Редактор-составитель: И. Дзялошинский


Раздел 1.3 Медиа-менеджмент: отечественный и зарубежный опыт



страница28/72
Дата21.02.2021
Размер6,49 Mb.
ТипКнига
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   72

Раздел 1.3
Медиа-менеджмент: отечественный и зарубежный опыт



Выступление Константина Геберта,
соучредителя «Газета Выборча»

Почему имеет смысл рассказать вам о моей газете? Потому что это один из достаточно редких примеров средства массовой информации, по-настоящему преуспевшего в посткоммунистической обстановке. Первый номер газеты вышел 5-го мая 1989-го года. Тогда это был таблоидный формат, восемь полос, кошмарный дизайн. Общий тираж тогда был ограничен Указом тогда еще коммунистического правительства, сорока тысячами. Из всего этого у нас теперь остался только таблоидный формат. Тираж у нас доходит до семисот тысяч. С виду мы стали очень привлекательны, кроме того, мы безобразно разбогатели. И мы превратились в газету с самым крупным тиражом в стране, поэтому становимся серьезной качественной газетой. Наш тираж выше, чем у любого таблоида. Мы по стране выпускаем семнадцать региональных приложений. Есть основной общенациональный выпуск – один и тот же по всей стране, есть местный региональный выпуск – для региона, в котором вы находитесь, есть специальное тематическое приложение – каждый день недели это другое приложение: может быть специальное приложение о машинах, вакансиях, компьютерах, для женщин, и так далее. И, наконец, четвертая часть – это рубричная реклама, объявления. Толщина этой секции может доходить до сорока восьми полос. Я одновременно с радостью и с сожалением говорю, что наши региональные вкладки и выпуски были очень успешными. Я говорю это с радостью, поскольку именно благодаря им мы получаем основной доход от региональной рекламы, что позволяет нам оставаться независимыми, и наш единственный доход – это реклама. И примерно в половине регионов страны наши региональные вкладки – просто лучшие местные газеты. Что означает, что конкурентов мы уже вывели из игры. Что означает, что наша газета очень сильно ушибла региональную прессу. Я это вам рассказываю не для того, чтобы хвастаться и хвалить себя. Я просто считаю, что если нам это удалось, другие тоже могут этого добиться. Очень коротко расскажу вам о некоторых наших характеристиках и некоторых ошибках, которые мы совершали.

Газета возникла на основе подпольной журналистики. Если вы помните, в восьмидесятые годы Польша существовала в условиях военного положения, потом военного режима. И мы выпускали газету подпольно. А я сам тогда был редактором еженедельной нелегальной газеты, и мы выпускали от двадцати трех до двадцати пяти тысяч экземпляров в неделю. Одновременно с нашей газетой выходил целый ряд других, тоже подпольных, нелегальных газет, хотя с меньшим тиражом. И, по оценкам польского правительства, в эти годы порядка трех с половиной миллионов поляков имели доступ к нелегальной прессе. Это была великолепная школа журналистики. Во-первых, если вы плохо, неаккуратно работали, то вы теряли не долю на рынке, а оказывались в тюрьме. Во-вторых, наше влияние было целиком основано на том доверии, с которым люди относились к газете. Если бы хотя бы один раз правительству удалось доказать, что мы опубликовали ложную информацию, мы бы утратили доверие аудитории, и всему движению был бы нанесен серьезный удар. Я счастлив сказать, что на вранье нас не поймали ни разу, хотя правительство старалось все время. Опять-таки, это была великолепная школа достоверного, основанного на фактах репортажа. А кроме того, поскольку аудитория, к которой мы обращались, была крайне разнообразной и придерживалась самых разных политических взглядов и убеждений, мы очень быстро научились отделять факты от комментариев. Поскольку, если б мы включали наши комментарии в репортажи, касающиеся новостей, те читатели, которые не соглашались с нашей точкой зрения, перестали бы доверять и нашим репортажам. Так что опять: основной капитал, который у нас был, – это доверие. И мы запустили собственную газету вот с этим капиталом: с доверием, с энтузиазмом, с кое-какими банковскими кредитами и наивной верой, что мы можем улучшить положение вещей. Но при этом, несмотря на всю наивность, мы не верили, что можем преуспеть до такой степени, до какой мы, в конце концов, преуспели.

На этом пути мы совершили две крупные ошибки. Ошибка номер один: в самом начале процесса, когда произошел переход от коммунистического режима к демократическому, наши друзья внезапно превратились в правительство. Было очень трудно расследовать деятельность наших друзей так же пристально, как мы расследовали деятельность наших врагов. Поскольку мы все были друзьями, мы все боролись бок о бок, у нас были общие цели, общие идеи – мы не могли относиться к ним с подозрением. В этом мы были не правы. Безусловно, миссия газеты не в том, чтобы быть антиправительственной, но столь же ясно, что газета должна быть неправительственной, или вне правительства. Прежде чем мы осознали свою ошибку, мы уже нанесли себе вред. Один из людей, наиболее ненавидимых среди представителей прежнего коммунистического режима, Ежи Урбан, начал выпускать собственный еженедельник. Газета называлась «Нет!» и состояла она исключительно из необычайно острых, злобных атак на правительство, которое все вышло из движения «Солидарность», и на католическую церковь. При этом они вели расследования, которые мы себе не позволяли, не смели проводить. За полгода его тираж дошел до семисот пятидесяти тысяч экземпляров, а мы начали терять читателя. Тут-то мы и поняли, как глупо мы себя вели, и тоже начали проводить серьезные расследования действий правительства и того, что происходило с церковью, как нам и следовало делать с самого начала. Кое-каких читателей мы завоевали назад, но газета «Нет!» все еще на рынке. Что и хорошо, поскольку она напоминает нам о том, чем мы рискуем, если превращаемся в друзей правительства. Вторую крупную ошибку мы совершили в 1990 году, во время первых президентских выборов в Польше. На президентских выборах было два главных кандидата, оба – представители движения «Солидарность». Большинство журналистов нашей газеты не доверяли Валенсе, и наша газета официально объявила о своей поддержке другого кандидата в Президенты. Наши читатели были в ярости и сообщили нам об этом. Этим они ясно дали нам понять, что наше дело – не говорить им, за кого они должны голосовать, а объяснять проблемы и обстоятельства, чтобы сами читатели могли сделать обоснованный выбор. «А если вы поддерживаете одного из кандидатов, мы больше не доверяем вашим репортажам», – говорили многие наши читатели. Короче, мы утратили доверие читателя, и у нас ушло много лет на то, чтобы снова его завоевать. И теперь мы им пользуемся, но не на сто процентов. Это доверие зависит от того, что читатели надеются на то, что мы больше никогда не будем занимать определенную политическую позицию. То есть, мы будем освещать политические вопросы, но мы не будем притворяться, что мы сами по себе – политическая сила.

Эти две ошибки, которые мы совершили, я думаю, типичны не только для новых, свободных СМИ в Польше, но и для новых СМИ в целом ряде других стран. Возможно, что и в России тоже. Мы пережили эти две ошибки и остались в живых. Мы могли погибнуть. И, честно говоря, у нас нет абсолютно никаких оправданий за то, что мы их совершили. Мы перепутали миссию газеты (а миссия газеты в том, чтобы информировать читателя) и миссию пропагандистской организации или PR-организации, которая состоит в том, чтобы влиять на публику.

Хотел бы обсудить некоторые проблемы, которые я наблюдаю в российских СМИ сегодня. Одна проблема – это проплаченные публикации. Оплаченные материалы неприемлемы потому, что они обманывают читателя. А если вы подрываете доверие читателя к вам – это не только морально неправильно, но и невыгодно – вы теряете на этом деньги. В коммунистические времена мы говорили, что официальные СМИ публикуют три рода информации: правдивая информация, (это программа телевидения), возможная информация (это прогноз погоды) и вранье (это все остальное). Именно это и происходит, когда газета утрачивает доверие читателя. Именно поэтому тысячи людей готовы были рисковать своей свободой, чтобы выпускать независимые СМИ. Этой проблемы у вас не существует, вам не надо рисковать свободой. Для вас существует более серьезная опасность. Если зарубежные инвестиции, зарубежный капитал придет на российский рынок СМИ, и они начнут выпускать средства массовой информации, заслуживающие доверия, которые не будут печатать проплаченные материалы, подумайте, куда пойдут ваши читатели.

Вторая причина, по которой проплаченные материалы неприемлемы: они коррумпируют тех, кто их печатает. И не только в финансовом, денежном смысле, но и в более глубоком, нравственном смысле. Поскольку, по сути, публикация проплаченного материала – это попытка обмануть читателя. Вы пытаетесь выдать за репортаж то, что на самом деле является пропагандой. Даже если у вас есть рамочка или подзаголовок «На правах рекламы», это не отменяет того факта, что вы все равно обманываете читателя. А если вы за деньги можете обмануть читателя в том, что касается того или иного продукта или товара, точно также за деньги вы можете обмануть читателя в том, что касается политики либо другой информации. Или, по крайней мере, так могу подумать я, если я ваш читатель. Ну, и разумеется, когда я говорю «вы», я не имею в виду никого персонально в данном помещении. Однако я прекрасно понимаю, что проплаченные материалы – это очень существенная часть вашего дохода от рекламы. Именно потому это и является серьезной проблемой. Проплаченные материалы появляются и в некоторых западных СМИ, включая и относительно респектабельные. Но при этом они выходят с использованием другого шрифта, отличающегося от обычного шрифта газеты.


Выступление Леонида Цодикова,
генерального директора ЗАО «Медиа-пресс»,
главного редактора газеты «Салон Дона и Баса»

В 1992 году я приехал в Донецк из Риги и мы сделали эту газету. Сразу о названии. Да, оно смешное (уже многие ко мне подходили). Романтический 1992-й год и ненависть к пафосным названиям заставили нас придумать что-нибудь такое, от чего мы страдаем сегодня. Теперь уже ничего не поделаешь, потому что как-то мы заикнулись о том, стоит ли нам поменять название, и нас чуть не убили за это.

Начиналось все с газеты бесплатных объявлений, но с ясным и четким видением того, что мы должны прийти как бы к нормальной газете. Изначально мы понимали, что мы должны обеспечить поступление рекламных денег, ну, хотя бы, в районе семидесяти-шестидесяти процентов от всего объема финансовых ресурсов. Поэтому двигались мы медленно. Улитка – это наш символ, наш талисман. Потом, в какой-то момент, мы, скажем так, зарвались, – подумали, что у нас все получилось, и начали выпускать бесплатную еженедельную газету «Весть». Все это закончилось плохо в 1996-ом году, практически банкротством компании. И вот тогда родилась компания «Медиа-Пресс». И благодаря тому, что все сначала было хорошо, а потом плохо, мы поняли несколько главных принципов.

В 1996-ом году мы поняли, что бизнес-процессы, которые происходят в газете, не могут быть произвольными. То есть задача менеджера, который хочет что-то сделать в условиях недостатка рекламных бюджетов и ресурсов у населения, – это минимизация бизнес-процессов в газете настолько, насколько это возможно. То есть мы должны были забрать у людей, которые заняты творческим трудом, всю рутинную и ненужную работу, любые передвижения по коридорам, любые лишние звонки.

Мы должны были обеспечить большой объем локальных бюджетов. Понятно, что это – прежде всего рубрицированная реклама.

И мы поняли, что в издательском бизнесе нет мелочей. Поняв все это, мы в 1996-ом году приняли решение: закрыли две газеты, и начали готовить новую модель нашей деятельности.

Те технологии, которые мы применяем сегодня, они, конечно, не уникальны. Мы видели аналоги в разных газетах и в
разных странах. Уникальность заключается в том, что все это сделано в нашей региональной газете. Нам помогло то, что мы никогда не верили в тезис о том, что у нас все население нищее и поэтому сделать качественную газету невозможно. На самом деле, в 1996-м году, во всяком случае, на Украине, просто была полная дискредитация самого слова «газета». То, что делали мы и многие другие, и называли газетами, фактически не являлось таковым. Этот продукт не удовлетворял никаких потребностей человека. Мы же решили делать качественную газету, что-то вроде «Таймс».

Вот под эту модель мы начали строить процесс. Затем под процесс разработали программное обеспечение. То есть сначала придумали процесс, а потом под этот процесс просто написали тот софт, который позволяет его реализовать.

Включая компьтер, сотрудник редакции видит основное рабочее окно системы управления редакцией. Оно разбито на рабочие места. Это не отдельные модули, это – уровни доступов. Система администрирования строится таким образом, что я могу передать полномочия своим заместителям, заместители – кому-то еще на уровне управления программы. Ну, и основное окно нашей системы, в которой размещается газетная полоса. Сразу хочу сказать, что в редакции нет такого понятия как «ответственный секретарь», и такого понятия как «секретариат». Мы сразу понимали, что самый гениальный текст может быть не прочитан, если он неправильно размещен в номере. И мы поставили лозунг – мы двигаемся от визуального образа полосы. Так и только так. Только редактор может видеть панораму событий в той теме, в которой он находится, в том материале. И важно разместить информацию таким образом, проиллюстрировать ее так, чтобы как бы спрограммировать взгляд читателя. Поэтому все наши сотрудники работают сразу с полосой. Все наши материалы всегда сразу связаны с выпускаемой полосой. Любые движения, любой производственный цикл всегда виден на всех рабочих местах.

Редактор кликает мышкой на «Создать материал». При этом появляются все компоненты материала: основной текст, иллюстрация, заголовок, врезка, подпись. Они все есть равные компоненты материала. Равные, и с точки зрения работы с ними, и с точки зрения отношения к ним. Когда создается материал, создаются сразу все компоненты одновременно вот в этом окне. Здесь задается номер, в который делается этот материал, потому что сегодня вы можете работать с номером, который выйдет потом когда-нибудь. Вы задаете полосы, вы задаете автора. Автор выбирается из базы данных кадров, то есть, здесь не может быть просто человек, который не оформил с нами отношения. Здесь все выбирается из базы данных. С изданиями, с которыми связан этот автор, если материал работается в сотрудничестве с кем-то, то редактор указывает, кто еще будет работать, и примерно какой объем работы в процентах он будет делать. Время сдачи материала задается обязательно. Таким образом, происходит планирование работы, потому что дальше система начинает сигнализировать цветом о том, что просрочено время сдачи какого-то материала, и редактору как бы не надо помнить, кто что должен сделать.

Дальше – оформление. Иллюстрацию, по нашим правилам, можно поместить только из внутренней базы данных, которая существует. Иллюстрацию можно искать по кодификатору. Можно искать по имени фотографа. Можно искать по источнику за любой период времени за четыре года нашей жизни – фотографию можно вытащить в долю секунды.

Теперь создается заголовок. Отдельные поля для надзаголовка, заголовка и подзаголовка. Сразу хочу сказать, что существует очень жесткий стилевой набор. Тетрадь стилей утверждается главным редактором, и никто ничего не может в ней изменить, не пройдя через определенную бюрократическую процедуру.

Эта система не только дает огромные возможности сотрудникам, делающим газету, но и фиксирует все действия всех сотрудников. Так что у менеджеров, у руководства газеты есть возможность в любой момент получить информацию о том, кто, что и как делает.

Что касается оплаты ттруда, то заработной платой сотрудников редакции я не занимаюсь. Перед началом месяца, за который будет начисляться зарплата, по жестко прописанной формуле определяется фонд заработной платы, скажем, отдела новостей. При этом, туда не включается только заработная плата редактора, все остальное туда включается: штатные оклады, гонорары, и так далее. Когда заканчивается месяц, редактор может делать все, что угодно. Он может платить как хочет, кому хочет. Он может привлекать внештатников и меньше использовать штатников, может сделать наоборот. Это – инструментарий, который есть у него. Все, что не может превысить фонд, который у него определен. Он может предложить увеличить его на следующий месяц. Это он может (но аргументировать, естественно). И так происходит во всех структурных подразделениях.

Есть финансовая служба компании в составе трех человек. Есть бухгалтерия в составе четырех человек. Есть, естественно, отдел компьютерного программного обеспечения, в котором работают пять человек. В компании чуть больше ста машин, включая сервера и прочее, прочее, прочее. Серверов много, потому что у Рейтер отдельный сервер, у Associated Press отдельный сервер. Само собой, сервер баз данных, файловые серверы, и так далее.


Выступление Равиля Загретдинова,
1-го заместителя главного редактора
газеты «Деловой Петербург»

Нашей газете уже восемь лет. Издательство на сто процентов принадлежит Шведскому Издательскому Дому – (неразборчиво)… Видимо, эта модель сохранится и дальше. Нам часто, вот уже восемь лет, говорят: «Ребята, вам очень легко живется. У вас за спиной шведы. Они, если что, помогут, пропасть не дадут». Наверное, отчасти, это так. Действительно, у нас не было проблем ни в один из кризисов, потому что шведы в 1998 году нам сказали: «Ну, ребята, если не справитесь, – пожалуйста, кредитная линия любого размера у вас будет». Но, в итоге, мы этим не воспользовались. Сначала скажу несколько слов об управлении издательством, потом – об управлении самой газетой.

Одной из абсолютно железных вещей, которую шведы сразу жестко внедрили, является разделение редакции, служб рекламы, доставки, подписки. Более того, в отдельные периоды нашего существования рекламным консультантам был просто запрещен вход на этаж редакции, чтобы они никак не могли воздействовать на то, что пишут журналисты. Как и все рекламные агенты, они работают от процента, у них там есть своя система. Естественно, им бы хотелось, чтобы редакция писала об их клиенте, по возможности, лояльно. Так вот, чтобы этого не было, чтобы мы никак не зависели от коммерческих результатов продаж рекламы, это жесткое разделение и было введено. На первых порах регулярно возникали конфликты. Часто после критической публикации газеты крупные фирмы и банки снимали годовые контракты, заключенные с нами. Рекламный менеджер ходил ругаться к главному редактору, к генеральному директору: «Ну, как же так? Предприятие должно быть прибыльным, а мы лишаемся огромного заказа. Что делать?». Но редакция твердо придерживалась шведской модели, (она же – просто модель приличной газеты). Мы не должны никогда идти на поводу у рекламной службы или рекламного отдела. Несмотря ни на что. Потому что сегодня «отвалится» один клиент, а завтра придут два новых. Задача – продержаться до того периода, когда на место «отвалившегося» клиента придут новые. То есть независимость, в этом смысле, дорогого стоит. И она, рано или поздно, принесет успех.

А когда редакция позволяет своим журналистам находить рекламу и платит им комиссионные, когда она позволяет корректировать редакционную политику в зависимости от интересов того или иного рекламодателя, – эта газета не имеет будущего.

Вторая вещь, тоже абсолютно железная, которая реализуется все восемь лет, и, наверное, будет существовать, пока существует газета – жизнь четко по бюджету. Существует очень подробно, очень детально разработанный годовой бюджет. В этом бюджете есть ряд общепринятых параметров, связанных с теми или иными расходами, с доходами, и так далее. Но там есть еще ряд индикаторов типа, например, себестоимость редакционной полосы, себестоимость продажи одного квадратного сантиметра рекламы. Есть ряд параметров, которые легко рассчитываются, и которые позволяют следить за тем, насколько эффективно работает служба рекламы, насколько много денег тратит, предположим, редакция на ту информацию, которую использует и делает в газете. И, когда мы выбиваемся из бюджета, начинаются сложные процессы согласования будущих шагов с нашим генеральным директором. Он – единственный швед у нас на предприятии. Естественно, что редакция хочет заплатить журналистам больше, обеспечивать их техникой лучше. Она хочет покупать больше интересной информации, и так далее. Генеральный директор говорит: «Ребята, вот – бюджет. Вы вышли из бюджета на тридцать процентов, поэтому сокращайте издержки». Это нам часто не нравится. Все восемь лет не нравится, но это правила игры, и именно они, в конце концов, дают результаты и позволяют нам ежегодно, предположим, повышать зарплату журналистам, редакторам, ездить учиться, ездить отдыхать, позволять себе всякие дорогие вещи (имею в виду, отдых, развлечения).

Теперь я перехожу к организации управления редакцией. Как и у коллег из Донецка, у нас есть разделение редакции на определенные структурные элементы. Есть новостийный блок, который курирую непосредственно я. Есть блок неновостийный. Там – разного рода приложения и другой продукт. Его курирует другой заместитель главного редактора. И в том, и в другом блоке существует система оценки деятельности журналистов. На основе наших представлений о том, каким должен быть идеальный материал, каждый материал получает определенную оценку. По итогам месяца складывается определенная сумма, которая и представляет собой зарплату журналиста. Эта прозрачная система утверждена приказом. Все журналисты с ней знакомы, все согласны. Система эта, отчасти, с одной стороны, потогонная, потому что, если ты не будешь много и хорошо работать, твоя сумма баллов сразу тебя переведет в другую категорию. Причем есть ценовая категория, ниже которой, мы считаем, журналист не имеет права получать. С этим человеком мы просто расстаемся. Мы считаем, что нам не нужны журналисты, которые стоят ниже, чем двести долларов.

В среднем, чтобы заработать свои четыреста–четыреста пятьдесят долларов (понятно, что мы платим зарплату в рублях), журналист должен набрать приблизительно сто тридцать–сто сорок баллов. Это значит, что он должен сделать около сорока материалов в месяц. Это, включая, как более или менее крупные материалы, так и коротенькие новости. Как показал опыт, нам не нужно очень много журналистов. Для газеты объемом, предположим, двадцать четыре полосы нашего формата А3, выходящей ежедневно пять раз в неделю, вполне достаточно двадцати журналистов. На сегодня, включая редакторов, у нас работает около тридцати человек пишущего и редактирующего состава. При этом на всем предприятии работает сто сорок человек. То есть творческая часть – это, примерно, четверть. Это тоже, может быть, особенность западной модели. Очень мощные службы продаж рекламы и подписки, очень дорогие рабочие места каждого рекламного консультанта, каждого человека, который занимается продажей подписки. Дорогие, я имею в виду, у всех у них очень хорошие компьютеры, у всех у них теперь доступ к базе данных, телефон-факс и масса других вещей. И, кстати, достаточно дорого оборудовано рабочее место журналиста. Еще и поэтому нам нерентабельно иметь «дешевых», мало пишущих журналистов.

Поскольку мы – газета новостийная, то есть, новости – это главный товар, который интересует наших читателей (а это показывают все наши опросы), то мы – газета-команда. На моей памяти за восемь лет пара «звезд» через нас проскакивало. Ну, «звезд» такого регионального разлива. Есть такие люди, очень творческие, которые один гениальный материал в месяц могут написать, в следующий месяц – два гениальных материала. Но им нужна пауза, им нужно подумать, нужно найти темы и так далее. Для газеты нашего формата, нашей модели, нам такие журналисты, в принципе, не нужны, потому что такого рода авторов мы найдем и на стороне. А наш журналист – это человек, который разбирается в своем рынке, поскольку мы – газета деловая. Он делает так, чтобы специалисты узнавали о новостях своей отрасли из нашей газеты, а не из разговоров друг с другом. А мы сейчас к этому приближаемся. А это требует чего? Это требует постоянно заниматься развитием журналистов. Например, в данный момент четыре наших журналиста находятся на разных предприятиях Москвы. На семинарах, на конференциях и так далее.

Вообще, наши журналисты часто бывают в отраслевых министерствах, знакомятся с рынками федерального масштаба. Плюс, у нас еще есть корреспонденты в большинстве регионов Северо-Запада. Мы, к сожалению, пока меньше им внимания уделяем, чем они того заслуживают. Но это просто потому, что у нас до этого просто руки не дошли.

Наверное, ни для кого из редакторов не секрет, что журналистские кадры – это большая головная боль каждой газеты. Все восемь лет мы ее испытывали и, наверное, всегда будем испытывать. Поэтому все восемь лет мы сами для себя готовим журналистов. Конечно, можно попытаться купить какую-нибудь хорошую голову в каком-нибудь другом издании, но для того, чтобы адаптировать эту хорошую голову к нашим стандартам, потребуется еще, наверное, год работы. То есть, это дорого. Хотя мы на это, в уникальных каких-то ситуациях, наверное, пойдем.

В принципе, у нас созданы определенные правила подготовки журналистов. Существует базовый курс для стажеров в «Деловом Петербурге». Курс, который включает как профессиональные, так и технические, правовые и всякие другие занятия. Этот курс читается стажеру параллельно с работой в конкретных отделах редакции. Потом, естественно, будет зачет, потом будет аттестация, потом будет курирование в течение нескольких месяцев конкретным редактором. И примерно через шесть месяцев мы понимаем, наш это человек, или нет. К сожалению, раньше не удается понять. Если наш человек, то он продолжает эффективно работать, получает рабочее место и так далее. Ну, а если человек не соответствует нашим представлениям о журналисте «Делового Петербурга», мы с ним расстаемся.

Что будет дальше? Мы бы хотели становиться все толще, все лучше, все прибыльнее. Мы, наверное, подошли к пику продаж внутри своего региона. Был период, когда мы имели восемьдесят процентов вообще всей рекламы в печатных средствах массовой информации в регионе. Сейчас ситуация несколько изменилась в связи с тем, что «КоммерсантЪ» начал выпускать регулярно Санкт-Петербургскую вкладку. Они, безусловно, – наш конкурент. Они так же, как и мы, свой рабочий день начинают таким образом. Смотрят: «Ага, у нас есть, а в «Деловом Петербурге» – нет». Наши журналисты обычно очень радуются, когда их новость эксклюзивная, и она появилась в газете раньше, чем, скажем, в «Коммерсанте».

И, плюс «Ведомости» – тоже – общенациональная газета с иностранным капиталом. Поэтому рынок стал жестче. Наша доля рекламы несколько уменьшилась, но так и должно было быть. Объемы продажи растут, но, рано или поздно, мы приблизимся к пику, и что тогда делать? Понятно, – в регионы идти. Это одно из направлений. Но такое направление является медленным. Мы сейчас решили выводить на рынок некоторые новые продукты: самостоятельные приложения, например, – приложения для малого бизнеса, бюллетени, которые пользуются очень хорошим спросом. У нас сегодня есть ряд продуктов. Одно приложение посвящено вопросам досуга, моды, тиражом, примерно, в зависимости от номера, двадцать-тридцать-сорок-пятьдесят тысяч экземпляров. Существует такой «Стильный Петербург. Бюллетень «Персонал», предназначенный для менеджеров по персоналу. «Вестник строительных объектов». Они все такого примерно вида, и распространяются по подписке, за довольно большую плату. Но, видимо, информация очень важна и интересна.

Что касается организации подписки, то она осуществляется следующим образом. Есть отдел подписки, есть отдел розницы. Там находится два менеджера. Задача одного менеджера (подписки) – продавать подписку. У него в подчинении куча консультантов по подписке, которые сидят на своих рабочих местах, используют базу данных и продают подписку по телефону. Кстати, продажа подписки по телефону – вещь достаточно эффективная, как показал опыт. Другой менеджер обеспечивает розницу. Этот рынок – очень плохой рынок. Наверное, во всех регионах. Достаточно монополизирован. Там странные правила игры. Заключается договор с владельцами точек розницы. Самая главная у нас – «Метропресс». Это очень большая структура. В итоге, на сегодняшний день получается, что мы имеем двенадцать–двенадцать с половиной тысяч подписчиков из тиража девятнадцать тысяч пятьсот. И где-то четыре-четыре с половиной тысячи розницы, в зависимости от ситуации, потому что количество заказов все время изменяется. То есть, если мы проводим стимулирующие розницу мероприятия, то количество заказов от торговцев увеличивается. Если не проводим – уменьшается. Я думаю, что точно так же работают и другие издания.



Часть 2
Материалы Межрегионального постоянно
действующего семинара руководителей
независимых издательских домов


Раздел 2.1
«Организация работы Издательского Дома
как комплекса структурных подразделений»



Выступление Юрия Пургина,
генерального директора РИА «Алтапресс», Барнаул

Я хочу представить вам структуру нашего издательского дома и проблемы, с которыми мы столкнулись, когда создавали то, что в результате получилось. Под структурой я понимаю каркас компании, так же, как архитекторы еще в древности понимали под структурой соотношение частей в сооружении. В нашей компании есть пять крупных блоков, которые представляют собой относительно отдельные обособленные единицы.

Первый блок возглавляет заместитель генерального директора РИА «Алтапресс» по общественно-политическим изданиям, он же главный редактор газеты «Свободный курс» Владимир Овчинников. Он курирует три редакции: газету «Свободный курс», которую сам и возглавляет, а также газету «Аргументы и факты. Алтай», и газету «Молодежь Алтая». В рамках этой структуры мы сейчас думаем над тем, что, наверное, целесообразно создать совет редакторов, который бы возглавил Владимир Алексеевич, с тем, чтобы более рационально использовать наших журналистов.

Следующий блок – торговая сеть офисной и школьной канцелярии. Его возглавляет директор торговой сети.

Третий большой блок – производственный. Наряду с производством газетным, которое у нас есть, мы еще производим различные плакаты, буклеты и другую полиграфическую продукцию. В структуре этого блока выделяются компьютерный центр, препринт, типография.

Четвертый блок – рекламный, в который входят служба рекламы, газета «Купи-продай» и журнал «ТВ-Парк».

Наконец в отдельный блок выделена бухгалтерско-анали-тическая служба. Ее возглавляет финансовый директор Сергей Александрович Шаров. Эта служба обслуживает все подразделения «Алтапресса». И, соответственно, занимается организацией учета, анализом отчетности, проверками и т.п.

У нас есть дочерние предприятия. Это служба распространения «Роспечать-Алтай», которая занимается распространением всех газет, и справочно-информационное предприятие.

Структурирование нашего предприятия мы начинали с того, что убедились в очень простой истине: творческая часть должна быть отделена от финансовой и организационной. На первом этапе нашего развития были удивительные должности в нашем издательском доме. В частности, у нас не было главного редактора, а было три соредактора. Дмитрий Александрович выполнял должности журналиста и кассира одновременно. Бухгалтер был приходящий. Все это приводило, с одной стороны, к бесконечному творчеству, с другой– к непрерывной борьбе за выживание и полному экономическому хаосу.

Постепенно у нас все структурировалось и появились совершенно другие должности: генеральный директор, главный редактор. Думаю, в этой аудитории уже не надо доказывать нецелесообразность совмещения должности главного редактора с должностью директора.

Появились начальники служб, о которых я уже говорил. Начался процесс неизбежной бюрократизации. То есть, с одной стороны, это позитивная тенденция, потому что пишутся инструкции, должностные обязанности, прописывается стратегия. С другой стороны, это очень большой бумагооборот, который циркулирует внутри компании. И, соответственно, такая бюрократизация приводит к тому, что начинают уходить активные люди. Они понимают, что структура большая, громоздкая, и в ней очень трудно пробиться. От нас тоже уходили некоторые работники и создавали свои собственные бизнесы. Но оставались те, кого больше всего привлекала стабильность.

Сейчас мы подходим к третьему этапу, в ходе которого будем реализовывать идею проектного управления. То есть, будем выделять не подразделения, а проекты, и каждому укрупненному проекту назначать своего директора. С этой целью мы интенсифицируем маркетинговые исследования, потому что без исследования рынка никуда, в общем, серьезно не двинешься. Появляются креативные группы, которые занимаются поиском и разработкой инновационных идей. На этом этапе к управлению компанией происходит активное подключение менеджеров среднего звена, которые начинают понимать свою ответственность за успехи организации в целом. В то же время появляется сильный центр, потому что, собственно, задача топ-менеджера –определять инвестиции и стратегию развития компании, а не заниматься конкретными видами бизнеса.

Именно от стратегии зависит ответ на те вопросы, которые каждый день возникают перед линейными руководителями и конкретными исполнителями: печатать или не печатать конъюнктурные материалы, размещать или нет «серую» рекламу, использовать ли журналистов в качестве рекламистов и т.д., и т.п. То есть, здесь много очень таких материй, которые лучше всего прописать, чтобы потом не возникало соблазна.

Следующий момент, который наверное очень важен, касается того, что должна быть также упорядочена работа со специалистами. У нас есть Положение о специалистах, упорядочен прием на работу, и подчинение, и специализация сотрудников, основные права и обязанности, категории сотрудников и процедура получения этих категорий, порядок оплаты труда, планы и отчетность, рабочее место, график работы. То есть, какие-то такие вещи, которые сотрудник должен знать, требовать, и мы должны знать, что требовать с сотрудника.

Другая ключевая вещь в структуре – это системы показателей. В «Алтапрессе» эта система показателей за 10 лет очень сильно изменилась. Если сначала мы следили только за большими количественными показателями, то есть приход-расход, то сегодня мы очень активно стали следить за показателями количественными, натуральными. И это совершенно изменило взгляд на предприятие, на нашу работу.

Очень важно при этом, что в «Алтапрессе» действует система планирования работы основных подразделений. Каждое подразделение пишет там не просто цифры, которых мы хотим достичь, а указывает, как оно хочет этого добиться, то есть, создает такой мини-бизнес-план, и защищает все это перед советом директоров, после чего эти основные направления начинают действовать.

То, о чем я говорил, укладываются, если брать теорию, в два типа построения компании. Мы сейчас живем в линейно-функциональной модели. У нас все делится на две части: производящие структуры и службы обеспечения. Производящие структуры – это редакция, торговый дом, типография, то есть те, где производятся доходы, а службы обеспечения – это подразделение рекламы, бухгалтерская, экономическая служба и др. Недостатком этой модели является то, что очень затруднено движение информации от одного подразделения к другому. Затруднено, потому что очень большая иерархия, и все показатели должны сначала собраться вместе, а потом уже распределиться на конкретные подразделения.

Отсюда медленное принятие решений, зачастую лоббируются интересы конкретных подразделений, и интересы этих подразделений лоббируются с точки зрения затрат, а не с точки зрения получения доходов, то есть идет увеличение затрат, и мало делается упора на доходы, и подразделения не настраиваются на конечный результат. Потому что все знают, что есть доходы от газеты «Купи-продай», которые перекрывают убытки от газеты «Свободный курс», поэтому редакция, допустим, газеты «Свободный курс» творчески работает над своими какими-то задачами, в частности, над увеличением тиража, например, над созданием замечательного контента, но не считается со средствами, не считается с теми затратами, которые она производит, и зачастую эти затраты вылезают очень далеко.

Кроме линейно-функциональной существует еще так называемая дивизиональная модель. Она направлена на отслеживание конкретных видов бизнеса. При такой модели в каждом виде бизнеса есть все элементы, и, все эти элементы очень четко позиционированы. Сейчас мы изучаем преимущества и недостатки такой структуры. В частности, нас настораживает то, что самостоятельность подразделений может зачастую противоречить общим задачам. Потому что, если задачи компании, вот, как сейчас у «Алтапресс», – построить типографию и ввести новые мощности, то это встречает сопротивление торгового дома, которому надо закупать канцтовары и развиваться как виду бизнеса, и он не совсем согласен отдавать эти деньги на типографию. Начинается внутренняя конкуренция между подразделениями. Это с одной стороны хорошо, а с другой, наверное, не очень. И есть дублирование функций, потому что это полный цикл в каждом подразделении. Ну и, соответственно, отсутствие интеграции между подразделениями, так как службы уже не интегральные, как вот, скажем, у нас служба рекламы, а есть конкретные рекламисты, конкретные маркетологи, конкретные экономисты в каждом из подразделений.

Значит, оптимальнее, все-таки, будет матричная структура. То есть, при сохранении интегральных служб, таких как бухгалтерско-аналитическая служба, финансовая служба, появятся кураторы какие-то у направлений, у видов бизнеса, вот из этих служб, которые будут работать уже включенными в структуры. Ну, собственно, так уже происходит со службой рекламы, потому что часть рекламистов у нас уже включена в структуру редакции и подчиняется главному редактору.

Одна из серьезных проблем, с которыми мы столкнулись сейчас – отсутствие службы маркетинга. На сегодня у нас есть один маркетолог, который работает в службе рекламы, и, не в состоянии заниматься постоянным изучением аудитории всех наших изданий. Мы на этом много теряем. Например, мы выпускаем газету «Молодежь Алтая», которая находится в нише очень малообеспеченных людей, и доходов она не приносит. Вместе с тем, редакция проделала очень большую работу в плане того, что она стала творческой, там появились интересные публикации, газета стала интересной. Но когда мы искали и пытались ответить на вопрос, а есть ли какие-либо преимущества для рекламодателей, честно сказать, мы их не нашли в этой газете.

Другая наша проблема – это отсутствие собственной службы распространения. Это парадокс, но владея таким предприятием, как «Роспечать-Алтай», мы испытываем трудности с распространением. Ведь «Роспечать» построена как самостоятельный вид бизнеса, и она не покрывает всю структуру нашего распространения. Если замыкаться только на «Роспечать», что мы делали одно время, очень трудно развивать те наши издания, которые находятся на подъеме.

Ну и есть такой момент, как низкая степень ответственности подразделений за конечный результат. Это подразумевает все те же проблемы, о которых я уже говорил. То есть, проблемы, связанные с тем, что подразделения не сильно чувствуют свои цифры, не сильно в них ориентируются.

Таким образом, когда мы посмотрели на себя со стороны, мы поняли, что ситуация плановой экономики, которая толкает на увеличение объема, и, соответственно, на увеличение затрат, себя исчерпывает и имеет конечную эффективность. Поэтому хочется перейти немножко на другую систему, которая связана с удовлетворением потребностей рынка, расчетами целевых ниш, попаданием в эти ниши. Соответственно, работа над эффективностью работы предприятия и ориентация каждого подразделения на прибыль, на конечный результат.




Выступление Владимира Овчинникова,
заместителя генерального директора РИА «Алтапресс»,
главного редактора газеты «Свободный курс»

Я хотел бы добавить к выступлению Юрия Петровича несколько моментов. Отдельные фрагменты этих документов, о которых он говорил, и которые лежат в русле развития компании, в редакции газеты «Свободный курс», конечно же, существовали и раньше. Но когда мы не очень давно в очередной раз стали подвергать газету интенсивным изменениям с целью более полного приспособления ее к запросам аудитории, то мы пришли к выводу, что нужно нам очень четко и просто ответить на два вопроса: «Куда мы идем?» и «Зачем мы идем?». Вот когда начинаешь отвечать на эти простые вопросы, открывается много интересного и нового даже в хорошо знакомой компании, скажем в такой газете, как «Свободный курс», которая существует уже 10 лет.

В итоге размышлений мы пришли к выводу, что многие стороны деятельности газеты «Свободный курс» нужно прописывать, избегая ненужной формализации, бюрократизации, чтобы эти документы были работающими и в то же время были такими, которые нужны каждый день, каждый месяц и каждый год. В итоге мы пришли к выводу, что должен быть создан пакет так называемых редакционных документов. По сути, это набор письменных ответов на главные вопросы: «Куда мы идем?», «Зачем мы идем?», «Почему мы идем?».

По нашей мысли, обновляемая часть пакета, которая должна каждый год подвергаться какой-то корректировке, уточнению, или даже изъятию, должна содержать следующий набор: это должны быть экономические данные по основным показателям работы редакции – тираж, поступления от рекламы с разбивкой по месяцам, с обозначением пика, спадов, сезонов и прочих вещей, на которые должны ориентироваться не только распространители, но и журналисты. Я думаю, что непременным атрибутом вот этой обновляемой части пакета редакционных документов должна быть заполненная матрица SVOT-анализа по газете. В частности, у «Свободного курса» такая матрица существует. Журналистский коллектив и все, кто связан с выпуском газеты, детально ознакомлены с ходом заполнения этой матрицы, с аргументацией, почему так у нас выходит, и почему мы вносим эти показатели в карточку SVOT-анализа. И также мы должны в печатном виде, и это у нас уже есть, включать перечень мероприятий, которые в течение года нам нужно выполнить, чтобы эта матрица первичного стратегического анализа получила воплощение, и чтобы 31 декабря мы бы могли ответить: что выполнено и что требует дальнейшего развития. И также, по нашему мнению, должна быть оформлена описательная часть, которая характеризует нашу целевую аудиторию: с кем мы работаем, как мы работаем, для кого мы работаем, что наши люди думают, как они живут, как они реагируют на те или иные события. И часть этой работы у нас сделана, а часть мы доделываем как раз сейчас.

Я думаю, что в таком перечне должна быть и постоянная часть, то есть документы, которые меняются с меньшей частотой – это описание принципов деловой этики, иерархии, выражения особого мнения, потому что для журналистов это достаточно актуальная вещь, потому что нет единообразия в том, как мы будем выражать особое мнение на какие-то общественные события… Я думаю, что в компании это должно быть прописано. Также, в связи с переходом на новую технологию планирования, производства и выпуска газеты по командному методу, я думаю, что это тоже должно быть прописано, и, в принципе, у нас такой пакет уже существует, журналисты с ним знакомы.

Также должно содержаться описание системы оплаты труда, принципов поощрения и наказания сотрудников газеты «Свободный курс» за те или иные аспекты работы. У нас в редакции газеты «Свободный курс» достаточно давно существует такой документ как «принципы работы компании». Они были написаны лет 5–6 назад, сейчас они нуждаются в уточнении, дополнении, и эту работу мы тоже будем вести и ведем.

И также достаточно интересная и нужная, на наш взгляд, часть этого пакета – особенности работы журналистов в конфликтных ситуациях.

То есть, пакет документов редакционной политики газеты «Свободный курс» содержит не только документы, описывающие функции газеты, но и документы, фиксирующие ценности компании. И в этом пакете нет места тем документам, которые написаны ради того, чтобы хорошо отчитаться, хорошо выглядеть. Все документы должны быть работающие. Пусть лучше этот пакет будет тонким, но работающим.




Выступление Сергея Малкова,
заместителя генерального директора
ИД «Абак-пресс», Екатеринбург

Если говорить о структуре Издательского Дома «Абак-пресс», используя терминологию Юрия Петровича Пургина, то нашу структуру нельзя назвать дивизиональной. Она носит линейно-функциональный характер. В свое время, где-то в 1999-м–2000-м году, у нас была так называемая дивизиональная структура. У нас были, действительно, совершенно отдельные подразделения с полным набором функций. Возникла проблема конкуренции, вплоть до того, что занимались переманиванием специалистов из одной редакции в другую не совсем корректными способами. Поэтому было принято решение о создании некоего гибрида, где люди, которые занимаются исключительно созданием продукта, находятся в рамках редакции. Люди, которые к созданию продукта имеют опосредованное отношение, то есть обеспечивают реализацию рекламных возможностей, юридическое оформление деятельности, обеспечивают кадрами – находятся за пределами редакции.

Основным структурным компонентом у нас являются рабочие группы, то есть специалисты, топ-менеджеры определенных направлений собираются и решают какие-то проблемы. Напрямую подчиняются генеральному директору руководители шести изданий. В состав редакции входит руководитель, у нас это главный редактор, журналисты, дизайнеры и верстальщики. Этим мы отличаемся от «Алтапресс». И в двух изданиях есть люди, которые занимаются, в том числе, и работой с клиентами, занимаются продажами.

Службы обеспечения, службы поддержания издательского бизнеса – это бухгалтерия, служба финансового директора, кадровая служба, служба собственной рекламы, которая занимается продвижением нашего бизнеса, отдел по работе с клиентами или отдел продаж, и производственный отдел. И совершенно отдельным большим блоком – наша типография. В составе этого подразделения, которое мы называем типография, входит собственная бухгалтерия, собственная служба продаж, собственная производственная база, но в каких-то элементах они все равно пользуются услугами служб обеспечения, кадровой службы службы PR.

Сейчас в типографии вырабатывается схема, по которой весь этот единый типографский монстр будет разделен по продуктовому признаку. То есть, будет отдельное подразделение, которое будет заниматься продажей этикетки, будет отдельное подразделение, которое будет заниматься продажей упаковки, отдельное подразделение, которое будет заниматься продажей хозматериалов, и отдельное, которое будет заниматься продажей издательских проектов. В рамках этих отдельных подразделений будут собственные продавцы, у каждого собственные, будут собственные маркетологи. Но, скорее всего, функции маркетологов будут выполнять, все-таки, руководители.

Отдел маркетинга, кстати, мы закрыли. Маркетингом сейчас занимается служба, которая по своим функциям как раз и находится между изданием и клиентом – отдел продаж. То есть, маркетинговые функции находятся в рамках отдела продаж. Там мы занимаемся мониторингом, занимаемся исследованиями… Вот такая схема работы.




Выступление Александра Потапова,
директора ИД «Все для Вас», Тамбов

Структура нашего издательства близка к тому типу, который только что обрисовал Сергей Владимирович Малков. По сути, у нас группа предприятий, образующих информационно-реклам-ный холдинг. В него входят три предприятия: издательство, рекламное агентство и телекомпания. Учредителями всех этих трех предприятий являются физические лица. В общем-то, это, по сути, семейное предприятие. Учредителями являемся я и мой брат. Я занимаюсь руководством двух предприятий, а он занимается телекомпанией. Издательство выпускает шесть газет и одно приложение. Одна газета основная, общественно-политический еженедельник «Тамбовское время». Остальные – это рекламные и специализированные газеты. То есть, газета садово-огородная, газета сельскохозяйственная, специальная газета для женщин, сборник кроссвордов и телегид. Рекламное агентство занимается размещением рекламы на ОРТ, НТВ. Занимаемся мы размещением рекламы на территории нашего центрального рынка, такая локальная громкоговорящая сеть, и еще размещаем рекламу на «Маяке», но там практически мизер. Есть своя небольшая полиграфическая база в виде ризографов – производство визитных карточек, значков и т.д. Ну, и телекомпания имеет собственный дециметровый телеканал, собственный передатчик, студию, редакционный коллектив и выпускает программы. Это три отдельных юридических лица: ЗАО, ООО и ЗАО.

Помимо этого, есть прямые дочерние предприятия и есть ряд фирм, в которых мы имеем какое-то долевое участие: фирмы по недвижимости, агентства наружной рекламы, фирма по регистрации предприятий, и сейчас мы пытаемся создать туристическую фирму.

Что касается внутренней структуры издательства, там схема очень простая. Есть директор, есть бухгалтерия, производственная часть. У нас единая рекламная служба, которая работает на все три предприятия. Сейчас мы начали выделять некоторые проекты в отдельные, создавать при них отдельные рекламные службы. Например, такое издание, как «Сельское хозяйство» имеет очень специфическую аудиторию, и потребителей рекламы, и рекламодателей. Соответственно, возникла необходимость создания собственной рекламной службы, потому что рекламодатели этого издания и всех остальных носителей принципиально отличаются. Помимо этого, мы стали создавать отдельную рекламную службу в специализированном женском издании, потому что там тоже очень специфическая аудитория рекламодателей. По сути дела обычная структура. Упрощенный вариант того, о чем говорили Сергей Владимирович и Юрий Петрович.

Дальше структура будет развиваться следующим образом. Мы для себя определили, что основным источником финансирования для нас является рекламная деятельность. Сейчас основной упор у нас идет на четкое структурирование рекламной службы, потому что работает она на все три предприятия. И, в общем-то, для себя мы определили принцип структурирования. Дело в том, что вся рекламная деятельность после долгих наших размышлений свелась к следующему. Деятельность, обеспечивающая рекламу, состоит из трех этапов. Первый этап – это прием, вернее так, поиск, прием и привлечение рекламодателей, а также оформление заказов. То есть, по сути дела, здесь четыре основные функции. Второй этап – это оформление оплаты, контроль и учет. И третий этап – это уже производственно-техническая часть, которая занимается разработкой, дизайном и, так сказать, передачей уже, внедрением в рекламоноситель. То есть, сейчас мы занимаемся в первую очередь структуризацией рекламного агентства, или рекламной службы, всей нашей рекламной группы вот по этим трем направлениям. Вы все это прошли, возможно, у вас все это было по-другому. Мы, к сожалению, пришли к этому только сейчас. Вот, внедряем отчетность периодическую для каждого специалиста по рекламе, будь то агент или его руководитель.

Приведу два маленьких примера разработанных нами проектов. Один уже осуществляется, а до второго руки не доходят. Первый – это сельхозгазета, которая распространяется по принципу бесплатной рекламной газеты. Мы собрали базу данных сельхозпредприятий, их оказалось около трех тысяч, ниша совершенно не занята. Мы пришли к выводу, что это узко целевая аудитория, причем, рекламодатели для этой аудитории тоже очень узко специализированы. Они, как правило, в обычных средствах массовой информации не всплывают или всплывают в малом объеме. Плюс, это достаточно серьезная доля, может быть, иногородней рекламы. Проанализировав ситуацию таким образом, собрали базу данных, сделали первый выпуск, и буквально с первого выпуска вся эта затея окупилась. То есть, сельхозники получают информацию, полезную для них, рекламодатели получают аудиторию, мы получаем деньги.

Другой проект. У нас, кроме системы «Гарант» и «Консультант Плюс», нет нормального источника нормативных актов местного характера. Ни областного, ни городского уровня. Есть официальная газета, которая выходит пять раз в неделю, «Тамбовская Правда» называется. Она публикует официальные материалы. Но работать с такой простыней физически невозможно. У руководителя бывает необходимость посмотреть закон, но искать в Интернете, в базе данных не очень удобно, и пользоваться газетой тоже невозможно. То есть, нужен журнальный вариант. Вот совершенно случайно такая идея родилась. Изучили спрос – да, это может быть интересно, это будет потребляться, но, в в небольших количествах. По сути дела сам проект нерентабелен. Но проект хорош тем, что представляет определенную имиджевую акцию, то есть, показывает наш контакт с властью.


Выступление Натальи Корниловой,
руководителя отдела маркетинговых исследований
Издательского Дома «Франт», Новокузнецк

Издательский дом «Франт» выпускает пять изданий. В основном наши издания ориентированы на город. Структурно издательский дом выглядит следующим образом.




Каталог: media -> file
file -> Концепция экспорта образовательных услуг Кыргызской Республики на период 2016 2020 гг
file -> Педагогическое образование Ростовской области: концепция и стратегии развития
file -> Основные направления
file -> Защита прав детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей. Опека и попечительство в отношении несовершеннолетних
file -> Муниципальное дошкольное образовательное автономное учреждение «Детский сад №208 общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением познавательно – речевого развития воспитанников «Самоцветик» г. Орска»
file -> Тур Хейердал Фату-Хива Возврат к природе Прощай, цивилизация
file -> Порудоминский В. И. — Брюллов. Серия «Жизнь Замечательных людей»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   72


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница