Редактор-составитель: И. Дзялошинский


Редактор газеты: ролевая характеристика



страница63/72
Дата21.02.2021
Размер6,49 Mb.
ТипКнига
1   ...   59   60   61   62   63   64   65   66   ...   72

Редактор газеты: ролевая характеристика

Эффективность редакционной политики во многом определяется тем, насколько точно понимает и исполняет свои управленческие роли главный редактор. Под ролью понимают «совокупность определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». По аналогии с ролями героев какой-либо пьесы, руководители часто также «отыгрывают» те или иные предписываемые им по должности роли. Обычно выделяют межличностные, информационные и собственно управленческие роли. При этом каждая роль не существует сама по себе, у каждого руководителя роли взаимосвязаны таким образом, что позволяют описать характер его деятельности с учетом уровня занимаемой им должности и специфики производственного процесса. Поэтому при помощи наиболее сильно выраженных ролей можно описать те или иные типы руководителей. Например, у руководителя с высокой степенью структурирования задачи и низкой степенью внимания к подчиненным чаще будут отыгрываться управленческие роли, связанные с принятием решений, в меньшей степени информационные и совсем в незначительной межличностные. Понятно, что выбор и исполнение ролей связаны с особенностями личностных качеств руководителя.

На протяжении нескольких лет исследователи по проблемам подбора управленческих кадров делились на два «лагеря».

К первым относились те, кто старался выделить универсальные психологические качества, обладая которыми можно однозначно стать универсальным руководителем. Выделялись три вида универсальных качеств:



  • руководителя-администратора, к которым относили силу воли, решительность и смелость, склонность направлять деятельность других;

  • руководителя – социального лидера, к которым относили восприимчивость и реагирование на психологические особенности других людей, умение ставить свои поступки в пример другим;

  • руководителя – интеллектуального лидера (оперирование задачами, прогнозирование).

Ко второму лагерю исследователей относились люди, считающие, что универсальных черт успешного руководителя не существует, все зависит от конкретных условий деятельности и личности. Однако постепенно изменения в общественно-экономической жизни начали доказывать, что время предъявляет к руководителям определенный список требований, без выполнения которых они не могут продуктивно работать.

Какими же качествами должен обладать идеальный руководитель? Каждый специалист в области управления отвечает на этот вопрос по-своему. Так, по мнению Конфуция, основным качеством является тонкое и глубокое проникновение в характеры и чувства своих сотрудников. Греки времен Гомера выделяли в идеальном руководителе мудрость Нестора, справедливость Агамемнона, хитрость Одиссея, энергичность Ахиллеса.

Родоначальник научной организации труда Ф. Тейлор считал основными качествами идеального руководителя ум, образованность, знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность. Другой классик менеджмента А. Файоль на первое место ставил предвидение. Большое внимание он придавал также организаторским способностям, компетентности, крепкому здоровью, интеллекту, высокой культуре и нравственности.

Американские специалисты выделяют следующую цепочку важных качеств хорошего руководителя: развитость ума, честность, логичность, техниковооруженность, широта познаний, перспективность, коммуникабельность, цельность характера, лидерство, способность делегировать власть, ораторские способности, умение принимать решения, твердость, умение сосредотачиваться, умение воспитывать, чувство юмора, умение слушать, желание слушать, объективность, организаторские способности. В «Курсе для высшего управленческого персонала» можно прочесть: «Человек, занимающийся административной работой, должен быть зрелым эмоционально, наделен большим интеллектом, высокоразвитым чувством интеллектуальной любознательности и иметь солидную подготовку. Более того, черты его характера и ум намного важнее, чем знание им техники управления и наличие профессиональных знаний».

Английская цепочка качеств хорошего руководителя имеет следующий вид: способность делегировать власть, коммуникабельность, доступность, умение слушать, авторитетность, компетентность, техниковооруженность, честность, твердость, заинтересованность в людях, позитивность, решительность, юмористичность, широта способностей, продуктивность, дружелюбие, прилежание, общительность, знание специальности, отсутствие болтливости.

Совершенно другое мнение о качествах, необходимых руководителю, у финских специалистов. По их мнению, руководитель должен обладать напористостью, включающей в себя известную агрессивность (в положительном смысле слова), целеустремленность, стремление обязательно достигать поставленных целей, доводить начатое дело до конца.

Опрос президентов 41 крупной японской компании позволил выделить следующие качества рукководителя: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), умение правильной расстановки кадров и справедливых санкций (24%), готовность и способность выслушивать мнение других (22%), личное обаяние (22%), использование открытого стиля управления, приветствующего сотрудничество (19%), умение четко формулировать цели и установки (17%).

Что касается России, то, по данным Е. Е. Вендерова1, 20% опрошенных российских руководителя к основным качествам руководителя относили отзывчивость, внимательность, вежливость; 18% – техническую грамотность; 15% – волю, настойчивость, решительность; 14% – ум, толковость, сообразительность; 13% – организаторские способности.

Что же, по мнению российских специалистов, должен уметь делать руководитель?

1. Организовывать и планировать производство и реализацию продукции.

2. Принимать правильные нестандартные решения в области управления.

3. Руководить коллективом на уровне современных требований, то есть быть лидером.

4. Общаться, контактировать с людьми.

5. Побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного.

6. Находить выход из конфликтных ситуаций.

7. Быть предельно объективным независимо от своих симпатий.

8. Подбирать, отбирать и обучать работников.

9. Уметь подчиняться и соблюдать субординацию.

10. Вести деловые переговоры.

Кроме того, не меньший список требований предъявляется к минимуму необходимых качеств:

1. Наличие специальных знаний, высокая компетентность и эрудиция.

2. Предприимчивость, инициативность, умение творчески подходить к делу, способность к риску.

3. Критический подход к существующему положению дел.

4. Гибкость и рациональность мышления и действий.

5. Открытость для дискуссии, свободного обмена мнениями.

6. Логичность поступков, динамичность поведения.

7. Умение общаться с людьми, способность обеспечить хороший морально-психологический климат в коллективе, творческое содружество, товарищеское взаимодействие.

8. Ориентация на конкуренцию, на свободу выбора и хозяйственного маневра.

9. Компетентность, эрудиция, широкий кругозор, потребность в постоянном получении новых знаний.

10. Умение создавать условия для развития личности подчиненных, решения социальных проблем коллектива.


Понятно, что унифицированные списки функций и качеств не отражают того факта, что существует множество типов руководителей, отличающихся способом реализации управленческих функций и особой конфигурацией личностных качеств.
Современная наука выделяет несколько типов руководителей.

1. «Жесткий». Имеет четкое представление об организации. В голове у него работает своеобразный хорошо отлаженный механизм. Подбор персонала требует производить в строго определенных рамках. Любое отклонение подчиненными от выполнения их прямых обязанностей расценивает как некомпетентность. Концепция личностного развития у такого руководителя несколько сужена.

2. «Хаотичный романтик». Для такого руководителя бизнес – образ жизни. Для него характерен личностный подход в вопросах управления персоналом. Реальная обстановка дел в организации для такого руководителя – дело далеко не главное. Главное, чтобы у него был единомышленник, который полностью разделял бы его взгляды на бизнес. Службе персонала в такой организации работать крайне сложно. «Хаотичные романтики» предпочитают принимать на работу людей, склонных к обучению, и прививать им свое мировоззрение.

3. «Передоверительный». Такой руководитель свято верит в знание и профессионализм. Очень часто ставит почти невыполнимые задачи при подборе персонала. Внутренне такой руководитель может быть постоянно недоволен собой, что нередко переносится на персонал. Имеет тенденцию связывать любую ошибку в деятельности компании с каким-то конкретным специалистом. Часто у него возникает непреодолимое желание «притормозить» кого-либо из особо активных сотрудников по одной простой причине, что им становится тесно на поле деятельности.

4. «Реструктуризатор». Он любит и может учиться, часто привлекает различных консультантов. Работает в постоянном стремлении все улучшить. Вследствие этого он может постоянно перебрасывать специалистов из одного отдела в другой, постоянно перекраивать сами отделы. Результат такой активности – пребывание персонала в постоянном напряжении и нервном ожидании: «А что же будет завтра?» Заметив замешательство и некоторое недовольство со стороны подчиненных в результате своих «улучшений», обижается, мотивируя это тем, что «он все для них делает, а они, такие плохие, не ценят его заботу». Организация, возглавляемая подобным руководителем, зачастую просто-напросто не функционирует как стабильный организм.
Еще один вопрос, который надо держать в голове, размышляя об особенностях эффективного руководителя, это вопрос об используемых им технологиях осуществления своих властных полномочий.

Выделяют следующие технологии власти1:

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

2. Власть влияния. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции. Лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен.

4. Власть информации. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего сталкиваются с должностной позицией лидера – начальником отдела, директором. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали начальник-подчиненный и лишь потом, если начальник проявит свои лидерские функции, приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Власть человека, способного влиять на такие ценности, может подниматься до значительных высот.
И в заключение упомяну о нескольких типичных ошибках руководителей редакций.

1. Отсутствие стратегии, планов развития организации, ясных общередакционных целей. Естественно, это реальная угроза целостности управленческой команды и жизнеспособности издания.

2. Вера в миф о том, что в нашей стране все настолько непредсказуемо, что и заниматься стратегией просто нет смысла.

3. Плохое или неправильное распределение служебных функций, что приводит к конфликтам, потере рабочего времени, снижению управляемости и уменьшению прибыли.

4. Слабое взаимодействие внутри управленческой команды. Недостаток обмена служебной информацией, отсутствие взаимозаменяемости, замкнутость отделов и сотрудников на свои собственные подцели влечет за собой ситуацию, когда общие цели организации растворяются в менее значимых.

5. Отсутствие продуманной системы подбора персонала и профессиональной подготовки сотрудников.

6. Отсутствие ориентации на аудиторию.

7. Культ материального стимулирования как основного и единственного рычага мотивации персонала.





Каталог: media -> file
file -> Концепция экспорта образовательных услуг Кыргызской Республики на период 2016 2020 гг
file -> Педагогическое образование Ростовской области: концепция и стратегии развития
file -> Основные направления
file -> Защита прав детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей. Опека и попечительство в отношении несовершеннолетних
file -> Муниципальное дошкольное образовательное автономное учреждение «Детский сад №208 общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением познавательно – речевого развития воспитанников «Самоцветик» г. Орска»
file -> Тур Хейердал Фату-Хива Возврат к природе Прощай, цивилизация
file -> Порудоминский В. И. — Брюллов. Серия «Жизнь Замечательных людей»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   59   60   61   62   63   64   65   66   ...   72


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница