Состав, принципы и порядок разработки стратегических программ

1.2 Состав, принципы и порядок разработки стратегических программ

В рамках стратегического планирования, программа – это научное предвидение состояния объекта через определённый период времени, которое основывается на ясном видении целей и мероприятий, направленных на их достижение, в согласовании между ресурсами, сроками и исполнителями.

Стратегическая программа – совокупность взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития организации, определяющих её внутреннее и внешнее поведение [46, с.236].

Программы должны содержать:

• 
  перечень решаемых задач;
  
• 
  необходимые для достижения задач последовательные мероприятия;
  
• 
  расчёт прямых и косвенных (сопряжённых) затрат при осуществлении этих мероприятий;
  
• 
  распределение заданий, с указанием сроков и исполнителей.
  

Принципы формирования стратегических программ:

1. Принцип адаптивности программ тенденциям изменения внешней ситуации.

2. Принцип преемственности этапов динамики организационных целей – разработка целей в соответствии с целями предыдущего этапа развития компании, её функционировании.

3. Принцип «обратной перспективы» - цель должна быть подвергнута поэтапной декомпозиции.

4. Принцип системой взаимосвязи всех программ во времени и в пространстве, показателей основных элементов по параметрам и стадиям.

5. Принцип поэтапности расчётов программ – метод, в рамках которого производится ряд расчётов до получения приемлемого варианта программы.

6. Принцип вариантности расчётов программ – в рамках данного принципа каждый из вариантов программы является одним из возможных направлений для достижения целей компании и выполнения её задач.

7. Принцип системной оптимизации - выбор лучшего варианта в рамках понимания системного критерия эффективности.

Стратегии могут рассматриваться как:

• 
  стратегия как продукт деятельности предпринимателя – определение наиболее общих правил поведения, неформальный характер стратегии, который разрабатывается лидером компании на основе его опыта, закрепляется вербальной формой распределения обязанностей среди исполнителей. Такая форма невозможна в крупных компаниях, однако для небольших компаний является характерной.
  
• 
  стратегия как модель «обучение на опыте» - в отличие от предыдущей стратегии, которая исключала влияние исполнителей и основывалась только на опыте лидера, в данном случае стратегия – это продукт деятельности всех работников организации. Процесс формирования стратегии может быть управляемым и организованным руководством, или спонтанным, полностью исключая влияние и вмешательства руководства.
  

Потенциально возможные для реализации проблемы довольно специфичны и разнообразны, и зависят от таких ключевых понятий как срок реализации стратегии, значимость проблем и сложность их преодоления и др. Однако, можно выделить некоторые группы программ, зависящие от:

• 
  форм и структуризации проблем;
  
• 
  систем, которые управляют процессом разработки программ;
  
• 
  основных этапов процесса разработки стратегии;
  
• 
  методов составления и увязки программных мероприятий;
  
• 
  возможного механизма правления их реализацией и др.
  

Процесс составления стратегической программы развития неразрывно связан со стратегическим планированием, которое, в свою очередь, должно строиться на основе проведённого анализа проблем предприятия. Таким образом, ключевым моментом является диагностика внутренних проблем организации через оценку управленческих подсистем. Элементами такого анализа являются [11, с.145-148]:

• 
  маркетинговый аспект деятельности;
  
• 
  производственный аспект деятельности;
  
• 
  кадровый аспект деятельности;
  
• 
  анализ НИОКР и инновационной деятельности;
  
• 
  финансовый аспект деятельности организации;
  
• 
  организация управления на предприятии.
  

Производственный аспект деятельности – является одним из наиболее обширных аспектов, от успеха в данной области деятельности компании зависит её существование, так как плохой товар можно продать благодаря рекламе и другим усилиям, однако, только один раз. К производственному аспекту относятся оборудование, сырье и другие материалы, необходимые для изготовления продукции, производственные площади и мощности предприятия, используемые технологии, система контроля качества, система логистики и др.

Кадровый аспект деятельности – анализ трудового потенциала персонала, является гарантом бесперебойности производственных процессов, в рамках которого можно выявить три направления деятельности: использование рабочей силы, производительности труда, оплаты труда. Кадровый аспект деятельности затрагивает состав и структуру, средний возраст персонала, динамику текучести кадров, а также систему оплаты труда, системы мотивации и оценки его работы.

Анализ НИОКР и инновационной деятельности – возможности исследований и разработок, их результативность, наработки и уровень автоматизации технического программирования и др.

Финансовый аспект – финансовое состояние, источники финансирования, кредитная история и др. Анализ финансового аспекта способствует не только анализу эффективности деятельности организации, но и выработке финансовой стратегии развития.

Организация управления на предприятии – организационная структура и культура предприятия, эффективность процессов и технических средств управления, кадры и информация управления. Корпоративная культура и имидж предприятия – сложившиеся традиции в управлении являются жизненным потенциалом предприятия и способность анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации [1].

Бизнес-потенциал предприятия как накопленный потенциал развития, может рассматриваться с двух точек зрения: процесса разработки продукта и с точки зрения структуры капитала организации. С точки зрения процесса разработки продукта бизнес-потенциал включает в себя:

• 
  научный потенциал;
  
• 
  рыночный потенциал;
  
• 
  производственный потенциал;
  
• 
  кадровый потенциал;
  
• 
  предпринимательский потенциал;
  
• 
  структурный потенциал.
  

Производственный потенциал – оценка подразумевает анализ возможностей реализации идей, критериями выступают: качество, дисциплина поставок, уровень производственных затрат и др.

Рыночный потенциал – оценивается с целью определить соответствие товара потребностям рынка, методы относятся к области маркетинга, маркетинговых исследований и складывается из оценки ёмкости рынка, оценки конкурентов и потребителей, деловой репутации и др.

Предпринимательский потенциал – оценивается степень работоспособности системы организации в целом. Элементы анализа предпринимательского потенциала– анализ истории выполнения проектов, оценки менеджмента проекта, финансового потенциала, обслуживающих функций и др.

Кадровый потенциал – в инновационной организации не подлежит количественной оценке, и к нему относятся элементы: разработчики, новшества и идеи, которые неотделимы от конкретного работника, рабочая сила.

Рыночный потенциал – непосредственно связан с положением компании на рынке, включает в себя деловую репутацию, товарные знаки, фирменные наименования, количество лояльных потребителей и обратную связь с потребителями.

Структурный потенциал – может быть подвергнут количественному измерению и включает в себя имущество, внеоборотные активы и нематериальные активы, а также систему организации и методики работы.

Видение того, что из себя должна представлять организация, находит отражение в её целях, основанных на миссии, предпочтениях высшего руководства, доли компании на рынке и ряде других факторов. Миссия представляет собой программное заявление организации с основными правилами работы и отношением к внешнему окружению и является наиболее консервативным элементом предприятия. Миссия заявляет о том, чем отличается организация от конкурентов, что продаёт и на каком рынке.

Цели представляют собой желаемое состояние организации в будущем, они определяют способы повышения эффективности организации, являются основой стратегических решений компании, помогают руководству формировать плановые показатели.

Принципы установления целей:

• 
  конкретность – чёткая формулировка целей, количественные критерии и временные сроки;
  
• 
  достижимость – реальность достижения целей для исполнителей;
  
• 
  согласованность – цели более низкого уровня должны конкретизировать цели более высокого уровня, необходимо исключить возможность противоречия целей друг другу;
  
• 
  направленность в будущее – цели должны направлять развитие, соответственно они должны быть направлены на улучшение положения компании и его конкурентной позиции.
  

По характеру и приоритетности можно выделить цели:

Финансовые цели – являются наиболее приоритетными, касаются объёма прибыли, дохода на инвестированный капитал, отношения прибыли к объёму продаж и др.

Стратегические цели - увеличение доли рынка, опережение конкурентов, расширение ассортимента, улучшение работы с клиентами, улучшение качества продукции, улучшение имиджа компании и др.

В стратегических программах находят отражение стратегические варианты, прошедших процесс декомпозиции по этапам достижения целей, на этом заканчивается этап формирования стратегических целей в процессе разработки программы.

Следующий этап – анализ внутренней и внешней среды организации, так как любая компания является открытой системой, непосредственно связанной с внешней средой и зависимой от условий внешней среды.

Анализ внутренней среды – изучение функциональных зон организации на основе изучения внутренних сильных и слабых сторон, к внутренней среде относят большой комплекс функциональных структур фирмы, которые обеспечивают управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами, квалификацию персонала, система передачи информации и др.

К внешней среде относят факторы макросреды и окружения фирмы, например, покупателей, конкурентов; а также посредников: финансовые учреждения, рекламные агентства, таможенные и другие правительственные органы и др.

Исследование внешней среды:

• 
  оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
  
• 
  определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
  
• 
  контроль и анализ деятельности конкурентов;
  
• 
  определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путём корректировки планов.
  

Задачей проведения SWOT-анализа является получение специалистом информации, необходимой для выработке стратегической программы развития и стратегических планов.

Последовательность проведения SWOT-анализа:

1. Построение основной матрицы, обобщение значимых сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

2. Построение вспомогательной матрицы SWOT-анализа, выбор согласующихся и конфликтующих пар. Выдвижение ряда стратегических альтернатив.

3. Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.

Для эффективной работы компании в условиях возрастающей конкуренции организация должна проводить мониторинг отрасли и конкурентов, также проводить маркетинговые исследования потребителей и взаимодействовать с конечными потребителями для создания благоприятного образа предприятия. Именно стратегическая программа придаёт действиям организации определённость, а также помогает в работе с персоналом и реализацией продукции.

Стратегические программы должны быть гибкими и целостными, так как со временем может понадобиться их переориентация или совершенствование, в этом случае общий стратегический план может рассматриваться как программа, направляющая деятельность компании на протяжении определённого периода времени. От правильного выбора стратегии зависит реализация потенциала организации.

Итогом разработки стратегии является предварительный проект стратегического развития организации в перспективе, с обозначением отрасли, определённых рыночных сфер, на которые ориентируется компания, обозначается ресурсная база, технологии, виды продукции и др.