Редактор-составитель: И. Дзялошинский



страница29/72
Дата21.02.2021
Размер6,49 Mb.
ТипКнига
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   ...   72
Информационный отдел. Есть должность главного редактора, но при этом каждое издание имеет своего редактора. Дальше производственный отдел. Также как в «Алтапресс», команда верстальщиков, корректоров, наборщиков обслуживает все существующие у нас издания. Техническая служба. Ну, это понятно, компьютеры, сети, Интернет-версия, которую мы сейчас более или менее активно начинаем разрабатывать. Пока что такой нет, пока только отдельное издание «Франт» более или менее, так скажем, есть уже что почитать и посмотреть. По плану три наших издания должны иметь нормальную Интернет-версию. Финансовая служба во главе с финансовым директором. И в его подчинении бухгалтерия.

Кадровое агентство. Это у нас отдельно зарегистрированное предприятие, оно обслуживает наше предприятие по поиску и подбору персонала, а также осуществляет рекрутинг для других фирм города, и из других городов к нам обращаются. Был отдел кадров, но в нашем городе ситуация была такая, что кадровое агентство могло развиваться только вот последний год, скажем так. Мы попали в самое начало, возникла идея, почему бы нам не создать в рамках нашей кадровой службы кадровое агентство, тем более, что, как бы, хорошие возможности использования своих средств массовой информации для рекламы.

Отдел маркетинговых исследований. Здесь занимаются анализом рынка, изучением читательской аудитории. Мы этим уже достаточно давно занимаемся, более или менее успешно. Изначально мы начинали с того, что заказывали большие исследования сторонним организациям. Но потом поняли, что это не очень выгодно, потому что затраты на исследования большие, все проблемы они нам все равно не раскрывают, и кроме того, мы пришли к мнению, что нам вполне по силам определенного уровня исследования делать самим.

Рекламное агентство. Оно обслуживает все пять наших изданий. Одно издание – это бесплатная газета «Экстра М». Это, как бы, проект рекламного агентства. В принципе, информационный отдел и другие отделы к этому проекту отношения не имеют.

Еще у нас есть отдел снабжения и коммерческая служба. Создание коммерческой службы связано с тем, что многие рекламодатели рассчитываются с нами взаимозачетами. Объемы в общем-то приличные, и возникла необходимость эти зачеты переводить в какие-то более или менее наличные деньги. Объем зачетных сумм не растет, но и не уменьшается, хотя начинают рассчитываться деньгами. Наверное, кризис заканчивается.

Еще есть служба сбыта.

И еще у нас есть такая идея, и мы ее сейчас внедряем – это создание совета по маркетинговой политике. В состав этого совета у нас входят представители рекламного агентства, сбыта, информационного отдела и отдела маркетинга. Мы собираемся раз в неделю или раз в месяц, по мере необходимости решения каких-то проблем.


Мы начинали с газеты бесплатных частных объявлений, учредители никакого отношения к журналистике не имели. Удачное развитие этого проекта дало нам основание полагать, что останавливаться на одной газете было неразумно, и мы начали изучать рынок. Выяснилось, что у нас только одна крупная газета, «Кузнецкий рабочий». И все, ниша свободна с любой стороны. Мы начали свое развитие Издательского Дома с создания аналитического проекта – как альтернативу существующей газете «Кузнецкий рабочий». Проект должен быть рентабельным. Потом набиралась редакционная коллегия, куда входили журналисты, люди с опытом, которые работали в других наших газетах. Поток информации был таким: что интересовало читателя, то мы и делали. Это было первоначально. Сейчас этот проект переведен на другой уровень, мы передаем общественное мнение в городе. Естественно, на месте мы стоять не будем. У нас есть служба исследований, постоянно идет изучение читательских интересов горожан. В соответствии с этим какие-то изменения происходят, мы корректируем содержание своей газеты. Думаем о создании различных новых проектов.


Выступление Виталия Савельева,
заместителя генерального директора ИД «Наш дом», Пенза

Наша структура очень похожа на структуру «Алтапресса». Вверху стоит такой своеобразный треугольник: генеральный директор, заместитель генерального директора – это я – и главный редактор. Эти три человека являются у нас редакционным советом. Мы собираемся раз в неделю или по мере необходимости.

У нас есть своя собственная сеть распространения – это наше дочернее предприятие ООО «Мир прессы». У нас есть директор по тиражам, который непосредственно подчиняется генеральному директору. Сеть киосков стоит по Пензе и области, у нас не киоски, а палаточки цветные. Продаем не только свои газеты, но и центральные, и другие конкурирующие газеты, и, естественно, там небольшой демпинг происходит на свои издания.

Пытаемся внедряться в районы. Это очень тяжело, крайне тяжело. Я помню, на выборах президента приехал в деревню одну, там везде висят фотографии Путина. Я у людей спрашиваю: «А еще какие кандидаты?». «Да, не знаем, – говорят, – Путин, и все». То же самое с газетами происходит. Знают исключительно правительственные газеты: «Пензенская правда», «Пензенские вести» и «Наша правда». Все, больше ничего не знают. Но мы пытаемся внедряться.




Выступление Евгения Абова,
заместителя генерального директора ЗАО «Проф-Медиа»

Я представляю здесь две довольно влиятельные международные ассоциации, которые имеют прямое отношение к мировому газетному бизнесу. Речь идет о Всемирной газетной ассоциации (WAN) и об Ассоциации газетных и медиа технологий (IFRA). Если первая ассоциация отслеживает тенденции, связанные с обеспечением свободы слова в различных странах, а также тенденции в вопросах управления, продаж, рекламы, маркетинга, редакционного маркетинга и т.д., то IFRA отслеживает сугубо технологические тенденции, все, что связано с технологическим сопровождением всех стадий газетного производства, включая маркетинг, предпечатные процессы, редакционную стадию, препринт, печать и трансформацию печатного продукта в электронный формат. Опираясь на имеющуюся в этих организациях информацию, я хотел коротко рассказать о тенеденциях, отмеченных в мировом газетном бизнесе.

Для начала приведу такой пример. В конце 1980-х годов ассоциация IFRA, желая представить себе, в каком направлении будут развиваться технологии ньюзрума, создали экспериментальный фильм. Они придумали сюжет, по которому некая редакция через десять лет выпускает газету. То есть, находясь в 1988-м году, они попробовали представить, как будут жить и работать через 10 лет. Был сделан фильм о том, как некая редакция городской газеты делает свой номер в 1998-м году. Какими журналисты пользуются средствами, какими средствами пользуются редакторы, и как, вообще, будет выглядеть редакция в 1998-м году. И, надо сказать, что когда этот фильм был вновь показан в конце 1990-х годов, то выяснилось, и IFRA вынуждена была это признать, что создатели этого фильма плохо представили себе то, что произошло на самом деле. И, если не вдаваться в детали, то было два главных компонента, которые существенным образом повлияли на всю редакционную технологию и о которых никто не знал в 1988 году. Один компонент – это Интернет. В конце 1980-х годов они даже представить себе не могли, в каком направлении пойдет это развитие, и как оно повлияет на всю редакционную структуру и на процесс выпуска газеты. А второй компонент – настольные издательские системы, которые тоже коренным образом изменили редакционные технологии.

В 2000-м году IFRA снова сделала фильм, в котором зафиксировано их видение того, как будет выглядеть редакция в 2010-м году. По мнению создателей этого фильма, редакция газеты стала мультимедийной. Помимо бумажной версии газеты существует электронная, которая поддерживается 24 часа в сутки. Газета передает информацию своим читателям через мобильные телефоны – в основном анонсы и главную информацию. Также будут различные информационные услуги, например, если я уезжаю в другой город, я могу заказать выжимки газеты на факс в город, в котором я буду находиться. И я буду все время читать свою газету. Также речь идет об устройствах, которые будут в любом автомобиле, что-то вроде дисплейного устройства (мобильный экран), на которое будет приходить все, что вы пожелает, начиная от погоды и заканчивая информацией о пробках на дорогах. Плюс к этому на этом экране буду заголовки и анонсы новостей.

Сейчас это кажется абсолютной фантастикой. Но есть подозрение, что действительность снова окажется фантастичней, чем представляется людям. Говорю это к тому, насколько важно чувствовать тенденции, и насколько важно эти тенденции отслеживать. И если перейти к анализу этих тенденций, которые проявились в последние пять лет, и, очевидно, будут действовать в сфере газетного бизнеса ближайшие пять и десять лет, то к ним я бы отнес следующие.

Во-первых, главная тенденция конца 1990-х годов – это резкое обострение конкуренции печатных СМИ с электронными. Причем конец 1990-х характеризовался одновременно и ростом цен на бумагу, и падением рекламных доходов, и падением тиражей. В связи с этим начиная где-то с 1994-го до 1998-го года господстствовали панические настроения, которые проявлялись на всех конгрессах издателей. Однако в конце 1990-х годов интонации паники сменились абсолютно противоположными настроениями. Появились реальные примеры того, как издательские концерны перепозиционировали себя на рынке медиа. Эти концерны от панических настроений перешли к пониманию того, что они самые главные, самые опытные на медиа-рынке производители контента. Нет других производителей контента, которые настолько удовлетворяли бы потребности местных сообществ, как газеты. Исторически так сложилось, и поэтому газеты обязаны перехватить тенденции ухода информации и ухода потребителей в новые медиа, и просто овладеть этими новыми медиа сами, для того, чтобы эти новые медиа дополняли печатный продукт. Не конкурировали с ним, не убивали, а дополняли. Вот это главный вывод, который был сделан, и вселил чрезвычайный оптимизм в издательское сообщество. Этот оптимизм сейчас подкрепляется массой примеров, как ошибок, совершенных на этом пути, так и очень серьезных удач достаточно крупных издательских структур.

Во-вторых, конкуренция, в которую вступили газеты, оказалась конкуренцией в области рекламы. Рекламные доходы стали падать. И главным образом, они стали уходить в телевидение, в котором был цвет, возможность обеспечить единое качество цветовоспроизведения рекламы по всей стране, что газеты не могли гарантировать. Телевидение имело колоссальный охват аудитории по сравнению с газетами. Телевидение оказалось более подготовленным к работе с рекламодателем, подготовленным в том смысле, что телевизионные и, вообще, вещательные СМИ оказались объектом очень пристального и очень детального исследования охвата аудитории, рейтингов тех или иных программ в те или иные часы и т.д. То, чего газеты не могли себе позволить в силу хотя бы того, что у них просто не было никогда вкуса к медиа-исследованиям. Поэтому для рекламодателей вещательные СМИ оказались более прозрачными, чем газетные. Хотя, в то же время замеры показывали, что реальный эффект воздействия рекламы на потребителя в газетах гораздо выше.

И вот здесь возникает противоречие. С одной стороны, газеты признаны эффективным рекламоносителем, а, с другой стороны, они плохо используются рекламодателем. Для того, чтобы хотя бы часть многомиллионных рекламных бюджетов была перенаправлена в газеты, нужно было придумать новые ходы и технологии. Опыт создания газетных альянсов, который был апробирован во Франции, Голландии, Германии и США показал, что при определенных условиях реклама в газетах становится более эффективной, чем на телевидении. Какие это условия? Прежде всего, следует перестать мыслить и действовать категориями отдельных газет, а рассматриваются все газеты, находящиеся на определенной территории как некий общий рекламоноситель. Для этого рассматриваются все возможные газеты, обсчитываются их пересекающиеся аудитории, изучается вопрос о том, через какие газеты можно обеспечить выход рекламы на менеджеров среднего и высшего звена с тем же эффектом, который дает телевидение. Например, во Франции, после исследования пяти газет было выявлено три, которые при определенном сочетании использования рекламных возможностей выдавали эффект больший, чем на телевидении. Например, когда по понедельникам реклама шла на такой-то полосе одной газеты, она дублировалась на такой-то полосе другой газеты, по субботам она там повторялась на других полосах. Все это было просчитано и дало очень высокий результат.

Эта стратегия создания газетных альянсов и продажи рекламы разных газет, рассматриваемых как единый рекламоноситель, оказалась очень выигрышной, и она принята сейчас на вооружение. Я уверен, что и в нашей стране этот тренд рано или поздно наступит. Но для этого необходимо соблюдение нескольких условий. Одно из них – это хорошая полиграфическая база, которая обеспечивает адекватное цветовоспроизведение и адекватное качество печати по всей стране. Второе условие – это прозрачность газетного рынка с точки зрения исследований, прозрачность тиражей, прозрачность аудитории.

В-третьих, наметилась очень важная тенденция, связанная с изменением газетного содержания. Это тенденция к персонификации, индивидуализации содержания. Речь идет о том, что газета разрабатывает тему таким образом, что читатель может, зайдя на сайт этой газеты, увидеть ее в самых разных плоскостях: с точки зрения политической, экономической, технологической и т.д., и т.п. Это с одной стороны. С другой стороны, индивидуализация содержания осуществляется и с точки зрения учета интересов территорий, где живут читатели. Для конкретных сообществ, для конкретных территорий дается конкретное содержание. Даже если речь идет об общенациональных проблемах, они должны рассматриваться в контексте интересов регионов. Эта тенденция сейчас закрепилась и проявляет себя.

В том, что касается тенденций, связанных с распространением печати, каких-то очевидных инновационных вещей пока не наблюдается. Хотя тоже проявляется тенденция к индивидуализации, персонификации распространения, формированию лояльной читательской базы. А это связано с технологиями директ-маркетинга, технологиями приема подписки через Интернет и т.д., с формированием баз подписчиков и использованием этих баз как в интересах подписчиков, так и в интересах рекламодателей.

Хотел бы высказать несколько замечаний по поводу прозвучавших выступлений. Конечно, разные издательские дома, разные подходы, разные задачи, разные люди, разная квалификация, соответственно, разные структуры. Но, наверное, есть какие-то принципы, которые должны быть положены в основу структуры, в основу основного подхода. У всех эти принципы разные. Я бы, вот, поделился бы своими принципами. Во всяком случае, теми, которые я использовал всегда, когда эта задача вставала.

Есть некий собственник, который решил выпускать такой-то продукт. Он поставил перед собой цель. Структура, в конечном итоге, следует за целью. В данном случае речь идет о цели издательской компании. Точнее, о цели собственников. Например, «Алтапресс» создает независимое СМИ для удовлетворения информационных потребностей населения и через это получение материальных выгод для всего коллектива и для себя, как владельцев. В принципе, правильно. Хотя упустили, как мне кажется, один очень важный момент. Цель СМИ – это, конечно, удовлетворение информационных потребностей населения, но не только. Есть и другая цель – удовлетворение потребностей бизнеса в доступе к определенной аудитории, которой вы собираетесь овладевать. Иными словами, реклама. В этом смысле вы даете возможность другой категории участников рынка – бизнесу, малому, среднему, там, индивидуальному, частному, – транслировать свои обращения через вашу газету и достигать определенной аудитории. Вот это очень важная цель, которая потом должна быть обязательно отражена. Она может по-разному трансформироваться, потому что вы можете издавать издания типа «Купи-продай» – и все, больше ничего. Или, там «Из рук в руки». Вы можете издавать газету с содержанием. Но здесь задачи будут немного смещаться, и структура будет смещаться.

Под цель собственник делает бюджет. Вряд ли какой-нибудь собственник в наше время начнет что-то делать или будет продолжать что-то делать, не имея ясного, хотя бы для себя, понимания, какова расходная часть того, что он собирается делать, каковы и на каком этапе ожидаются доходные поступления, денежные потоки, и как будет в зависимости от этого меняться продукт, и что на каком этапе будет происходить. На каком этапе вы будете увеличивать полосность, и у вас увеличатся расходы, но при этом у вас должна к этому моменту уже добавиться реклама или повыситься отпускная цена, вы должны уже овладеть вниманием рынка. Вы, в общем, что-то спланировали в начале, и вы изложили это в бюджете. Бюджет, как известно, состоит из двух частей: расходная часть и доходная часть.

Теперь можно перейти к структуре.

Есть собственник, который создает предприятие. Во главе этого предприятия ставится кто-то – обычно это «генеральный директор». Я вам предлагаю назвать эту должность иначе, так, как это во всем мире называется. Эта должность называется издатель – паблишер. У нас привыкли считать, что паблишер – это владелец. Он владелец, и это правильно. Но помимо понятия владелец издательства возникает еще должность «издатель». И, кстати, в изданиях, которыми в России владеют западные фирмы, типа «Космополитэн», во главе издательского дома стоит издатель, паблишер.

Чем занимается паблишер? Он занимается стратегией, контролированием исполнения бюджета, связями с общественностью, развитием, он обдумывает новые проекты. Дальше возникают три должности.

Генеральный менеджер – человек, который фактически отвечает за расходы. Он контролирует ту часть бюджета, которая представлена расходами. Назовите его первый заместитель генерального директора, первый заместитель издателя. Ну, условно говоря, зам по расходам. Их может быть тут даже несколько. Что такое расходы в нашем случае? Это производство, это бумага, типография, препресс. Всем этим управляет не редактор. Редактор – клиент препресса. Это уже проблема внутренних взаимоотношений – это уже горизонтальные взаимоотношения. Но редактор не управляет версткой, и не управляет ресурсами верстки. Он клиент этих ресурсов. Он обязан соблюдать правила, которые диктуются графиком работы отдела, скажем, верстки и отдела препресса. Он не может произвольно, только по своему усмотрению, сдвигать график подписания полос. Здесь есть очень жесткие отношения. Потом, когда у вас появятся новые продукты, вы почувствуете выгоду от этого. Вы почувствуете, что у вас появится несколько клиентов у вашего центра препресса. Но смысл в том, что производство, включая препресс, не находится в подчинении редактора.

Здесь же административно-хозяйственная часть – все, что связано с транспортом, с обеспечением работы офиса, с обслуживанием здания, с обслуживанием арендных отношений. Сюда же можно отнести расходы на продвижение, рекламу самого издания: наружная реклама, этикетки, реклама на радио. Это все расходы.

Дальше – блок продаж. То есть блок тех, чья деятельность непосредственно связана с получением доходов. Тут можно возражать, говорить, что все сотрудники работают ради дохода. Это все так. Но именно у людей, входящих в этот блок, мотивация, оплата труда напрямую связаны с исполнением доходной части бюджета. Это продажи тиража, иными словами, распространение. Внутри здесь кучи вариантов: подписка, розница, редакционная подписка, экспедирование, если кто-то и этим занимается.

Дальше реклама. Реклама – тоже важнейший блок. Здесь я снова возвращаюсь к тому, что газета обеспечивает не только получение населением информации, но и доступ бизнеса к населению, а это уже называется рекламой.

Следует также сказать о том, что не у всех, но у некоторых появятся новые продукты: продажа содержания, продажа архивов, продажа фотографий, продажа онлайновой версии и др. Я бы назвал это «продажа смежных продуктов».

Как назвать руководителя этого направления, не знаю. Зам по продажам или директор по продажам. Под ним может быть директор по рекламе.

Но есть еще одна составляющая процесса, без которой все остальные ничего не значат для вас, как для издателей. Это издаваемый продукт. А если продукт, то за него отвечает главный редактор. Тут могут быть варианты. Это может быть главный редактор, который отвечает за концепцию и который отвечает за соблюдение всех принципов редакционной политики. Но это не человек, делающий газету, особенно если это не ежедневная газета или, особенно, если у вас объединенная редакция. Бывают ситуации, когда редакции разных информационных продуктов объединяются в одну редакционную структуру. Экономический отдел издательского дома ведет и экономические рубрики в газете, и выпускает отдельный деловой журнал, и т.д. Бывает так. Тут может быть главный редактор, а у него может быть управляющий редактор, который, собственно, и делает газету. Тот, который сидит ночами, тот, который собирает материал, компонует и т.д.

А у редактора в нашем случае обязательно должен быть сотрудник, отвечающий за маркетинг. Есть маркетинг, связанный непосредственно с продажами. Маркетинговая функция, нацеленная на увеличение объема продаж, на изучение рынка, на изучение потребителя с целью увеличения продаж. Эта функция аналитическая, это сбор информации. Это не человек, принимающий решения. Он передает свою информацию издателю. И дальше решение на основе этой информации принимает издатель. Это решение в виде либо указаний службам продаж, либо это решение направляется к редактору, и редактор не в праве эти решения не исполнять, если так решил издатель. Он может с ним спорить, но решения обязан выполнять.

В замкнутом издательском цикле проблемы «директор и редактор» нет. Есть человек, отвечающий за конечный продукт. Есть человек, который отвечает за содержание этого продукта. Другое дело, что, может быть, конечно же, ситуация коллективного руководителя, когда совет директоров будет решать, что дальше делать. Менять макет первой полосы или не менять. Менять стилистику, уходить нам в «желтизну» или не уходить. Но если собственники полностью доверяют высокопрофессиональному менеджеру, издательскому менеджеру, то тогда он принимает решения. Если будет иначе, то вы обречены, как издатели, на то, что у вас редактор будет вести свою линию, маркетинг будет вопить, что все не так, редактор будет говорить, что они ничего не понимают, все их фокус-группы – это вранье, это они подговорили, вот. Все это будет продолжаться и продолжаться какое-то время и кончится плохо.

В данной схеме не хватает еще нескольких компонентов. Здесь не хватает финансового директора, человека, который, держит бюджет, контролирует исполнение бюджета, создает системы отчетности. Системы еженедельных или ежемесячных данных, всю логистику поступления информации. Этот человек отвечает перед издателем за информацию о том, выполняется или не выполняется бюджет. У этого человека в подчинении бухгалтерия, у него в подчинении могут быть какие-то там ревизорские структуры. Это пускай решает издатель. Но эта функция независима от всех остальных. Этому человеку издатель делегировал свои полномочия в части, касающейся бюджета, денег, налоговой политики, минимизации налогов – всего того, что просто одна голова не сможет переварить, если еще заниматься проблемами взаимоотношений с властью, и все прочее, и еще думать о новых продуктах и т.д.

И, наконец, еще одно обязательное звено – человек, который занимается работой с персоналом. Это стратегически важная функция. Понятно, что функция работы с персоналом заложена в любом менеджере. Что такое менеджер, по сути? Менеджер – это человек, который контролирует исполнение его поручений хотя бы одним лицом. Он работает с персоналом. Это может быть одно лицо, это может быть десять лиц, тридцать лиц. Это человек, который дает поручения и контролирует их. Это человек, который ставит задачи кому-то и создает условия для их выполнения. Вот какая миссия у менеджера. Так вот, каждый менеджер, поскольку он работает с людьми, он, в любом случае, держит на себе еще и функцию работы с персоналом. Потому что он должен думать о том, что его какой-нибудь помощник вышла замуж и через столько-то месяцев родит, и нужно искать на ее место другого человека. Он примерно представляет себе, сколько получают на этой должности в других издательских домах. Он представляет себе рынок, он это вольно или невольно изучает. Он смотрит, кто кого купил, кто куда пришел, он оценивает эту ситуацию, но он оценивает ее применительно к своему участку.

Но когда речь идет обо всем издательском доме, и если он крупный, и если он целиком зависит вот от этого продукта и от результатов вот этой деятельности, то здесь нужна функция подготовки и отслеживания внешней конкурентной среды, с
точки зрения зарплат персоналий, личностей и т.д. Затем
нужна функция подготовки кадрового резерва, или хотя бы отслеживания кадрового резерва. Нужна функция оценки работы персонала, система аттестаций. Все это должен делать директор по персоналу.

Понятно, что на практике все бывает по-другому. На практике вы за большие деньги покупаете у конкурента директора по рекламе. Он к вам придет и скажет, хорошо, согласен. Только на уровень заместителя директора. И вы вынуждены будете под него создавать должность. Для системы управления абсолютно лишнюю, но необходимую, чтобы удовлетворить его амбиции. И у вас начнется разбухание структуры.

В связи со сказанным выше, хотел бы затронуть вопрос о подготовке управленческих кадров для медиа-бизнеса. Мне кажется, что если говорить о подготовке управленческого персонала, то речь надо вести, в первую очередь, об обучении учителей. У нас нет сегодня ВУЗов, которые говорят управленцев для СМИ. У нас масса институтов управления, или масса факультетов, где готовят управленцев, но СМИ, как объект управления, отсутствует, его как бы нет. Есть только министерство печати, которое готовит управленцев для сферы полиграфических производств. Есть редакторы, которых готовят на факультетах журналистики. Но управленцев с точки зрения финансового менеджмента, с точки зрения организации продаж этого специфического продукта, которыми являются рекламные блоки в газете, или сама газета, или отдельные ее элементы абсолютно нигде не учат. Маркетингу СМИ не учат нигде. Учат маркетингу СМИ с точки зрения рекламодателя, который будет потом размещать свою рекламу, этому учат. А с обратной стороны нет. Профессии нет. Поэтому, если говорить об этом блоке, об этой проблеме, то ее можно решать, создав учебные программы для тех, кто будет потом обучать, обеспечить обучение преподавателей.

Необходимо также использовать новые технологии обучения. Есть такой очень эффективный способ переподготовки действующих менеджеров, который позволяет проходить переподготовку длительное время, на протяжении года или полугода, не уходя с рабочего места. Точнее, не уезжая за пределы места работы. Это что-то типа заочного обучения. Дистантное обучение с использованием технологий Интернета, когда учебник в Интернете, когда интерфейсы все в Интернете, когда подсказки в Интернете и когда тренер сидит где-то там, неизвестно где. Т.е. фактически это заочное обучение с выездами раз в полгода для микрособеседований. В процессе обучения вы решаете конкретные задачи под управлением тренера. Мне кажется, такая программа должна быть разработана, она должна быть наполнена зарубежным и отечественным опытом. Потому что не любой западный учебник годится для России.

И в заключение хотел бы сказать несколько слов о проблеме, которую здесь неоднократно поднимали – о проблеме свободы прессы. Я абсолютно убежден, что пресса в России перестала быть свободной в 1996-м году. Когда основные владельцы прессы в лице олигархов собрались в Давосе и решили, что они будут мочить Зюганова и вытаскивать Ельцина. И они этого добились. Они согласовали усилия, это было типичное манипулирование мнением. То же самое произошло в 1999-м году с Путиным. Абсолютно то же самое произошло. Но там это приняло, вообще, уже дикие формы. Все помним Доренко. Даже Путин испугался. Потому что он прекрасно понимает, что ему в 2004-м году опять выбираться, а там возникнет Путин-прим, какой-нибудь, который будет использовать те же технологии. Это вот одна сторона.

Но есть и другая сторона. Свобода прессы во всем цивилизованном мире – это не свобода говорить все, что хотят журналисты, или то, что хотят их хозяева. Свобода прессы в гражданском обществе – это свобода населения на получение объективной, достоверной, неангажированной информации. И миссия прессы – реализовывать эту свободу, то есть предоставлять возможности населению этой свободой пользоваться. А если пресса манипулирует информацией, это противоречит основному постулату свободы прессы. Население не получает объективной информации. Население получает информацию ангажированную, манипулирующую и т.д.

И здесь возникает вопрос о редакторских стандартах подачи информации. Вот этого у вас, по-моему, не хватает.

Раздел 2.2
«Финансовое управление Издательского дома.
Система финансового анализа. Бюджетирование»



Выступление Cергея Шарова,
заместителя генерального директора РИА «Алтапресс»
по экономике

Если рассмотреть историю нашей организации с точки зрения финансов, можно выделить, на мой взгляд, четыре этапа. Первый этап – это был первобытный строй, потом феодальный строй, капитализм и классический капитализм. Причем эти этапы разной продолжительности – от 2 до 4 лет. Первобытный строй был интересен тем, что была одна газета, был небольшой штат 15 человек, бухгалтерский учет вел человек, приходивший со стороны, составляя только квартальные отчеты, и те инструменты, которыми мы пользовались в своей финансовой работе, это были стандартные своды расходов и доходов за месяц, разбитые по каким-то позициям, с разной степенью классификации, затраты на единицу продукции, т.е. определение прибыльности или убыточности издания.

Потом, когда появилась вторая газета, естественно, увеличился штат, мы стали вводить в бухгалтерском учете какие-то ежемесячные формы, в частности, расчеты с поставщиками. Что изменилось? Жизнь заставила расходы и доходы считать по направлениям. Вот этими методами мы пользуемся до сих пор. Естественно, сразу возник вопрос о распределении общехозяйственных затрат. Естественно, мы начали планировать, причем план составлялся по каждому направлению, составлялся в рублях. Этот план был достаточно приблизителен.

Снова появились новые направления, снова вырос штат. Естественно, стали рассматривать движение средств по направлениям, разные деньги, разных объемов, как по приходу, так и по расходу. Пришлось составлять форму движения денежных средств, составлять план платежей. Пришлось считать окупаемость проектов. Отсутствием проектов мы никогда не страдали, мысли появляются достаточно регулярно, и все сразу кричат: экономисты, давайте посчитаем… Т.е. на этом этапе мы подходили к расчетам окупаемости проектов. В те времена у нас возникли такие документы как основные направления и годовой отчет. Проводим годовое общее собрание. К этому собранию готовим отчет по направлениям. И по этим данным мы готовим основные направления плана на год. Т.е. это были, считаю, элементы бюджетирования, бюджеты для направлений мы делали…

Сейчас у нас много направлений, штат 230 человек. Что делается сейчас? При работе в торговле нам пришлось составить модель работы предприятия по натуральным показателям. Причем эта модель разрабатывалась с учетом достаточно сильной конкуренции. Этот уровень анализа, уровень планирования сразу изменил наши позиции. Мы планируем сейчас в рублях, но это все считается через цену, через запасы. И что значительно облегчает этапы планирования, количество позиций для анализа увеличивается. Система создана в Exel, достаточно простая, занимает 2 Мб. Что еще? Жизнь заставила изменить периоды планирования. Т.е. если раньше, допустим, по каким-то позициям мы планировали цифры на год, допустим, доходы помесячные на год, или доходы просто на месяц, сейчас мы переходим к тому, что пытаемся наладить (по каким-то позициям у нас уже есть) учет по каждому номеру газеты. Т.е. затраты на каждый номер, доходы от каждого номера. Мы считаем рекламу, поступившую за месяц, реклама именно с этого номера, с более подробной разбивкой. Жизнь также заставила увеличить количество планируемых показателей. Раньше по рекламе считали все деньги, сейчас вводим классификаторы, рекламу разбиваем на табличную, строчную, рамочную. И по каждой позиции считаем объемы напечатанного, выводим какие-то средние цифры. По типографии то же самое. Все услуги, которые оказываем подразделениям, стараемся дробить для точности учета и планирования. В частности, по полиграфии – мы учитываем собственную продукцию, учитываем заказы рекламного характера, учитываем другие заказы…

Сейчас насущная необходимость – составление бюджетов подразделений. У нас каждая газета – подразделение нашей фирмы.

Из чего состоит эта модель, которую мы планируем? Первое, собираем информацию по газетам. Т.е. тиражи, подписка, розница. Т.е. присутствуют натуральные показатели, количество штук и цена, и все это сделано на 5 лет. Что позволяет нам при изменении ситуации, изменении цены, изменении соотношений тиража между поставщиками сразу оперативно считать и прикидывать денежные доходы. Информация в этой модели связана между собой, т.е. если мы изменяем цифру в одном месте, меняются все показатели, а их около 200. Это очень большой плюс. У нас есть большой файл по продажам, где собрана информация по всему, что мы продаем, динамика помесячная. И есть такой же файл по расходам, где собраны все наши расходы. Есть файл по капитальным вложениям, где отмечены те направления, которые нам интересны – т.е. компьютеры, автомобили, офисные принадлежности.

Хотелось поговорить о том, над чем мы сегодня работаем. Первое – это недостаток информации. Организация растет, появляются новые подразделения, и информации нехватает. Кроме того, мы пришли к выводу, что нам уже нужны не приблизительные данные, а точные цифры. Однако данные по бухучету у нас несовершенны. Т.е. мы сейчас на пороге того, чтобы поставить человека для сбора информации, которая просто необходима для принятия решений.

Второе, мы научились отслеживать нашу модель по всем позициям. Кроме того, каждым подразделением составляется свой план развития, который утверждается на годовом собрании. Но контроль за выполнением планов налажен плохо.

И третий недостаток. Нет системы оперативного расчета новых проектов. Что здесь имеется ввиду? Рождается бредовая идея, неважно, какая. Давайте сделаем вот так. Сколько это будет стоить? Мы в этом случае бежим к экономистам, они садятся, считают, и за какой-то промежуток времени рождаются цифры. Мы посмотрели, нам не понравилось, что-то не идет. А давайте мы сделаем здесь цветное, а там черно-белое. Мы опять бежим к экономистам, опять их озадачиваем, они опять считают какое-то время, причем этот промежуток может быть достаточно долгим… Все это ведет к потери времени, темпа. Нужен механизм быстрого реагирования, т.е. грубо говоря, садится генератор идей, рядом с ним садится человек, который быстро проводит анализ. Необходимо иметь такой механизм.




Выступление Сергея Малкова,
заместителя генерального директора ИД «Абак-пресс»,
Екатеринбург

Я хотел бы рассказ о нашем опыте разбить на четыре части. Это основные принципы, которых мы придерживались, запуская системы учета. Основные этапы, которые мы прошли на этом пути. Основные трудности и проблемы, с которыми мы столкнулись. И те результаты, которые мы сейчас имеем.

Главный принцип – это создание внутренней системы учета, которая абсолютно не имеет ничего общего с бухгалтерской системой. Т.е. бухгалтеры занимаются своими делами, платят налоги, занимаются проводками. Это внутренняя система учета соприкасается с бухгалтерией в двух точках: в точке приходов и в точке расходов.

Еще один принцип: каждый конечный продукт обязательно должен быть выделен в отдельный центр учета. Центр учета, ЦУ, у нас сейчас любимое слово.

Еще один принцип: функция, работающая на несколько видов продуктов, должна быть вынесена за пределы этих продуктов, в отдельный центр учета, кроме случая, когда доля в работе этой функции одного продукта превышает 75%. Это очень важный момент. Предположим, есть производственный отдел, который занимается фотовыводом. Он обслуживает все 6 наших изданий. Это совершенно отдельный центр учета. А есть отдел доставки нашей газеты. Кроме нашей газеты он еще что-то разносит, но на нашу газету тратит 90% своего времени. Он входит в состав центра учета нашей газеты. Еще такое примечание к этому пункту. Если люди занимаются общей функцией, общей, я имею в виду выделенной в отдельный центр, предположим, продажа рекламы, но фактически ориентированной на один продукт, то здесь мы отошли от догм, принимая персональные решения по людям или группе людей. Как пример, водитель. Наша транспортная группа находится в составе производственного отдела. Но водитель, который занимается исключительно развозом сотрудников, журналистов одного издания, входит в этот центр учета. Обратный пример. Руководитель продаж журнала «Директор», который занимается только этим журналом, относится не к центру учета «Директор», а к центру учета отдела рекламы. Это было вызвано, скажем так, человеческими особенностями, качествами.

Следует сказать, что для сотрудников, деятельность которых трудно оценить (бухгалтерия, офис-менеджер, финансовый директор) мы создали отдельный центр учета, назвали его «Холдинг». И все затраты данного подразделения расписываются на бизнес. Т.е. это тоже один из принципов. У нас нет ямы, в которую валятся расходы. Есть производящее подразделение и все расходы по обслуживанию расписываются на них – и арендная плата, и налоги, и зарплата бухгалтеров. Расписываются на основные подразделения в зависимости от площадей, которые они занимают, количества работающих сотрудников, от пришедших денег. Расписываются вот на эти подразделения. И хочу заметить, что появление такой системы связано с очень большими психологическими и управленческими трудностями. И чтобы ее внедрить, надо иметь действительно абсолютное желание, понимание руководителем необходимости этого дела. Т.е., если у него в голове есть какие-то сомнения, что он занимается этим под давлением финансовой структуры, то ничего не получится.

Вся наша большая организация, это около 250 человек, была поделена на центры учета по указанным выше принципам. Вначале было желание сделать их сопоставимыми по числу участников, но это желание быстро пропало. Есть центры учета, в которых работает 5 человек, а есть центр, где десятки… Т.е. не надо ориентироваться на количество людей, размеры площадей и т.д. Исключительно по продуктам функциональной деятельности.

После разбиения на центры учета, что действительно очень сложно, поскольку ряд людей занимался обслуживанием нескольких бизнесов, был очень интересный момент: выяснилось, что некоторые люди не имеют отношения ни к какому продукту и функции. Сразу оговорюсь, когда начали внедрять данные программы, официально было объявлен трехмесячный мораторий на все увольнения, приемы на работу, на все изменения заработной платы. Было сказано, что три месяца ничего не меняется. Через три месяца будет понятно, кто чем занимается. Действительно, было составлено штатное расписание по центрам учета, документально зафиксирован каждый человек. Был написан перечень этих центров учета, всего их у нас сейчас 18. На тот момент было 26. Были назначены руководители центров учета. На основе принципов, которыми мы руководствовались тогда и сейчас, каждый центр учета должен финансово выполнять ту задачу, которую перед ним поставили, т.е. есть зарабатывающий бизнес обязан приносить какую-то прибыль… Есть бизнесы, которые обязаны быть не убыточными. Т.е. убыточных бизнесов в принципе быть не может. Руководителям центров учета были делегированы серьезные полномочия, т.е. теперь за выполнение данной поставленной задачи отвечает руководитель данного центра. И у него есть право самостоятельно распоряжаться фондом заработной платы, который не выделяется, а зарабатывается данным центром учета.

Если же речь идет о новых бизнесах, то для их реализации деньги даются по другой схеме.

Естественно, все расчеты ведутся с помощью специальных программ. Довольно простая программа, в DOS, легко конвертируемая в Excel, в которой теми же самыми ссылками уже сводится общий баланс предприятия. Одним из основных документов, позволяющим внести в систему свой приход и свой расход, является приходно-расходный документ, названный в народе именем нашего финансового директора. Сверка ведется еженедельно. Все расхождения оперативно устраняются.

Кроме этого, по центрам учета были распределены все основные средства, т.е. ничейных компьютеров, столов, стульев у нас нет. Все это закреплено за центром учета, который несет материальную ответственность за них. Если компьютер сломался по вине сотрудников центра учета, то чинится он за счет центра учета. Приобретение новых компьютеров – за счет центра учета. Это позволяет очень четко делегировать ответственность. Процедура напоминала 1917 год, заходило три человека в комнату и начинали считать стулья, столы, шкафы, компьютеры… Руководители, которые еще не поняли смысла, радостно доставали и показывали, что нет, это не мое, это кто-то оставил. Было такое очень веселое время…

Отдельная песня – служба продаж. Первоначально все сотрудники службы продаж были расписаны по изданиям. Это оказалось неэффективным. Мы потом сделали единую службу, поставили задачу – продаем. Мы помогаем клиентам теми средствами, в которых мы профессионалы, т.е. нашими средствами, мы больше не рекламное агентство, мы часть единой организации.

Оплата труда определяется в начале каждого месяца в процессе бюджетирования. У зарабатывающих подразделений есть фонд оплаты труда, оговоренный в процессе переговоров с финансовым директором, идет как процент от прибыли. Причем если прибыль меньше, чем та, которую определит руководство, процент меньше. Если больше, то она резко возрастает.

Возможность бюджетирования – это основной результат внедрения данной программы. В начале каждого месяца существует процедура бюджетирования. Руководитель-администратор каждого подразделения, каждого центра учета, на час запирается с финансовым директором, и начинают обмениваться требованиями и данными на ближайший месяц. Планируются обязательно все приходы, приходы у наших подразделений – это факт реализуемой за отчетный период рекламы. Не пришедших денег от рекламы, по изданиям, а факт реализуемой. Приходы и дебиторка – это ответственность отдела продаж. Т.е. в конце каждого месяца или каждой недели, мы по факту выхода номера, у нас есть еженедельный или ежемесячный акт, где я пишу главному редактору, что мы реализовали на 100 тысяч рекламы. Подписку реализовали, это отдельно. Расписываются все приходы: от рекламы, от подписки, расписывается бумага, типография, доставка, зарплата, потом в результате утверждается цифра – вот столько вы заработали, столько потратили, вот ваша прибыль. Причем первым идет отдел продаж, который, грубо говоря, заявляет: мы продадим рекламы на столько-то. Цифры все равно обсуждаются вместе, но фактический бюджет идет от отдела продаж. В этом месяце мы планируем реализовать изданий на такую-то сумму. Потом издания приходят и говорят, мы такие-то затраты планируем… Потом приходит холдинг, говорит, что хочет потратить столько-то на приобретение компьютеров, столько-то на амортизацию, столько-то на строительство. Приходит отдел наружной рекламы и говорит, я хочу потратить столько-то на рекламу. Появляется общая цифра, все планируемые приходы издательского дома, типографии, все расходы. Там уже учтены налоги и все, все, все. Цифры, которые высвечиваются, это практически внешние цифры. То, что там разведено, внешние приходы, внутренние приходы, у изданий внешних приходов нет, у них только внутренние. Службу по реализации бартерных возможностей мы закрыли в январе 2000 года…Дефицит бюджета? – Иди сюда, будем думать, где еще денег взять. Здесь уменьшим немного наши расходы, компьютеров поменьше купим… Начинаем предпринимать какие-то действия, которые в итоге выйдут в цифры, удовлетворяющие руководство…

И по результатам каждого месяца проходит балансовая комиссия, которая сводит все доходы и расходы, и говорит: да, удачно в данном месяце план выполнили. Ваша прибыль составила столько-то, молодцы. Или нет, немного не получается… Бумага резко подорожала, не удалось проект сделать… И по итогам года есть премия за лучший бюджет, причем за лучшее бюджетирование – за фактические большие приходы все эти деньги можно получить… А здесь именно оценивается процент попадания в бюджет, т.е. по приходу – расхождения 0, 7%, по расходам – расхождения – 3%. Вот три подразделения по итогам года в среднем получили такие расхождения именно за бюджетирование. В этом году мы впервые попробовали примерный бюджет, т.е. в феврале месяце все подразделения, которые планируют на месяц, запланировали приходно-расходную часть на год. Это основной и главный результат введенной нами системы внутреннего учета.

И второе. По результатам этой системы мы расстались с рядом бизнесов, которые, как выяснилось, невыгодны в нашей системе, а нам невыгодно жить с ними.




Выступление Александра Васильева, заместителя
генерального директора ИД «Крестьянин»,
Ростов-на-Дону

Буду говорить о вещах, о которых все знают, все понимают, но может быть не всегда делают. С 1996 года мы ведем регулярный анализ зависимостей между тиражом и ценой экземпляра газеты. До 1996 года тираж постоянно рос, в основном за счет розницы. В то время была интересная политика в области розничных продаж: стоимость экземпляра подписки была в два раза дороже розничной цены, это считалось хорошим тоном, чтобы читатель больше видел газету, а увидев, может быть, начинал подписываться. К 1998 году тираж вырос до 125 тыс. экз. Начиная со второго полугодия 1998 года наш тираж начал падать, в основном за счет падения подписки, в розницу тираж не изменился. К середине 2000 года тираж упал до 48 тыс. экз., правда это происходило на общем фоне падения тиражей, относительно дорогих газет мы находились примерно в одной ценовой нише с «Аргументами и фактами», толстушкой-«Трудом» – у них падал, и у нас падал тираж, и одновременно росли цены на подписку. Наша редакционная цена была 73 рубля. Видно из графиков – увеличение цены вело к падению тиража. Когда мы пришли к 48 тыс. тиража, мы посчитали, что перешли критическую черту, для нас 50 тыс. – это слишком низкий тираж. Мы начали думать, что можно делать. Начали составлять графики и поняли, что нужно понижать цену на газету. Чтобы подтвердить это, мы провели масштабное исследование где кроме вопросов, касающихся содержания нашей газеты, были вопросы, касающиеся цены. Что касается цены, то около 10% ответили, что цена их не волнует, 40% ответили, что цена, в принципе, приемлемая, а 50% ответили, что эта цена для них совершенно невозможна. Встал вопрос: как снизить цену, чтобы повысить тираж? Но в тоже время не потерять доход, а желательно его еще и увеличить. Что мы сделали? У нас к этому времени был довольно большой объем рекламы: в 2000 году мы с трудом укладывались в 40% – иногда приходилось даже снимать часть рекламы из газеты. Выходили мы на 24 и 32 полосах. Расчет был произведен для подписчика на 16 полос, за остальные полосы платил рекламодатель. Получилась комбинация платной газеты с бесплатной. В результате этого нам удалось снизить каталожную цену газеты до 50 руб. 50 коп. Одновременно мы немного изменили содержание газеты, перенесли рекламу с последних полос внутрь газеты – сделали ее как вкладыш, и выпустили в подписку. И для того, чтобы доходы наши не упали, мы резко подняли цену на рекламу. Сегодня цена нашей рекламы – это 20 000 руб. полоса. И на 10% подняли цену в розницу. Ликвидировался перекос между подписной ценой и розничной. Розничная цена была чуть выше, чем цена подписки. Проведя все эти преобразования, мы к 2001 году не только остановили падение, но и увеличили тираж до 58 тыс. И анализируя сейчас те 4 месяца, которые мы отработали по новой схеме, мы можем сказать, что получили увеличение доходов около 23%, а расходы увеличились на 17%, то есть мы значительно увеличили доходную часть газеты, значительно уменьшив ее цену.



Раздел 2.3
«Политика Издательского дома в области


Каталог: media -> file
file -> Концепция экспорта образовательных услуг Кыргызской Республики на период 2016 2020 гг
file -> Педагогическое образование Ростовской области: концепция и стратегии развития
file -> Основные направления
file -> Защита прав детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей. Опека и попечительство в отношении несовершеннолетних
file -> Муниципальное дошкольное образовательное автономное учреждение «Детский сад №208 общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением познавательно – речевого развития воспитанников «Самоцветик» г. Орска»
file -> Тур Хейердал Фату-Хива Возврат к природе Прощай, цивилизация
file -> Порудоминский В. И. — Брюллов. Серия «Жизнь Замечательных людей»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   ...   72


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница