиционные рынки товаров, капиталов, технологий и рабочей силы, но и системы национального управления, поддержки инноваций, развития человеческого потенциала;

  • ожидаемая новая волна технологических изменений, усиливающая роль инноваций в социально-экономическом развитии;

  • возрастание роли человеческого капитала как основного фактора экономического развития;

  • растущая конкуренция с европейскими и азиатскими рынками в отношении квалифицированных кадров;

  • низкое качество и снижение уровня доступности социальных услуг в сфере здравоохранения и образования;

  • высокий уровень социального неравенства и региональной дифференциации;

  • низкий уровень конкуренции на ряде рынков, не создающий для предприятий стимулов к повышению производительности труда.

Такое положение дел требует преобразований в развитии человеческого потенциала России. Поэтому в Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года определены шаги к этим преобразованиям.

  • Обеспечение возможности получения качественного образования, доступа к национальным и мировым культурным ценностям.

  • Переход от системы массового образования, характерной для индустриальной экономики, к необходимому для создания инновационной социально ориентированной экономики непрерывному индивидуализированному образованию для всех.

  • Развитие образования, неразрывно связанного с мировой фундаментальной наукой, ориентированного на формирование творческой социально ответственной личности.

  • Создание экономических условий сохранения и умножения культурных и духовных ценностей российского народа;

  • Улучшение качества окружающей среды и экологических условий жизни человека;

  • Обеспечение высокой профессиональной и территориальной мобильности трудовых ресурсов, формирование профессиональной культуры, ценностных ориентиров в сфере труда и предпринимательской деятельности.

На протяжении последних лет демонстрирует устойчивые темпы роста ВРП и других важнейших показателей социально-экономического развития. Область занимает первое место по уровню средней заработной платы в Южном федеральном округе, по располагаемым денежным доходам на одного члена домохозяйства и по объему инвестиций в основной капитал на душу населения, имеет третье место по производству промышленной продукции на душу населения.

Но в настоящий момент ресурсы, обеспечивавшие рост экономики области на протяжении последнего десятилетия, существенным образом ограничиваются.



Политико-правовые факторы

Нормотворчество в сфере образования в РФ, обладает своими особенностями. Это совокупность предусмотренных законодательством прав и обязанностей, необходимых для результативного решения системой образования либо тем или иным ее субъектом (элементом, институтом) в рамках общественно-государственной образовательной политики своих образовательных задач и осуществления соответствующих функций.

В настоящее время в соответствии с принципом федерализма выделяются три основных уровня компетенции в области образовательного законотворчества (законодательства): конституционный, федеральный и региональный.

Специфика образовательного нормотворчества состоит и в том, что регулирование применения в сфере образования норм, например, административного права (вопросы управления образованием, контроль качества образования и др.), гражданского права (вопросы предпринимательской деятельности, собственности, организации, реорганизации образовательных учреждений), трудового права (порядок приема, вопросы заработной платы, социальные льготы и гарантии и др.) осуществляется в том же порядке, что и в соответствующей отрасли права.

Особенностью образовательного нормотворчества является и то, что статус, содержание и характер принимаемых образовательных нормативно-правовых актов зависит от того, о регулировании какого именно уровня образования идет речь (дошкольное образование; начальное общее образование; основное общее образование; - среднее (полное) общее образование; начальное профессиональное образование; среднее профессиональное образование; высшее профессиональное образование; послевузовское профессиональное образование; дополнительное образование). Для каждого из этих уровней (ступеней) характерны особенности в соответствующей образовательной деятельности (образовательного процесса), и предоставления образовательных услуг.

Особенностям образовательного нормотворчества соответствует ряд проблем:



  • достаточно отчетливо выраженное декларирование особой значимости законодательного, прежде всего, посредством принятия законодательных актов, обеспечения эффективности управляемости образованием. Иными словами, налицо тенденция стремления федеральной власти к максимальному охвату нормативно-правовым обеспечением, причем актами различной юридической силы и самого разнообразного содержания, всех сторон образования;

  • указанная «количественная» тенденция сопровождается и «качественной», выражающейся объективным усложнением всего – федерального и регионального – образовательного законодательства.

  • усиление инициатив по повышению эффективности управления образовательными учреждениями путем перевода их на новые организационно-правовые формы, характерные для хозяйствующих субъектов.

На сегодня правовой основой для стратегического планирования в общеобразовательных учреждениях Астраханской области являются:

  • Конституция РФ;

  • Государственная стратегия развития России до 2020 года;

  • Закон РФ «Об образовании» (с изменениями до 17. 07. 2009г.);

  • Федеральная программа развития образования (утверждена Федеральным законом от 10 апреля 2000 г. № 21-ФЗ);

  • Концепция Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы (утверждена распоряжением Правительства РФ от 3 сентября 2005 г. № 1340-р);

  • Национальная доктрина образования в Российской Федерации (см. постановление Правительства РФ от 4 октября 2000 г. 751);

  • Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа» (от 24 марта 2009 г.);

  • Программа социально-экономического развития Астраханской области РФ: среднесрочная и стратегическая;

  • Программа социально-экономического развития муниципального образования; среднесрочная и стратегическая;

Социальные факторы

Демографическая ситуация в Астраханской области чуть лучше, чем в среднем по России, однако свободных ресурсов квалифицированной рабочей силы, к тому же конкурентоспособной в глобальном масштабе, в регионе нет. Основная причина сокращения численности населения - естественная убыль. Коэффициент естественной убыли населения по области составил в 2004 году 2,6 на 1000 человек населения (для сравнения: по России - 5,6, по ЮФО - 1,3, по Волгоградской области - 5,8). При этом переброска рабочей силы между отдельными секторами экономики потребует усилий не столько даже инфраструктурного характера, сколько в сферах администрирования и культурной политики. Необходимо формирование продуманной миграционной политики в области интеграции детей-мигрантов в российской общество, а также формирования привлекательности для качественной миграции.

Необходима смена парадигмы семьи, формирование системы по подготовке квалифицированных родителей.

Географические факторы

Астраханская о́бласть — субъект Российской Федерации, относится к Южному федеральному округу.

Административный центр области — город Астрахань.

Астраханская область по территории (44,1 тыс. км²) занимает 6-е место из 8-ми регионов Поволжья. Площадь - 44 100 км².

По населению (1000,9 тыс. чел. на 1 января 2008 года) — 52-е место в России, по плотности населения (22,7 чел/км²) Астраханская область — 41-й регион в РФ (без Москвы и С-Петербурга), 7-е место в Поволжье. В дельте Волги плотность населения намного выше. По уровню урбанизации (удельный вес городского населения — 66,9 %) — 6-е место в Поволжье и 48-е место в РФ (2008 год).

Национальный состав. Сегодня Астраханская область – многонациональный и поликультурный регион, здесь проживает огромное количество разных национальностей. Большинство населения области (70 %) составляют русские. Второй по численности народ — казахи (14,3 %), самая крупная казахская община по субъектам федерации. Астраханская область является историческим местом проживания татар (включая астраханских и юртовых говорящих на отдельных диалектах), ногайцев (в большинстве карагашей) и туркмен. Также в нашем регионе проживает большое количество армян, азербайджанцев, чеченцев, украинцев, молдаван, многочисленно представлены здесь народы Дагестана. Общеобразовательные учреждения региона также представлены огромным полиэтническим многообразием. А значит в Астраханской области, как и в каждом её общеобразовательном учреждении, должна быть разработана политика толерантности, уважения к культурам и традициям других народов.

Выгодное географическое положение по отношению к странам Средней Азии, Закавказью и наиболее активно развивающимся регионам России. Развитая транспортная инфраструктура, роль региона, как важного регионального транспортного узла, обеспечивающего прохождение экспортно-импортных грузопотоков. Таким образом, Южный Федеральный округ по-прежнему является геостратегическим плацдармом России и обеспечивает ее военно-политическое и экономическое влияние в Среднеазиатском и Кавказском ареалах. Укрепление экономических позиций Астраханской области является важнейшим условием придания югу России динамизма, который позволит стать ему проводником национальных экономических и политических интересов в этом проблемном регионе.

Налицо тенденция укрепления, что создает условия для дальнейшего развития региона и создания условий для становления конкурентоспособного образовательного пространства.



Научно-технические и технологические факторы

Применение современных технологий во всех отраслях экономики Астраханской области способствует экономическому росту, повышению конкурентоспособных позиций области, ее инвестиционной привлекательности, что соответствует Стратегии социально-экономического развития Астраханской области. Это обеспечивается за счет применения информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

Современные разнообразные технические средства обучения все больше развиваются на основе последних достижений макро- и микроэлектроники. Процесс информатизации образования должен обеспечить методологией, технологией и практикой разработки и оптимального использования современных информационно – коммуникационных технологий при помощи средств совместно с учебно-методическими, нормативно-техническими и организационно-инструктивными материалами. Школьный образовательный процесс, несомненно, должен предполать освоение новейших технологий обучения (Рис. 4).
Информационные технологии обучения

Телеконференции


Книги на лазерных дисках
Электронные книги для компьютеров
Системы мультимедиа
Электронная почта
Дистанционное обучение


Рис. 4. Информационные технологии обучения

Подобные организационные формы ведут к повышению престижа наших учреждений.

Астраханская область является одной из наиболее стабильных с точки зрения социально - экономического развития территорий юга Российской Федерации.

Основные проблемы развития организации и их оценка (значимости и возможности решения) представлены в таблице 8,9.


Таблица 8.
Внешние проблемы развития МОУ «СОШ № 39»


Формулировка проблемы

Оценка

значимости

возможности решения

  1. Наличие сильных конкурентов

  2. Автономное расположение учреждений в своих микрорайонах

  3. Государственная аккредитация

  4. Увеличение количества обучающихся




  1. Освоение новых образовательных услуг

10

7

10



10

10


7

5

8



7

9

Таблица 9

Факторы внешней макросредыи их влияние на МОУ «СОШ № 39»


Факторы среды

Характер влияния на организацию

Возможная реакция организации

Рост экономики региона.

Стабилизация и предсказуемость темпов инфляции.



Стабильность бюджетного финансирования

Планирование необходимости в дополнительных средствах.

Увеличение уровня доходов населения.

Возможность для повышения цены.

Возможность утери сегмента потребителей.



Планирование и обоснование повышения цены на дополнительные услуги.

Смена облика учреждения, ремонт, реклама, PR.



Благоприятный имидж учреждения образования.

Увеличение количества обучающихся.

Поддержание имиджа, применение PR-техноло-гий.

Снижение уровня рождаемости с 1986 года.

Снижение количества обучающихся, усиление конкуренции.

Усиление маркетинговой деятельности. Переориентация на другие сегменты.

Возможность наладить контакт с аналогичными учреждениями в регионе

Выгодный обмен опытом.

Работа по поддержанию старых связей и установлению новых.

Многонациональность и поликультурность региона

Увеличение состава обучающихся разных национальностей

Создание толерантной образовательной среды в учреждении

Развитие информационной среды в регионе

Обострение конкурентной среды среди образовательных учреждений

Освоение ИКТ-технологий в школьном образовательном пространтстве

Таким образом, можно судить об относительной стабильности образовательного учреждения по отношению к факторам внешней макросреды.

Как видно, проблем у учреждений не так много, но все они чрезвычайно важные и главное - вполне разрешимые. Именно этот неиспользованный потенциал обуславливает интерес и стремление со стороны руководства организации к дальнейшему развитию.

Составной частью анализа внешней среды предприятия является анализ микроокружения. Важность данного анализа объясняется тем, что от поведения отраслевых заинтересованных лиц напрямую зависит развитие предприятия: и возможности, и проблемы.


1.3. Непосредственное окружение (микросреда)

1.3.1. Непосредственное окружение МОУ «СОШ № 39»

Современная городская школа уже сейчас находится в состоянии конкуренции за ученика с другими общеобразовательными учреждениями, так как родители стараются выбирать для своих детей те школы, которые способны обеспечить хорошие условия обучения и предоставить разнообразные и качественные образовательные услуги. Именно поэтому так популярны сейчас различные гимназии и лицеи, которые реализуют программы углубленного и профильного обучения, позволяющие большому количеству учеников этих учебных заведений продолжать образование в вузе. С введением механизма нормативного подушевого финансирования ситуация конкуренции только усилится.

Средней общеобразовательной школе № 39 предстоит определить свою нишу на рынке образовательных услуг, обозначить в стратегии развития существующее стремление учреждения к упрочению своих позиций.

МОУ «СОШ № 39» в масштабах образовательной системы Ленинского района г. Астрахани является средним по размерам образовательным учреждением. Школа занимает выгодное территориальное положение (строящиеся дома, близость автодороги). Указанные факторы можно признать как значимые основания для успешной работы школы на ее развитие и самосохранение в условиях обостряющейся конкуренции.

Среди государственных и муниципальных образовательных учреждений, расположенных вблизи МОУ «СОШ № 39», есть несколько, оказывающих непосредственное влияние на набор учащихся.

Информация представлена на рис. 7,8.




МОУ «СОШ № 66»

Детскийий сад № 115»



МОУ «Интернат № 1»

«Детский сад № 4»


МОУ «СОШ №и39»

«СОШ № 39»



МОУ «О(с)СОШ № 6»

«Детский сад № 12»




Астраханский колледж профессиональных технологий

Рисунок 7. Конкурентная среда МОУ «СОШ № 39»

МОУ СОШ № 39»
карта района

Рисунок 8. Карта микрорайона судоверфим. С. М. Кирова
Одним из наиболее важных конкурентов является Астраханский колледж профессиональных технологий, в плане обучения в старшей школе. Это учреждение профессионального образования проводит набор учащихся на базе 9 классов на различные специальности. Многие выпускники нашей школы по окончании основной школы поступают в данное учреждение для дальнейшего обучения. Это создает определенные трудности в организации конкурентоспособного образовательного пространства.

МОУ «СОШ № 66» не оказывает серьезной конкуренции ввиду ограниченных объемов занимаемых помещений, и собирает контингент близ лежащих к ней территорий.

Дошкольные учреждение ДОУ «Детский сад № 115», ДОУ «Детский сад № 4», ДОУ «Детский сад № 12» переполнены и на сегодняшний день наоборот являются поставщиками контингента обучающихся в 1 класс, родители воспитанников данных учреждений стараются определить своих детей в нашу школу.

МОУ «Интернат № 1» - это учреждение, в котором обучаются дети из неблагополучных и опекаемых семей. В 2009 году он получил статус, где обучение осуществляется по программам 8 вида коррекции, поэтому говорить о конкуренции со стороны данного образовательного учреждения практически не приходится. МОУ «О(с)СОШ № 6», расположенное на территории микрорайона, также не представляет особой конкурентоспособности на рынке образовательных услуг, ввиду своего статуса вечерне-сменной школы.

Составляя прогноз развития конкуренции на перспективу, следует предположить о возможности существенных негативных изменений на рынке в ближайшее время для нашего образовательного учреждения. Особенно это актуально в условиях существующего подушевого финансирования учебных заведений.

Поэтому руководство школы продумывает действия, направленные на:



  • сохранение имеющегося контингента;

  • расширение спектра платных и бесплатных дополнительных образовательных услуг;

  • привлечение контингента обучающихся в 1-е и 10 -е классы;

  • организацию профильного обучения в старшей школе;

  • сотрудничество и партнерство по разным направлениям деятельности с ВУЗами, СУЗами города.

На основании всего выше изложенного, можно сделать вывод, что школе в условиях рыночной ситуации предстоит преодолеть переход от статичной ориентации к динамичной, рыночной, для того чтобы стать конкурентоспособной на рынке образовательных услуг.
1.4. Анализ внутренней среды (макросреда)
1.4.1. Анализ внутренней среды МОУ «СОШ № 39»
Характеристика системы управления

Управление МОУ «СОШ № 39» осуществляется в соответствии с законом РФ «Об образовании» и Уставом школы на принципах демократичности, открытости, приоритета общечеловеческих ценностей, охраны жизни и здоровья человека, свободного развития личности.

Организационная структура управления состоит из пяти уровней.

1 уровень – стратегический - Совет школы определяет ориентиры образовательной, финансовой политики учреждения.

2 уровень – среднестратегический - уровень руководителя школы; определяет стратегию развития школы, представляет ее интересы в государственных и общественных инстанциях, несет персональную юридическую ответственность за организацию жизнедеятельности школы, создает благоприятные условия для развития школы.

На данном уровне функционируют: административный и педагогический совет, профсоюзный комитет, классные родительские комитеты.



3 уровень – тактический - уровень руководителей функциональных служб:

  • заместители директора по учебно-воспитательной работе - осуществляют управление функционированием школы, контролируют выполнение государственных стандартов образования, отслеживают уровень сформированности ЗУН, уровень обученности учащихся, несут ответственность за организацию учебно-воспитательного процесса в школе;

  • заместитель директора по воспитательной работе и социальный педагог организуют внеурочную воспитательную работу с детьми, работу органов ученического самоуправления, контролируют состояние воспитательной работы в школе, отвечают за связь с внешкольными учреждениями;

  • заместитель директора по административно – хозяйственной части и административно-хозяйственная служба оказывают помощь в организации учебно-воспитательного процесса, обеспечивают функционирование и развитие школы, отвечают за материально-техническое оснащение учебного заведения; организуют текущее и перспективное планирование деятельности педагогического коллектива по охране труда, технике безопасности и укрепления здоровья участников образовательного процесса;

  • социально-психологическая служба оказывает помощь педагогам в решении проблем дифференциации учебно-воспитательного процесса школы, организует психолого-педагогическое сопровождение учащихся;

  • медицинское обслуживание обеспечивают врач и медсестра школы - несут ответственность за проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение СанПиНов, режима и качества питания обучающихся;

  • бухгалтерия осуществляет полный финансовый расчет функционирования и развития школы.

4 уровень – оперативный, педагогический актив: методический совет - коллегиальный совещательный орган является главным консультационным органом школы по вопросам методического обеспечения, инновационной деятельности;

методические объединения учителей – предметников и проблемная группа учителей, работающих по актуальным темам, вынесенным на педсовет или семинар;



5 уровень - оперативный - уровень учащихся: совет старшеклассников - орган ученического самоуправления, который планирует и организует внеурочную деятельность учащихся.

Нормативно-правовое обеспечение школы № 39 соответствует Закону Российской Федерации «Об образовании», Федеральной программе развития образования, Национальной доктрине образования Российской Федерации,

Закону «Об основных гарантиях прав ребенка в Российской Федерации», и отражает основные направления образовательной политики, определенные Концепцией модернизации Российского образования на период до 2010 года, Концепцией профильного обучения на старшей ступени общего образования, приоритетным национальным проектом «Образование», приказом Министерства образования №1306 от 09.04.02 «Об утверждении Положения о проведении единого государственного экзамена» (ЕГЭ), Законами Астраханской области «Об образовании», Уставом МОУ «СОШ № 39» и прилагающимися к нему положениями и локальными актами.



Кадровый ресурс МОУ «СОШ № 39»:

Общая численность педагогических работников и обслуживающего персонала 76 человек, в том числе учителей – 54. Среди них работают 2 психолога, 1социальный педагог, два педагога – организатора, две вожатые, 2 библиотекаря. Из 54 учителей 94 % имеют высшее профессиональное образование, 6% - среднее специальное. Стаж работы от 2-х до 5-ти лет -1человек (1,5%), от 5-ти до 10-ти лет -6 (9%), от 10-ти до 20 лет-20человек (31%), свыше 20-ти лет 37 (58,5%).

Высшая квалификационная категория у учителей, что составляет 36 % , I-я категория у педагогов (30%), II категорию имеют человек (29 %) Данные представлены в таблице 11.

Таблица 11.



«Квалификация педагогических кадров МОУ «СОШ№39»


Имеют квалификационную категорию:

2008/2009

2009/2010

- высшую

36%

39%

- первую

30%

29%

- вторую

29%

30%

Итого:

95%

98%

Без категории

5%

2%

Следует заметить, что в 2009 - 2010 учебном году по сравнению с 2008-2009 учебным годом количество педагогов, повысивших категорию с I-й на высшую составило 2 человека (3%), не имеющих категорию стало на 3% больше.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы и образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучаются изменения в составе персонала МОУ «СОШ № 39» по этим признакам (таблица 12).
Таблица 12.

«Стаж работы педагогических кадров МОУ «СОШ № 39»


Имеют стаж работы:

2008/2009

2009/2010

- до 5 лет

6

5

- от 5 до 10 лет

5

5

- от 10 до 20 лет

15

16

- от 20 лет и более

26

26

Из таблицы видно, что основная часть персонала имеет стаж работы от 10 и более лет, то есть организация в своей деятельности ориентируется в большей степени опытных работников, но еще не успевших потерять интерес к свое профессиональной деятельности.

Учителя нашей школы имеют правительственные и отраслевые награды:


  • Заслуженный учитель РФ – 2 человека (3,7%)

  • Отличник народного просвещения – 14 человек (26%)

  • Почетный работник образования - 4 человека (7,4%).

  • Грамоты Министерства Образования РФ – 10 человек (18,5%)

  • Кандидат наук – 1 человек (1,8%)

Рассматривая кадровый ресурс как ведущий фактор обеспечения качества образования, можно выделить основные подходы работы администрации школы с учителем:

1. Создание развивающей педагогической среды:

- развитие чувства сопричастности к успехам школы;

- своевременное обеспечение информационными потоками;

- делегирование прав, обязанностей, ответственности решаемых задач коллектива;

- обсуждение и принятие норм, правил, требований;

- поддержание положительной мотивации в педагогическом коллективе;

- создание условий для исследовательской, экспериментальной деятельности учителей;

- создание условий для повышения уровня квалификации;

- содействие учителю в развитии карьеры;

- определение имиджа учителя школы.

2. Социально-экономическая и информационная защита учителя.

3. Развитие управленческого потенциала администрации школы.

Квалификация администрации МОУ «СОШ № 39» позволяет в полной мере справляться с функциями управления.

Для мотивации творчества и инициативы педагогов в школе введена новая система оплаты труда (НСОТ): нормативное подушевое финансирование (НПФ).

Кроме материальных и денежных благ, в школе широко практикуется мотивация на основе неденежных, т.е. материально-неденежных благ – объявление благодарности, награждение почетной грамотой, оснащение рабочего места новым оборудованием и др. Они используются в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Помимо содержательной ценности они имеют морально-престижную и обладают свойством выделять поощряемого из среды.

Также мотивацией персонала являются приятные условия работы и возможности для развития личности.

Основной вывод по анализу существующей ситуации в МОУ «СОШ № 39» можно сформулировать следующим образом: школа обеспечивает базовый уровень образования учащихся; высокая квалификация работающих педагогов обеспечивает высокий процент выпускников, поступающих в вузы, заканчивающих школу с золотыми и серебряными медалями. Таким образом, образовательная деятельность является важным конкурентным преимуществом школы, которое необходимо сохранить. Вместе с тем организация образовательной деятельности школы строится на основе традиционной модели учебной деятельности педагогов. Необходима постепенная реструктуризация образовательного процесса школы.



1.4.2 Оценка позиций МОУ «СОШ № 39»

на рынке образовательных услуг
В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.

Не менее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней среды. Задача данного этапа - идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.

Не менее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней среды ОУ. Задача данного этапа - идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Результаты исследования внутренней среды представлены в таблице 13.

Таблица 13



Слабые и сильные стороны организации

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Организация учебно-воспитательного процесса

  1. Хорошо спланированный образовательный процесс.

  2. Положительная динамика качества обучения выпускников.

  3. Качественный уровень научно-методической работы в школе.

  1. Износ основных производственных фондов.

  2. Не соответствие материально-технической базы конкурентным требованиям.

  3. Единичная результативность обучающихся в олимпиадах, конференциях, конкурсах.

2. Персонал

  1. Высокая квалификация сотрудников.

  2. Моральная и психологическая сплочённость коллектива.

  3. Низкая текучесть кадров.

  4. Большой опыт работы у сотрудников.

  5. Использование демократического стиля управления.

  6. Отработанная система стимулирования.

  1. Оплата труда ниже, чем у конкурентов.

  2. Низкий уровень экономических и управленческих знаний.

  3. Действующая система повышения квалификации педагогов происходит формально.

3. Маркетинг

  1. Востребованность у потребителей платных образовательных услуг

  2. Возможность выхода на рынок с новым товаром.

  3. Благоприятный имидж.

  1. Отсутствие функции маркетинга в учреждении.

  2. Отсутствие целенаправленной работы по сбору информации о рынке.




4. Инновации

  1. Планирование нововведений.

  2. Готовность персонала к инновациям.




  1. Неэффективное использование современных образовательных технологий.

  2. Традиционная система оценивания знаний.

5. Финансы

  1. Положительные тенденции в изменении финансовых показателей.

  2. Возможность увеличения внебюджетного фонда.

  1. Ограниченность бюджетных поступлений.

  2. Отсутствие




6. Организация

  1. Рациональная оргструктура.

  2. Чёткость в распределении прав и обязанностей.

  3. Эффективное взаимодействие структурных подразделений.

  1. Отсутствие опыта работы у некоторых членов руководства.

  2. Недостаточно организованная система контроля.

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что ОУ не имеет ярко выраженного слабого аспекта среды. Так, износ основных производственных фондов компенсируется планированием и возможностью проведения ремонтов и обновлений; средний возраст работников - их квалификацией и опытом; а отсутствие функции маркетинга - хорошей репутацией и возможностями. При этом инновационная пассивность руководства будет способствовать увеличению и усилению слабых сторон предприятия, а активность - сильных.

Анализируя внутреннюю среду МОУ «СОШ № 39» , можно проследить, что на ближайшие 3 – 5 лет, имеется неплохой потенциал для развития. Но в дальнейшей перспективе учреждение может столкнуться с жесточайшим кризисом. Единственный выход – максимальное использование представляющихся возможностей. Что в свою очередь требует тщательно спланированных действий и разработки стратегии.

Повседневные задачи, решаемые руководством, отличаются рутинностью и строгой регламентацией, поэтому структура управления, базирующаяся на строгой подчинённости нижнего звена управления высшему себя полностью оправдывает. Об этом свидетельствуют и стабильный кадровый состав, и сплочённость коллектива, разделяющего общие ценности.

ОУ имеет хороший производственный и финансовый потенциал на ближайшие три года.

Позиции ОУна рынке нельзя охарактеризовать высокими значениями стабильности и конкурентоспособности. Вышесказанное свидетельствует о необходимости и возможности успешной разработки программы преобразования и развития, необходимости внедрения в организационную структуру управления функции маркетинга и связей с общественностью. Однако имеется и хорошая сторона – крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рационально построенной системы управления.

Основным предназначением внешнего и внутреннего анализа является определение и осознание возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, которые могут возникать в настоящем и будущем, что в свою очередь позволяет определить стратегические альтернативы.

Применяемый нами для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применение метода SWOT- анализа представлено в таблице. Матрица SWOT- анализа составлена в таблице. Весь фактологический материал, собранный в процессе анализа внутренней среды можно обобщить и представить с помощью SWOT – анализа в таблице 14.



Таблица 14.

Состояние образовательной системы МОУ «СОШ № 39»

Сильные стороны (strengths):

Слабые стороны (weaknesses):

  • Высокий уровень профессиональной подготовки преподавателей (МОУ «СОШ № 39 – 27 учителей ( 70 %) имеют высшую и первую категорию).

  • Положительная динамика показателей успешности выпускников;

  • Разнообразие вариативной части учебного плана.

  • Традиции делегирования полномочий в управлении учреждением: управляющий совет, педсовет, совет старшеклассников, общешкольный родительский комитет.

  • Система организации проектно-исследовательской деятельности школьников.

  • Система спортивно-оздоровительной работы.

  • Участие школьников в городских, областных олимпиадах, конкурсах, конференциях различной направленности.

  • Расположение образовательного учреждения в районе нового жилищного строительства.




  • Слабая материально-техническая база учреждения в связи с высокими темпами развития ИКТ.

  • Недостаточное количество учащихся школы для необходимого набора в профильные классы.

  • Недостаточное участие педагогов в конкурсах профессионального мастерства (гранты, конкурс «Учитель года» и т.д.)

  • Не до конца отработанная система профильного и предпрофильного образования в школе.

  • Отсутствие отработанного механизма оказания платных образовательных услуг.

  • Отсутствие школьной маркетинговой службы.

  • Невысокийуровень укомплектованности библиотечного фонда, отсутствие новых поступлений(электронных)

  • Недостаточное взаимодействие школы с ВУЗами.




Возможности (opportunities):

Угрозы (threats):

  • Достаточная востребованность у потенциальных и реальных потребителей образовательных услуг высокого уровня содержания образования.

  • Система взаимодействия школы с государственными и общественными организациями.

  • Участие в спортивно-оздоровительных мероприятиях различного уровня.

  • Наличие спроса профильного и предпрофильного образования.

  • Развитие грантовой деятельности образовательного учреждения.

  • Взаимодействие школы с другими учреждениями социума.




  • Относительно низкий культурный уровень социума.

  • Демографическая ситуация в регионе.

  • Зависимость учреждения от бюджетного финансирования в условиях экономической нестабильности.

  • Функционирование школы в условиях жесткой конкурентной среды учреждений среднего общего образования.

  • Расширение конкурентной среды учреждений среднего и начального профессионального образования.




С помощью метода позиционирования была составлена матрица возможностей (таблица 15) и матрица угроз (таблица 16).


Таблица 15

Влияние возможностей на МОУ «СОШ № 39»




Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность










Средняя вероятность




-

-

Низкая вероятность




-

-

Таблица 16



Влияние угроз на МОУ «СОШ № 39»




Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая вероятность

Демографическая ситуация








-

Средняя вероятность

-

-

-

-

Низкая вероятность

-

-

-

-

Возможности в выделенных полях необходимо обязательно использовать, а угрозы в выделенных полях требуют обязательного устранения.

Обоснование конкурентной стратегии


Анализ деятельности МОУ «МОУ «СОШ № 39» обнаружил отсутствие четкого стратегического подхода к управлению, в то время как условия современного рынка (быстроизменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентная борьба, высокая степень неопределенности и т.д.) диктуют необходимость повышенного внимания к данному вопросу.

Упрощенно процесс стратегического управления можно представить как разработку стратегии деятельности организации на основе мониторинга и анализа ее внутренней и внешней среды.

Сформулируем основные конкурентные преимущества МОУ « «СОШ № 39», выявленные в результате анализа её деятельности:


  • высокая степень востребованности знаний;

  • возможность привлечения высококвалифицированного преподавательского состава;

  • Рациональная оргструктура;

  • Качественный уровень учебно-методической работы в школе.

Необходимо накопить опыт работы МОУ «СОШ № 39», укрепить материальный, финансовый и кадровый потенциал, развить общественные связи, создать благоприятный имидж, укрепить репутацию, добиться известности в соответствующих кругах и т.д. В частности: на современном уровне оснастить учебные классы, обеспечить доступность выхода в Интернет для всех участников образовательного процесса, закупить необходимую технику (компьютерную и презентационную), оборудование, учебно-методическую литературу (учебники, методические пособия, раздаточные материалы); наладить устойчивые деловые связи с высококвалифицированными преподавателями, образовательными учреж-дениями, и т.п.; организовать постоянную квалификацию штатных сотрудников; активизировать PR, рекламную и промоушен деятельность и т.д.

В то же время необходимо разработать новый, конкурентоспособный набор платных образовательных услуг (курсов, методик, учебных программ и технологий обучения), с которыми выйти на свободный рынок.

Осуществление указанных стратегических направлений развития позволит, МОУ «СОШ № 39» увеличить доходную часть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

Главная задача разработки конкурентной стратегии МОУ «СОШ № 39» - определение и отбор наиболее приемлемых планов развития, направленных на эффективное распределение и ресурсного потенциала и на адаптацию к внешней среде в условиях конкуренции.



Разработка стратегии начинается с формулировки миссии организации. Миссия МОУ «СОШ № 39», определённая уставом и учитывающая основные направления деятельности школы, образовательные принципы во внешней среде и культуру организации комплексно представлена в таблице

Миссия школы МОУ «СОШ № 39» – предоставление каждому участнику образовательного процесса таких сфер деятельности, которые им необходимы для реализации интеллектуальных и творческих способностей, формирование ключевых компетенций; вовлечение родителей в совместную общеобразовательную и воспитательную деятельность школы; развитие социального партнерства, сетевого взаимодействия, информационной открытости образовательного учреждения.

Основная цель:

  • формирование комфортного образовательного пространства, способствующего реализации индивидуальности обучающихся, объединение в единый комплекс образовательных и оздоровительных процессов;

  • обеспечение доступности в школе системы качественных образовательных услуг, формирующих человеческий капитал выпускников, востребуемых в обществе.

  • организация условий для всестороннего развития обучающихся в соответствии с их возрастом, склонностями, способностями и интересами, способствующими успешной социализации школьников через включение их в различные виды межличностных отношений в практической деятельности;

  • создание среды сотрудничества, инициирующей и стимулирующей познавательную сознательную деятельность учеников и учителей;

  • формирование общей культуры личности ребенка и развитие ключевых познавательных компетенций, обеспечивающих становление способности к обучению, овладение социальными навыками общения с другими людьми и успешное освоение программы образования.

Задачи:

  1. обеспечение интеграции основного и дополнительного образования обучающихся;

  2. создание условий для самовыражения и самоопределения каждого ученика;

  3. реализация модели деятельности МОУ как образовательной организации, предоставляющей качественные образовательные услуги населению.

  4. разработка и внедрение нового содержания образования для реализации программ предпрофильного и профильного образования;

  5. содействие повышению взаимодействия с семьей по вопросам воспитания и образования детей, сохранения их здоровья и реализации комплекса мер по социальной защите детства;

  6. повышение эффективности профилактической работы с неблагополучными семьями и детьми, оказавшимися в трудной жизненной ситуации;

  7. совершенствование системы развития одаренных детей.

Для достижения поставленных целей и задач необходимо изменение целевых ориентиров школы, интенсификация учебного процесса, широкое системное внедрение в образовательную практику инновационных педагогических технологий, взаимодействие процессов общего и дополнительного образования, объединение в единый функциональный комплекс образовательных и оздоровительных процессов. Соблюдение принципов существования, заложенных в миссии, действительно является прикладным императивом, а не пустыми словами. Если учесть возможности и проблемы, стоящие перед нами, и выявленные во второй главе работы, то для реализации представленных целей можно предложить следующие конкурентные стратегии дальнейшего развития:

  1. Стратегия концентрированного роста со смещением приоритетов на маркетинговых усилиях;

  2. Развитие в заданном русле с решением текущих вопросов (обновление основных производственных фондов, совершенствование кадрового резерва);

  3. Развитие МОУ МОУ «СОШ № 39» в направлении стратегии диверсификации видов деятельности (внедрение новых направлений деятельности);

Завершающим этапом процесса выбора стратегии является определение наиболее привлекательных вариантов дальнейшего развития организации. Определение производится в зависимости от внешних и внутренних условий представленных в таблице 17.

Таблица 17.



Состав факторов, учитываемых при выборе стратегий


Фактор

Влияние фактора

1. Риск (отклонение действительных результатов от ожидаемых)

Степень риска не должна превышать 25%.

3. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям

Со стороны персонала не должно быть сопротивления.

4. Предполагаемые результаты деятельности

Укрепление конкурентных позиций на рынке.

Увеличение прибыли на 15% в год.



5. Период окупаемости

Не более трёх лет

6. Позиции на рынке

Как минимум сохранение доли рынка по существующим образовательным услугам.

Увеличение числа учащихся.


Определяющим условием успешной реализации стратегии в части активизации деятельности МОУ «СОШ № 39» по предоставлению платных образовательных услуг является правильный выбор их конкретного вида, призванного стать базисом стратегического развития организации. Для этого необходимо проанализировать структуру спроса и предложения на рынке образовательных услуг.

Производя соотношение предлагаемых вариантов развития с оценкой внешней и внутренней среды, наиболее подходящими проектами для дальнейшего развития являются: подготовка “маникюрш”, “часовщиков” и “слесарей наладчиков швейного производства”.

Следует отметить, что параллельно с осуществлением любого из проектов необходимо обязательное внедрение в оргструктуру функции маркетинга, так как без информирования внешнего окружения предприятие наверняка будет постоянно терять долю рынка. Возможна реализация сразу двух проектов при наличии финансирования и производственных площадей.

В рамках предлагаемой стратегии развития МОУ «СОШ № 39», исходя из указанного сегментирования спроса, должна формироваться как стратегия ценообразования на образовательные услуги (гибкая ценовая политика в зависимости от категории потенциальных потребителей услуг), так и формы их предоставления (очная, заочная и дистанционная).

Проведенный анализ позволяет утверждать, что уникальность нашего ОУ определяется развитой сформированной организационной культурой, что обеспечивает формирование фирменного стиля на рынке образовательных услуг, обеспечивает комфортные условия всем участникам образовательного процесса.



  1   2


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница