Разработка кадровой политики торговой организации



Скачать 259.65 Kb.
Дата14.02.2016
Размер259.65 Kb.
Разработка кадровой политики торговой организации

Введение

В настоящее время большое значение придаётся увеличению уровня работы с кадрами, установка этой работы на прочный научный фундамент, используя накопленный в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Очень большой проблемой на современной стадии развития экономики является проблема в сфере кадровой политики.

Актуальность исследования обусловлена тем, что, во-первых в процессе развития экономики кадровая политика приобретает важное значение в работе компании, потому что от ошибок при наборе кадров очень часто зависит будущее самой компании; во-вторых, сегодня во многих компаниях кадровая политика не отвечает современным стандартам. Ее функции часто ограничиваются, по большей части, решением задач по приёму и увольнению сотрудников, оформление кадровой документации; в-третьих, в компаниях отсутствует общая система работы с сотрудниками, система научно-обоснованного изучения способностей и наклонностей, должностного и профессионального повышения сотрудников в соответствии с их личными и деловыми качествами, состав и уровень оплаты сотрудников не соответствуют задачам создания активной кадровой политики.

В последнее время важность этой темы повышается с каждым днём.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, принципов, форм организационного механизма по обработке задач, целей направленных на укрепление, сохранение и развитие кадрового потенциала, на установление высокопроизводительного и ответственного коллектива, который способен вовремя реагировать на изменения рынка учитывая при этом стратегию развития компании.

Персоналом компании называется главный состав его работников.

Кадры – это основной решающий фактор производительности, основная производственная сила общества. Она создает и приводят в движение средства производства и постоянно совершенствуют их. От квалификации сотрудников их подготовки и качеств в большей мере зависит эффективность производства.


Кадровая политика это составная часть управленческой деятельности и производственной политики компании. В настоящее время преуспевает компания, которая четко организованна, имеет грамотный, преданный и дисциплинированный персонал, который умеет быстро подстраиваться и переобучаться. Поэтому руководители предприятий, должны владеть наукой управления и умением управлять своими сотрудниками.


Кадровая политика создаёт сплоченную, высокоразвитую, ответственную и высокопроизводительную трудовую силу. Кадровая политика создаёт благоприятные условия труда, обеспечивает возможность продвижения по службе и нужную степень уверенности в завтрашнем дне. Основной задачей кадровой политики компании это обеспечение в повседневной работе учет интересов всех сотрудников и социальных групп трудового коллектива. Качественная деятельность любого учреждения, как правило, зависит от слаженной и стабильной работы сотрудников. Кадровой политике в любой компании должно уделяться внимание. Без хорошо налаженной кадровой системы тяжело увеличивать возможности компании, реагировать на изменения рынка в будущем, а также создавать хорошие условия труда и обеспечивать возможность повышения по службе.

Для отделов кадров важно добиваться своевременного заполнения вакансий и поддерживать на высоком уровне объем производства. Для системы работы с кадрами очень важно быть спланированной таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения сотрудников которые обладают хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких кадров становилось больше.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Интак».

Предметом исследования выступает кадровая политика ООО «Интак» (сокращенное фирменное наименование ООО «ИНТАК»).

Целю данной работы является - провести анализ кадровой политики ООО «Интак» и разработать предложения по ее совершенствованию.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:



  1. изучить теоретические основы кадровой политики;

  2. провести анализ управления персоналом и формирования кадровой политики в ООО «Интак»

  3. разработать практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Интак».

Методологической основой при написании данной работы явились труды отечественных (Гадушаури Г.В., Глущенко Е.В., Дорофеев В.Д., Ильин Е.П., Лукичёва Л.И.,) и зарубежных (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Разу М. Л,) ученых по проблемам «Управление персоналом в предприятии».


  1. Теоретические основы кадровой политики торговой организации

    1. Характеристика кадровой политики торговой организации

Кадровая политика − основное направление в работе с кадрами, совокупность основных принципов, которые осуществляет кадровая служба компании. Кадровая политика как инструмент управления − это организующая деятельность, целью которой является слияние усилий всех сотрудников компании для реализации поставленных задач. Кадровая политика предприятия – это кадровая стратегия, которая объединяет разные формы кадровой работы, её стиль проведения в компании и планы по использованию трудовой силы.

Термин «кадровая политика» имеет различные формы толкования:

− система принципов и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации;

− набор определённых правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях сотрудников и компании.

Понятие «кадровая политика» было сильно распространенным в конце 80-х годов. Оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, предполагал приоритет личных представлений начальства о степени полезности того или иного управленца более низкого ранга. Оценка зависела, от того ориентирован ли руководитель на выполнение основной целевой и функций компании – выпуск услуг или главное для него – сохранение личного, привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.

В современном мире острой проблемой является создание новой кадровой политики, которая ориентирована на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

Качественная кадровая политика увеличивает возможность компании, реагировать на изменения рынка в будущем.

Основные характеристики кадровой политики компании:

− связь со стратегией развития организации;

− ориентация на долгосрочное планирование;

− значимость роли сотрудников;

− философия фирмы в отношении кадров;

−система связей функций и процедур по работе с работниками.

Главным объектом кадровой политики компании является – сотрудники. Персоналом компании называется основной состав его сотрудников. Кадры являются основным и решающим фактором производства, основная производительная сила общества. От квалификации сотрудников, их профессиональных знаний, деловых качеств в большой мере зависит эффективность организации.

В основе создания кадровой политики лежит анализ структуры сотрудников, эффективности использования трудового времени, прогнозы развития производства.

Задачи кадровой политики включают:

− увеличение престижа компании;

− изучение атмосферы внутри компании;

− анализ перспективы улучшения потенциалов трудовой силы;

− обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневное использование кадровой политики, а также одновременное оказание помощи руководителям, при реализации ими задач управления компанией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Содержание кадровой политики: обеспечение компании, рабочей силой хорошего качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, улучшение фирмы и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Кадровая политика компании должна обеспечивать:

− хорошее качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

− структурную адаптацию сотрудников к непрерывным изменениям в компании, социальным и культурным изменениям – гибкость кадрового потенциала;

− отказ от традиционного, большого ограничения между разными видами работ, а также разноплановое использование разнообразных форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

− организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

− высокая степень ответственности всех сотрудников компании, которую подразумевают как идентификацию с основными ценностями компании, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними задач в повседневной практической работе;

− новое качество труда и высокий показатель удовлетворенности им, путем использования новых форм, которые обогащают содержание труда.

В условиях рынка кадровая политика − это целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который совмещал бы цели сотрудников и приоритеты компании.

Учитываются следующие факторы при выборе кадровой политики:

− стратегия развития компании, требования производства;

−финансовые возможности фирмы, определение допустимого уровня издержек на управление сотрудниками;

−количественные и качественные характеристики работников и направленность их изменения в будущем и др.;

−положение на рынке труда;

−спрос на рабочую силу с конкурентной стороны, уровень заработной платы;

−влиятельность профсоюзов, тяжесть в отстаивании интересов кадров;

− требования трудового законодательства, при принятии культуры работы с персоналом и др.

Существующие в компаниях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание имеет связь с уровнем осознанности правил и норм, которые находиться в основе кадровых мероприятий и, связанные с этим уровнем, влияние управленческого аппарата на кадровое положение в компании. По этому основанию выделяются такие типы кадровой политики:

− пассивная;

− реактивная;

− превентивная;

− активная.

Пассивная кадровая политика. Может встретиться в ситуации, в которой руководители компании не имеют чётко выраженной программы действий по отношению сотрудников, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий. Для такой компании обычно является нормой отсутствие прогноза кадровых потребностей, способов оценки труда и персонала, анализа кадрового положения в целом. Руководители в подобной ситуации кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации, которые старается ликвидировать любыми возможными средствами, очень часто без попыток понять причины этих ситуаций и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При данной политики руководители компании осуществляют контроль за симптомами негативного состояния в работе с сотрудниками, причинами и ситуацией развития кризиса: появление конфликтных ситуаций, отсутствие квалифицированной рабочей силы для реализации стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководители компании осуществляют меры по локализации кризиса, ориентируясь на понимание причин, которые привели к появлению кадровых проблем. Кадровые службы таких компаний, очень часто, имеют средства диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. Эта кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Эта политика применяется, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

1.2 Особенности совершенствования кадровой политики торговой организации.

Для улучшения кадровой политики, как правило, используются следующие мероприятия.

Улучшается системность в отборе сотрудников и охватывается этой работой вся структура: от найма до ухода сотрудника. Совершенствуются процедуры выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах. Эти элементы порознь кажутся не очень существенными. Но в общей совокупности они могут, позволить поднять на новый уровень всю работу по найму кадров.

Для стабильной работы организации, его планирование и развитие очень важно долгосрочное планирование кадровой политики компании.

По большей части в компаниях отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами привыкли осуществлять планирование численности сотрудников на предприятиях. Их основная задача – чтобы в компании было достаточно сотрудников, в соответствии со штатным расписанием.

Важно проводить анализ внешней среды, для того чтобы убедиться что есть предложения определенных профессий для полного комплектования личного состава в штате компании.

В соответствии с прогнозами спроса и предложений на трудовые ресурсы каждая компания имеет возможность определить количество людей, в которых нуждается компания.

В конечном итоге возможна разработка согласования кадровой политики, включающая системы набора, подготовки, улучшения и оплаты сотрудников и политику отношений между руководством и сотрудниками. Данный стратегический план может быть разделён на определённые программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования и использование трудовых ресурсов очень проста. Однако ее реализация довольна сложна. Корпоративная стратегия порой развивается не всегда гладко, потому что порой отсутствует техника, или она не выполняет нужные задачи, которые ранее прогнозировались. Порой присутствует большая, текучесть кадров в определённых областях. Планировавшийся набор сотрудников не осуществляется. Поэтапное обучение рассчитывается с ошибками, возможные рекламные способы дискредитированы. В таком результате планы могут не выполняются. Но тем неимения присутствие плана, может вселять чувство будущей перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его реализацией может помочь скоординировать отклонения от направлений в стратегии.

План трудовых ресурсов создается для произведения расчетов относительности чисел, которые используются организацией, и профессиональной структурой, которая может потребоваться в определённый период. Также следует принять решение об источниках возможного набора, установки и поддержки контактов для обеспечения известности будущему составу сотрудников о потенциальном вознаграждение за работу в денежном или моральном эквиваленте. Поскольку организации берут людей на работу довольно разного профессионального уровня они могут нуждаются в разных специальностях, сеть подбора персонала должна быть обширной и не однообразной. Для подбора начинающих сотрудников положительным источником могут являться местные школы, а также организации, с которыми поддерживаются контакты. Большое количество больших организаций принимают ежегодное участие в встречах с выпускниками высших учебных заведений для того чтобы дать им информацию о будущих возможностях карьеры. Источники подбора более квалифицированных работников на руководящие должности многообразны, среди этих источников могут быть центры занятости, специальные агентства и консультанты по подбору персонала и консультанты по подбору руководящих сотрудников. Важно сделать резерв для подбора высококвалифицированных сотрудников для привлечения специалистов высокого уровня на свободные должности. Если используются эти источники, то проблем при подборе сотрудников становятся меньше.

Кадровый резерв, как правило, бывает внутренним и внешним. Внешний кадровый резерв по большей части производиться на внешних источниках. При наборе кандидатов, сперва изучаются его моральные, деловые и пр. качества, после этого кандидат приглашается на собеседование и в судя по результатам принимается решение о приеме сотрудника на должность.

Внутренний резерв характерен тем, что набор нужных сотрудников на планирующиеся к освобождению или вакантные должности производиться динамично внутри компании. На анкетном основании с личной информацией кандидата и проведением собеседований с ним на должность соответствующего уровня. Важные качества работника уже являются известными, и нет надобности в изучении сотрудника, в отличие от внешнего источника резерва. Для наиболее быстрого ввода в дело сотрудника, как правило, проводит на начальном этапе непосредственно руководитель подразделения или куратор данного направления. Это помогает сотруднику, наиболее быстро приспособиться к новым обязанностям без потери качества работы.

Очень важные направления улучшения и создание кадровой политики.

1. Увеличение горизонта планирования в кадровой области деятельности используя наработки системы социальных, демографических и экономических планов, совокупной программы улучшения кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

2. Рациональная организация кадрового процесса планирования, согласованность и связка направленно подготовленных планов, создание единства планов при создании кадровой политики.

Очень важным методологическим вопросом при создании прогнозов, программ, важных направлений и планов развития кадров это обеспечение исполнения требований: совместимость структурных элементов документов; использование в сквозных показателей, которые характеризуют эффективность кадровой политики на всех уровнях.

3. Улучшение программно-целевого способа при создании кадровой политики может предполагать установление крупных целевых совокупных программ по важным кадровым вопросам, и улучшение методов их связки с задачами кадровой работы, установление связки программ на разнообразных стадиях управления кадрами.


  1. Улучшение систем плановых показателей подготовки, использования и распределения квалифицированных сотрудников обосновывается такой системой показателей, которая аналитически отражает систему существующих экономических и социальных законов, учитывая взаимосвязи и особенности всех стадий восполнения трудовой силы, а также использование кадровой политики, обеспечивает комплексность и взаимную связку кадровых показателей по отдельным регионам и стране. Улучшение показателей планирования кадровой системы это очень важная проблем кадровой политики, потому что от методологического единства, состава системы показателей, общей целевой направленности очень часто зависит обеспечение правильных пропорций, структуры и объемов квалифицированных кадров специалистов и рабочих.

  2. Нормативное упорядочивание базы создания кадровой политики полагает приведение ее в соответствие с потребностями, которые включаю в себя возможность обеспечения расчетов плановых показателей улучшения кадров на всех уровнях; обеспечение прогрессивности нормированных документов которые основаны на максимальном отражении в них актуальных способов организации управления кадрами; обеспечение правильного единства при создании нормативов для разных структур отраслевого, государственного и территориального планирования ИА также продолжительности планового периода; постоянное обновление нормативов которые учитывают новые достижения зарубежного и отечественного кадрового менеджмента, актуальных изменений в научной организации управления кадрами; создание автоматизации набора, и накопления нормативов и норм.

  3. Рациональное обеспечение сочетания регионального, государственного, фирменного, отраслевого и планирование развития кадров полагает верный учет и отражение интересов, а также потребностей сотрудников, компаний, регионов и отраслей, которые согласованны с задачами и возможностями развития общества и государства.

Установление актуальной кадровой политики включает такие элементы как: набор, кадровое планирование, увольнение и отбор работников, обучение кадров, адаптация кадров и мотивация работников.

1. Кадровое планирование это важная составная часть кадровой политики, которая помогает при определении стратегии, задач и целей, которые помогают в их выполнении с помощью правильных мероприятий.

Кадровое планирование это важная часть планирования в компании. Если рассмотреть изолированно кадровое планирование, то оно будет малоэффективным.

Целью планирования является обеспечение фирмы важной трудовой силой, и определение неизбежных издержек. Нужные мероприятия обязаны сопровождать процесс подготовки всех сотрудников, к адаптации в условиях развивающейся фирмы.

Кадровый процесс планирования включает 3 этапа:

1. Оценка существующих ресурсов.

2. Оценка возможных потребностей.

3. Создание программы для удовлетворения возможных потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в компании начинается с их оценки и их наличия. Руководители обязаны определить, количество человек которые заняты исполнением всех операции, нужных для установления нужной цели.

Последующий этап планирования это прогнозирование количества сотрудников, нужного для создания перспективных краткосрочных целей.

Для определения своих будущих потребностей, руководители обязаны создать программу для удовлетворения. Потребности обозначает программу, цель и средство ее достижения. Программа должна включать в себя точный график. И компания по привлечению, подбору, продвижению и подготовке сотрудников, нужных для достижения целей фирмы.

В итоге качественное кадровое планирование базируется на наличии ответов на такие вопросы: количество сотрудников, уровень их квалификации; время и место потребности в них; способы для привлечения нужного персонала или его сокращения и оптимизирования использования лишнего персонала; способы наиболее лучшего использования сотрудников; как лучше создать условия для развития сотрудников; определение затрат на эти мероприятия.

2. Подбор, отбор и увольнение работников. Кадровая политика компании включает в себя стадии набора, отбора и увольнение сотрудников.

Набор предполагает создание нужных резервов кандидатов на специальности и должности, и из этих резервов компания отбирает нужных сотрудников.

Выбор средств, методов поиска и способов привлечения будущих сотрудников зависит от направления компании её направления, от наличия финансовых средств, которые выделяются на подбор сотрудников, от вакансий и от степени срочности заполнения нужной должности.

Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.

Внутренние источники – это сотрудники, которые работают в компании. При резервной работе во многих больших компаний есть матрицы перемещений, в них отражается существующее состояние всех руководителей, его перемещения и показатель готовности к заниманию следующей должности.

К внешним источникам подбора персонала относятся:

− рекрутинговые агентства;

− биржи труда , службы занятости, ярмарки вакансий;

− гимназии , школы, колледжи;

− средние специальные учебные заведения;

− высшие учебные заведения;

− личные знакомства сотрудников;

− сотрудники, которые уже работали в компании;

− самостоятельное обращение в компанию людей, которые ищут работу;

− переманивание наилучших сотрудников из других организаций – «охота за головами».

− самостоятельный поиск компаний с помощью массовой информации.

Дальнейшей важной частью кадровой политики является отбор сотрудников. На данной стадии осуществляется оценка кандидатов на должности и дальнейший отбор наилучших из резерва, который был создан в процессе набора кандидатов.

Процесс отбора кандидатов это важная часть оно сочетает «старых» и «молодых».

Очень важно иметь принципы компенсаций. Лучше всего подбирать сотрудников, так чтобы плохие качества одного сотрудника могли компенсировать хорошим качеством другого сотрудника.

Следующий принцип отбора − принцип динамизма, совокупность мобильности и стабильности.

Стабильность может, позволить проведение долгосрочные мероприятия, ну а мобильность позволяет планомерное организованное кадровое движение.

Также важным принципом является создание оптимальных сроков нахождения на должностях.

Принцип перспективности предполагает отбор сотрудников учитывая задачи, которые встают перед сотрудником в будущем.

По правилам, для принятия компанией решения о найме на должность будущий сотрудник обязан пройти определённые стадии отбора:

1. Предварительная беседа при отборе. Основная цель которой является оценка стадии знаний сотрудника, его личных качеств и его внешнего вида.

2. Заполнение заявления. Кандидаты, которые прошли начальную беседу, обязаны заполнить заявление и анкету.

3. Тестирование. Информация, которая даёт возможность понять уровень профессиональных знаний и способностей кандидата.

4. Проверка послужного списка и рекомендаций. Информация из рекомендательных писем, а также бесед с людьми, которых будущий сотрудник назвал как рекомендателя, помогает уточнить, об обязанностях и делах на прошлых местах работы.

5. Медицинский осмотр. Должен проводится, если работа предполагает особые требования к здоровью сотрудника.

6. Сравнение кандидатов. Принятие решения. Результаты, которые рассматривает руководство, которое принимает решение.

Очень важным и скользким вопросом, который касается работников, это вопрос об увольнении по инициативе руководства. Это очень важный вопрос, по нему возникает большое количество споров. И порой их разрешение осуществляется с помощью суда.

Также это можно определит как понятие высвобождение.

Высвобождение сотрудника - это деятельность, которая предусматривает совокупность способов по соблюдению норм права и психологической поддержке руководства при увольнении работников.

Выделяют 3 типа увольнений работников:

− увольнение по инициативе сотрудника;

− увольнение по инициативе работодателя);

− выход на пенсию.

3. Адаптация персонала. Адаптация это процесс, который изменяет знакомство сотрудника с компанией и её деятельностью и изменение поведения сотрудника в соответствие с требованиями организации.

Адаптация это также один из важных этапов самореализации кадровой политики. Методы адаптации персонала нужны для облегчения вхождение новых кадров в среду компании.

Важные задачи адаптации сводятся к следующему параметрам:

− Уменьшаются стартовые издержки, поскольку новый сотрудник плохо знает свое окружение, и из за этого он может, работать менее эффективно, и это требует дополнительных затрат;

− Снижается озабоченность и неопределенность у новых сотрудников;

− Уменьшение кадровой текучести, порой новые сотрудники могут, чувствовать себя неуютно на работе и не нужными, и они могут в связи с этим уволиться;

− Экономия времени руководства и работников;

− Развитие хорошего отношения к фирме.

Для разбора в тяжёлой структуре адаптации, важно рассмотреть, принципы кадровой текучести в адаптационном периоде:

1. Профессиональная адаптация. Это важная тема, о которой нужно говорить с новым сотрудниками. Сотрудник устроился в новую организацию, и у сотрудника новые надежды, которые при развитии, могут хорошо повлиять на мотивацию сотрудника в перспективе.

2. Отношения с руководством. Часто, отношение с руководителями складывается в начале контакта, в первые моменты знакомства.

Они возникают по понятным причинам отношений между людьми – симпатия или антипатия.

3. Отношение в коллективе. Знакомство с новым сотрудником − это часто тяжёлая задача, и здесь нужно учесть, что время, которое работник проводит на работе, эта большая часть времени жизни.

4. Отсутствие удовлетворенности зарплатой. Очень важный момент при собеседовании является вопрос о заработной плате. Тут нужно быть более тактичным.

Условия работы. Это вопрос, который обязан быть очень тщательно обсуждён. Очень часто сотрудники обращают внимание на то, в каких условиях они работают.

Процесс адаптации разделяется на 4 стадии:

1. Оценка квалификации нового сотрудника нужна для создания более качественной программы адаптации.

2. Ориентация это знакомство новичка с требованиями и обязанностями, предъявляемые новому сотруднику.

3. Действенная адаптация. Этап, который является приспособлением нового сотрудника к новому статусу и включает его в состав сотрудников.

4. Функционирование. Этап завершает стадию адаптации, эта стадия предполагает постоянное преодолением проблем и переход к стабильной работе.

4. Обучение и развитие. Руководители, вкладывающие деньги в персонал, приобретают больше выгоды, чем издержек.

В современном, быстро меняющемся рынке фирмы добиваются успехов, только если них, получается, улучшить методы работы на более новый уровень. Обучение сотрудников на таких стадиях является очень важной частью успеха, и процесс обучения и обновления должен быть постоянным.

Можно выделит два вида современной модели обучения сотрудников:

− обучение без отрыва от работы. Курс теории в учебном заведении и практика в компании;

− обучение, включающее отрыв от работы в специальных технических школах.

Обучение будет эффективным только случае анализа существующего положения, и оценки перспектив и будущего, прогнозов, изменений, сроков и затрат.

Для установления качественной системы обучения важно дать ответы на определённые вопросов:

1. Нужно ли обучение?

2. Способ подачи учебного материала и выбор преподователя?

3.Как лучше спланировать процесс обучения?

4. Как лучше связать процесс обучения с элементами кадровой политики?

5. Какое личное отношение руководства к обучению?

В конечном итоге трудности качества подготовки квалифицированных сотрудников является для многих.

5. Мотивация сотрудников. Очень важная часть кадровой политики мотивация персонала, имеет важное значение.

Мотивационная политика в современных условиях рынка направлена на увеличение сотрудничества сотрудников с руководством для достижения целей организации. Это очень побуждает сотрудников к улучшению своих способностей, к более продуктивному и интенсивному труду, а также к творческому подходу к работе.

Требования к творческому подходу сотрудников обусловит увеличение их ответственности и самостоятельности; активное участие в управленческих решениях; непосредственная заинтересованность в итогах труда.

Мотивация сотрудников часто является одним важным вопросом кадровой политики и кадрового менеджмента.

Мотивация является процессом побуждения лично человека и других к работе для достижения общих целей.

Есть разные типы мотивации:

1. Нормативная мотивация способ побуждения сотрудника к нужному поведению используя психологическое воздействие: внушение, убеждение, информирование и т.п.

2. Принудительная мотивация, это использование власти и угрозы для ухудшения удовлетворенности потребностей сотрудника если сотрудник не выполнит предъявленные требования.

3. Стимулирование способ воздействия на личность, и на внешние обстоятельства используя благи и стимулы, которые побуждают сотрудника к нужному поведению.

Первые два способа мотивации называются прямыми, поскольку предполагают определённое воздействие на сотрудника, третий способ, стимулирования, является косвенным, потому что он основывается на воздействии внешних факторов стимулов.

Понятия мотив труда и стимул труда являются тождественными. В первом говориться о сотруднике, который стремиться получить благо используя трудовую деятельность, а во втором руководстве, которое обладает благами, нужными сотруднику, которые ему предоставляются при условии качественно выполненной работы.

Стимулирование труда это условия, при которых целеустремлённая работа, даёт определенные результаты, появляется необходимость в достаточной удовлетворённости потребностей работника, формирующих у него мотивы труда.

Стимулирование труда предполагает вознаграждение сотрудника за участие в работе, основанной на эффективном труде и требованиях технологии.

В сложных условиях рынка важно сохранять работников в компании, нужно избегать потерь кадров, на развитие и обучение которых компания потратила средства и которые важным ценным ресурсом. Для этого используется стимулирование труда



Оплата должна реализовать у сотрудников чувство защищенности и уверенности, использовать правильные методы мотивации и стимулирования.


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница