Размещено на



Дата20.07.2018
Размер0.55 Mb.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Управление персоналом государственной службы: содержание, функции, структура
В государственной службе объектом управления персоналом являются способности, профессиональные возможности человека, которые рассматриваются как стратегические активы государственного и муниципального управления.

Раскрытию содержания, задач и функций, которые реализуются в управлении персоналом в системе государственной службы, и посвящена настоящая глава.


1. Система управления персоналом в государственной службе. Характеристика содержания управления персоналом
Управление персоналом рассматривается как один из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека как в его собственных интересах, так и в интересах организации. До недавнего времени само понятие «управление персоналом государственной службы» в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям как сферы общественно полезной деятельности.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим некоторые наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы (государственной службы), основными элементами которой являются субъект — управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и кадровая служба этого органа) и объект — управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Управление персоналом государственной службы — это целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления.
2. Управление персоналом, как система и процесс
Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов.

Как видим, управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы органов государственной власти Российской Федерации.

Следовательно, управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.

Управление персоналом государственной службы как система «переживает» в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе; во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления организации; в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления персоналом органов государственной власти. Меняется система целей управления персоналом; усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Происходящие в системе управления персоналом государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.


3. Функции управления персоналом государственной службы
Функции управления персоналом

Различные источники дают различное толкование функций органов управления персоналом. Но большинство исследователей придерживается точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом государственной службы можно считать, что функции — это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

•административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, — прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства;

•планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ;

•социальная. Она связана с определением уровня денежного содержания и социальных гарантий и льгот государственных служащих, созданием условий, побуждающих сотрудников к активной служебной деятельности;

•повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования;

•воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи, возложенные на государственные органы в гражданском обществе;

•информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.

Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

В условиях реформирования Российской Федерации происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления, функции усложняются по мере развития системы государственного управления.

Структурная реорганизация органов управления персоналом государственной службы и их функциональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения. Важнейшие компоненты системы управления персоналом государственной службы формируются в соответствии с уровнями системы управления государственной службой Российской Федерации. Она создается на федеральном уровне, на уровне субъекта Российской Федерации и на уровне государственного органа. Ключевым звеном этой системы является кадровая служба государственного органа.
4. Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом
В системе государственной службы самостоятельным структурным подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами (персоналом), является кадровая служба.

Основные задачи кадровой службы

Кадровая служба государственного органа выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение безопасности сотрудников.

Кадровая служба призвана обеспечивать реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы государственного органа:

- обеспечение проведения кадровой политики в государственной службе;

- внесение предложений руководителю государственного органа по реализации положений федеральных законов и иных нормативно-правовых актов о государственной службе;

- организация подготовки и оформление решений государственного органа или его руководителя, связанных с поступлением на государственную службу, заключением государственного служебного контракта, назначением на должность государственной службы, ее прохождением, освобождением от должности государственной службы и увольнением государственного служащего с государственной службы;

•документационное обеспечение прохождения государственной службы;

•эффективное применение кадровых технологий;

•заключение договоров на обучение с последующим поступлением на государственную службу;

•организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации (стажировки) государственных служащих;

•организация проведения служебных проверок;

•организация проверки соблюдения государственными служащими ограничений;

•консультирование государственных служащих по правовым и иным вопросам, связанным с государственной службой;

•обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям государственного управления Российской Федерации.

Перечень задач кадровой службы не закрыт. Это связано с тем, что в Российской Федерации происходит реформирование государственной службы, становление ее как системы, как важнейшего механизма государственного управления.


5. Структура кадровой службы
Структура и штаты кадровой службы государственного органа формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий, численности персонала, сложности и объема выполняемых работ.

Элементами структуры кадровой службы являются отдельные должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Правильным считается подход, при котором структуры кадровых служб государственных органов формируются на основе общих принципов построения и проектирования организаций. Важнейшие из них - принципы: научности, иерархичности, специализации, простоты, прогрессивности, автономности и многоаспектности.

Принцип научности требует, чтобы функционирование и построение структуры кадровой службы основывались на достижениях науки в области управления персоналом. Согласно принципу специализации обеспечиваются разделение труда и профессиональная деятельность сотрудников, формирование отдельных подразделений, специализирующихся на выполнении однородных функций. При реализации принципа автономности обеспечивается рациональная автономность структурных подразделений. Временное выбытие отдельных работников не прерывает процесса кадровой работы. Поэтому каждый работник должен уметь выполнять функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. На основе принципа многоаспектности кадровые службы обеспечивают в пределах своей компетенции и полномочий управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали. Принцип иерархичности состоит в том, что в любых вертикальных разрезах структура кадровой службы обеспечивает иерархичность взаимодействия между структурными подразделениями, отдельными руководителями или сотрудниками.

Названным подсистемам кадровой службы в федеральных государственных органах соответствуют, как правило, такие звенья управления, как отделы. В органах государственной власти субъектов Российской Федерации, а также в муниципальных органах сохраняются практически все подсистемы кадровой службы. Однако они воплощаются в объеме задач и функций, чаще всего в отдельных должностях.

Нынешний статус многих кадровых служб весьма невысок. Это свидетельствует о том, что целесообразно переходить на новые организационно-структурные формы построения и управления персоналом органов государственной власти.

Важно, чтобы руководитель понимал роль и назначение кадрового подразделения в управлении персоналом организации, строил свою работу с учетом его рекомендаций, опирался на мнение специалистов кадровых служб. Кадровые службы не должны быть лишь техническим придатком руководящих структур, занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они должны активнее помогать руководству государственного органа в определении его кадровой политики, управлять служебным продвижением персонала, заниматься проблемами межличностных отношений, совершенствованием стиля деятельности сотрудников и многими другими вопросами.

Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников органов власти и управления.
6. Специалисты кадровой службы
Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата органов государственной власти руководителями и специалистами, владеющими современными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от квалификации работников этих служб. Однако квалификация работников многих отделов кадров, служб управления персоналом не соответствует занимаемым должностям.

Сравнительно низкая организующая роль отделов кадров объясняется именно тем, что занятые в них работники не обладают в достаточной степени знаниями в области теории и передовой практики работы с кадрами, научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, современного делопроизводства.

Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб явилась следствием того, что в стране долгие годы не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов этого профиля. Были существенно ограничены возможности и самообучения, поскольку мало специальной литературы по проблемам работы с кадрами. За последние годы положение существенно изменилось. В начале 90-х гг. в рамках специальности «Менеджмент» была открыта специализация «Управление персоналом». Появились первые кафедры управления персоналом (Государственный университет управления), которые стали готовить специалистов для кадровых служб (служб управления персоналом) для предприятий сферы материального производства. Для государственной и муниципальной службы в 1992—1993 гг. в Российской академии государственной службы при Президенте РФ (ранее — Российская академия управления) и ее филиалах в рамках специальности «Государственное и муниципальное управление» была начата подготовка кадров по специализациям «Социальная работа и кадры», «Социальное управление и кадры», «Социальное управление и кадровая работа», «Государственная служба и кадровая политика». С 1997 г. была введена новая специализация «Управление персоналом». Все это создало предпосылки для решения вопросов подготовки специалистов для кадровых служб на качественно новом уровне. Согласно квалификационным требованиям служащих, руководитель кадровой службы должен иметь высшее образование и стаж работы на руководящих должностях, в том числе в кадровой службе, не менее пяти лет.

В условиях отсутствия специально подготовленных работников существуют определенные трудности в комплектовании кадровых служб такими специалистами, как юристы, социологи и психологи. Во многих органах государственной власти исходят из того, что будто бы работа с кадрами по плечу каждому грамотному сотруднику.

Но ведь для того, чтобы успешно реализовать современные функции кадровых служб, этого недостаточно. Без современной научной специальной подготовки, только на базе личного опыта работы многие из этих функций сегодня выполнять практически невозможно. Достаточно далек от совершенства и сложившийся в течение долгих лет стереотип руководителя кадровой службы. Обычно это добросовестный и исполнительный работник, приученный по опыту своей прошлой работы к аккуратности и бдительности. По всей видимости, на должность руководителя кадровой службы предпочтительнее подбирать людей с высшим юридическим или государственно-управленческим образованием. Существующая практика подтверждает, что в этом случае работа с кадрами организуется наиболее рациональным образом.

Чтобы кадровые структуры могли квалифицированно решать свои нелегкие и ответственные задачи, необходимы переподготовка по специальным программам не только руководителей, но и сотрудников этих подразделений, обеспечение их учебными и методическими материалами. Это проблема первостепенной важности. Опыт решения подобных задач сложился в РАГС при Президенте Российской Федерации, где разработана современная профессиограмма специалиста кадровой службы федеральных и региональных органов исполнительной власти. Итак, анализ деятельности кадровых служб органов государственной власти в условиях реформирования общества свидетельствует о том, что их роль и возможности в обеспечении государственных органов высококвалифицированным, активным, морально выдержанным персоналом крайне малы. Полномочия кадровых служб государственных органов пока определены без учета перспективы, только на переходный период.

Разумеется, задачи, функции и структура отдельных органов в системе государственной службы должны определяться конкретно-историческими условиями и целями государства, потребностями управления. Но важно и здесь учитывать перспективы развития страны, выводы науки. Только тогда они смогут оказать активное воздействие на кадровое обеспечение реформ. Реальная необходимость глубоких изменений в деятельности кадровых служб по управлению персоналом государственной службы потребует внимательного изучения научных достижений и передового опыта в этой области, бережного отношения к отечественному и зарубежному опыту, решительного внедрения прогрессивных форм и кадровых технологий.

Совершенствование деятельности кадровых служб государственных и муниципальных органов по управлению персоналом возможно лишь в результате решения следующих задач:

•разработки и реализации нормативно-правовой базы, отвечающей современным потребностям реформирования государственной службы с учетом стратегических направлений ее развития;

•создания федеральных, отраслевых, региональных банков кадровой информации;

•повышения статуса кадровых служб органов власти, оптимизации их структуры, повышения уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых подразделениях;

•обеспечения организационной и научно-методической помощи кадровым службам на федеральном и региональном уровне.

В системе управления персоналом государственных органов необходимо повысить роль кадровых служб администраций субъектов Федерации. Это требование вызывается тем, что данные органы наделены управленческими и координационными функциями, наиболее близко стоят к населению, органам местного самоуправления, выполняют весьма широкий круг государственных полномочий. В конечном счете от их усилий, плодотворной деятельности во многом зависят успешная реализация реформ, их кадровое обеспечение, максимально эффективное использование человеческих ресурсов.

Тема 2. Профессиональная ориентация в управлении персоналом государственной и муниципальной службы


Развитие в стране рыночных отношений по-новому ставит вопрос о комплектовании государственной и муниципальной службы высокопрофессиональными кадрами. Государственная монополия во всех сферах общественной жизни позволяла не испытывать особых трудностей в поиске и подготовке персонала для аппарата органов власти. Развитие же частного сектора породило отток квалифицированных кадров из государственных структур, не способных в кризисных условиях обеспечить для них достойные условия жизни и эффективную деятельность. Начал формироваться реальный рынок труда со свойственной ему жесткой конкуренцией, на котором государство не является одним из самых престижных и привлекательных работодателей.

В этих условиях принципиально иначе ставится проблема ориентации определенной части трудоспособного населения на профессиональное служение обществу в системе государственной или муниципальной службы. Из желательной она переходит в плоскость жизненно необходимой, связанной с перспективой, со способностью государства на уровне современных требований выполнять присущие ему функции. Поэтому профессиональная ориентация становится важным элементом кадровой политики государства и призвана занять подобающее ей место в многообразной деятельности по управлению персоналом.


1. Понятие о профессиональной ориентации на государственную и муниципальную службу
Профессионализация государственного и муниципального аппарата как объективное условие его совершенствования и развития может быть представлена в виде двух взаимодействующих, взаимообусловленных компонентов: процесса индивидуальной профессионализации, который представляет собой вхождение конкретной личности в мир профессиональной деятельности, и сложного и динамичного процесса функционирования многообразных социальных институтов, под влиянием которых первый и реализуется. Начальным этапом индивидуальной профессионализации является профессиональная ориентация.

Сущность профессиональной ориентации

Профессиональная ориентация — это целенаправленное воздействие определенных социальных институтов на часть экономически активного населения с целью профессионального самоопределения личности и принятия решения о выборе соответствующей профессии.

В широком смысле это управление процессом выбора профессии — профессионального самоопределения.

Данное понятие обозначает и совокупность приемов, методов, технологий, с помощью которых достигаются поставленные цели.

В настоящее время профессиональная ориентация на службу в органах государственного и муниципального управления осложнена рядом факторов:

•общей слабостью государства на фоне системного кризиса, из которого оно еще не вышло, хотя некоторые обнадеживающие тенденции уже проявляются;

•непрекращающейся бессистемной реорганизацией государственного аппарата;

•слабостью органов местного самоуправления, их скудным финансированием, материальным и кадровым обеспечением;

•отсутствием должного государственного внимания к развитию социальной сферы, особенно образования, науки, цивилизованной инфраструктуры рынка труда.

На этом фоне не удивительны отсутствие системы работы с потенциальными государственными и муниципальными служащими и стихийный характер решения кадровых проблем в той сфере занятости, которая должна давать образцы подлинно государственного подхода к эффективному использованию кадрового потенциала общества.
2. Требования к научной организации профориентации
В основе научно организованной профориентации может лежать следующая логика:

1.Постановка кадровой проблемы (что необходимо системе государственной и муниципальной службы с точки зрения ее кадрового обеспечения?).

2.Планирование человеческих ресурсов, включающее анализ потребности в кадрах, т.е. определение кадрового спроса (общего и по отдельным направлениям, специальностям, должностям), кадровый прогноз. Ведущую роль в этом должны играть кадровые службы, занимающиеся кадровым маркетингом.

Кадровый спрос — это потребность работодателя в кадрах, обеспеченная необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.

Различается кадровый спрос: количественный, понимаемый как объем рабочей силы, необходимой для достижения поставленных кадровых целей; качественный, рассматриваемый как потенциал эффективной рабочей силы; временной, под которым понимается спрос на перспективу с учетом всех возможных изменений в различных областях общественной жизни, в условиях и содержании профессиональной деятельности.

Кадровый маркетинг — определение, прогнозирование и удовлетворение потребностей организаций в руководящих работниках и специалистах в определенное время и по определенной стоимости.

3.Определение требований к претендентам на вакантные должности государственной или муниципальной службы (четкое представление качеств будущего работника путем анализа рабочего места, должности, описания квалификационных и личностных требований к претенденту, сроков и условий найма).

4.Определение основных источников поступления кадров и их потенциала, включая кадровое предложение (внутреннее, в самой системе государственного и муниципального управления, а также внешнее, складывающееся за рамками этой системы), формирование «зон интересов», «горизонтов», учитывающих своеобразие отдельных рынков труда (по специальностям). Кадровое предложение — способность рынка труда удовлетворять кадровый спрос различных субъектов.

5.Учитывая информационно-оценочный характер профориентационной деятельности, разработка основных требований к содержанию используемой в ней информации и создание гибкой системы ее технологий.

6.Разработка конкретной программы кадрового обеспечения.


3. Субъекты и объекты профориентации
Многообразные субъекты, которые могут или должны осуществлять профессиональную ориентацию на государственную и муниципальную службу, включают в себя:

•Федеральную государственную службу занятости населения России — ее центральный аппарат, центры занятости в субъектах Федерации, на городском, межрайонном и районном уровне;

•соответствующие структурные подразделения Министерства труда и социальной защиты населения Российской Федерации;

•кадровые службы государственных и муниципальных органов, учреждений и организаций;

•кадры государственной и муниципальной службы;

•образовательные учреждения, организующие обучение, переподготовку, повышение квалификации государственных и муниципальных служащих;

•специально создаваемые государственные и муниципальные организационные структуры профессиональной ориентации и профессионального отбора;

•общественные организации и объединения (например, координационные комитеты содействия занятости населения, включающие в себя представителей органов исполнительной власти различного уровня, работодателей, профсоюзов и работников);

•негосударственные кадровые и рекрутинговые агентства и фирмы (на коммерческой основе).

Кадровый рекрутинг — это деятельность специалистов в области кадрового менеджмента по поиску, подбору и отбору людей с соответствующими личностно-профессиональными качествами по заказам субъектов рынка труда.

Очевидно, что представленная структура должна иметь единый координационный центр, функции которого может выполнять одно из подразделений федерального органа управления государственной службой.

Объектом ориентации на профессии и должности в сфере государственного и муниципального управления являются практически все потенциальные и реальные профессионально самоопределяющиеся субъекты рынка труда, а также лица, занятые в той или иной сфере трудовой деятельности, но испытывающие потребность в изменении собственного профессионального статуса, а именно:

•учащиеся старших классов общеобразовательных школ;

•студенты профессиональных средних и высших учебных заведений;

•персонал органов управления, не имеющий статуса государственного или муниципального служащего;

•представители бизнеса, как правило, мелкого и среднего;

•наемные работники, занятые в негосударственных сферах трудовой деятельности;

•безработные;

•люди, занятые в домашнем хозяйстве.

4. Технологии профессиональной ориентации


Устоявшимися и положительно зарекомендовавшими себя на практике технологиями профессиональной ориентации в системе государственной и муниципальной службы могут быть:

•профессиональное просвещение;

•профессиональная пропаганда;

•профессиональная реклама;

•профессиональная консультация;

•профессиональная пропедевтика;

•профессиональный предварительный отбор.

Профессиональное просвещение — это комплекс мероприятий по разработке и распространению общей информации о характере и содержании профессиональной деятельности государственных и муниципальных служащих, их месте и роли в системе общественного разделения труда, основных специальностях в рамках данных профессий, условиях прохождения службы, способах получения необходимого образования, возможностях и перспективах профессионального развития.

Профессиональная пропаганда — разновидность профессионального просвещения, которая представляет собой информационную деятельность по обращению внимания на определенную профессию или специальность путем показа ее привлекательных, сильных сторон с одновременной критикой конкурирующих с ними на рынке труда профессий или специальностей.

Профессиональная реклама — неотъемлемый элемент рынка труда, представляющий собой информацию о характере и содержании конкретного вида профессиональной деятельности, должностях, требующих замещения специалистами, с целью их популяризации, создания кадрового спроса и его согласования с кадровыми предложениями.

Профессиональная консультация — комплекс мероприятий, проводимых с индивидом или группой лиц по оказанию непосредственной помощи в выборе или перемене сферы профессиональной деятельности, определении путей и возможностей профессиональной подготовки, переподготовки, переквалификации, создании адекватного представления о состоянии рынка труда, особенностях конкретных профессий и специальностей, собственных профессиональных качествах. В ходе консультаций могут приниматься меры по предварительному профессиональному отбору.

Профессиональная пропедевтика — это различные формы активного участия человека в тех или иных сторонах будущей профессиональной деятельности, предваряющие принятие окончательного решения о выборе профессии (стажировки, экскурсии, конкурсы, испытания и пр.).

Профессиональный предварительный отбор — определение степени профессиональной пригодности человека еще на этапе выбора профессии путем знакомства его с требованиями профессии, изучения личностных особенностей, предоставления возможности включиться в определенную деятельность и пр.

Использование этих технологий обеспечивает воздействие на процесс профессионального самоопределения личности.


5. Профессиональное самоопределение личности как объект управления. Модель профессионального самоопределения человека
Субъекты профессиональной ориентации с помощью различных технологий воздействуют на процесс выбора профессии, который носит преимущественно информационно-оценочный характер. Основное содержание процесса выбора профессии индивидом — это сбор, переработка, хранение, систематизация особой информации — о профессиях. Условно его можно представить в следующем виде.

Понятие предпосылки употребляется для обозначения совокупности условий, в которых осуществляется то или иное действие, событие. Говоря о предпосылках выбора той или иной профессии, их целесообразно сгруппировать:

•объективные предпосылки; их наличие обусловлено тем, что процесс выбора никогда не является чисто индивидуальным волевым актом, а всегда испытывает воздействие внешних факторов, к которым относятся характер и уровень развития общественных отношений, культурные ценности, традиции, обычаи, потребности общества в той или иной профессиональной деятельности, требования профессии к личностным качествам индивида и пр.;

•объективно-субъективные предпосылки; к ним следует отнести сознательно и целенаправленно создаваемую систему институтов, воздействующих на процесс выбора профессии, которая применительно к самоопределяющемуся индивиду имеет объективный характер; к данному виду предпосылок можно отнести и такое социально-психологическое образование, как престижность той или иной профессии, которая формируется на основе формальных и неформальных ее оценок, а также действий по изменению ее статуса;

•субъективные предпосылки; это разнообразные характеристики личности самоопределяющегося в мире профессий индивида; они обусловлены ограничениями, в результате которых человек может или не может избрать данный вид профессиональной деятельности; тенденция в этой области такова, что лимиты ужесточаются вследствие усложнения характера и содержания профессиональной деятельности, особенно в сфере управления. Довольно часто человек хочет заниматься той или иной профессиональной деятельностью, но не может этого сделать в силу указанных ограничений.

Рассмотренная совокупность предпосылок представляет собой различные грани, формы проявления необходимости, ограничивающие свободу профессионального выбора. Эти предпосылки динамичны и одновременно устойчивы. Их ясное представление и учет являются условием успешной профориентационной работы.


6. Каналы воздействия на выбор профессии
Немалое значение имеет и выяснение основных каналов воздействия на процесс выбора профессии, которые обеспечивают доведение до индивида информации о мире профессий, об особенностях и ценностях той или иной профессиональной деятельности.

В настоящее время основными каналами являются:

•средства массовой информации (печатные и электронные, в том числе Интернет);

•средства искусства (кино, литература, театр и пр.);

•профессиональные клубы и ассоциации;

•профессиональная реклама;

•личные контакты с представителями избираемой профессии;

•ближайшее социальное окружение (родители, другие родственники, друзья и знакомые);

•персонал образовательных учреждений;

•работники служб занятости;

•должностные лица, специализирующиеся на профессиональной ориентации, и др.

Действенность этих каналов зависит от многих факторов, а социологический инструментарий позволяет выявить некоторые тенденции в данной области.

Всероссийские социологические исследования трудовой ориентации молодежи показывают, что влияние на выбор будущей профессии оказывают различные субъекты воздействия и источники информации'. Так, более 35% респондентов указали, что выбор был осуществлен на основе собственных представлений о значимости профессии. Около одной трети опрошенных сделали выбор либо по совету друзей, либо исходя из материальных соображений. Среди значимых мотивов выбора отмечались также семейные традиции, пример друзей, рекомендации родственников. Наименьшее значение (6—8%) имели советы учителей, рекламные объявления и подобные им иные факторы.

Все это наглядно свидетельствует о решающем влиянии на выбор профессии неформальных каналов, связанных с семьей, другими субъектами ближайшего социального окружения. Действенность остальных каналов близка к статистической ошибке.

Настораживает отсутствие указаний на работу организаций и учреждений, которые по долгу службы занимаются распространением профессиональной информации, что является лишним подтверждением отсутствия в стране более или менее эффективных формальных каналов регулирования процесса выбора профессии и господства факторов стихийных, неуправляемых.

Эта же тенденция прослеживается и в ответах на вопросы о помощи молодежи в трудоустройстве. Организации и лица, к которым респонденты обращались в поисках работы (в скобках — рейтинг тех структур, которые реально помогли)': родственники - 48% (38%); друзья и знакомые - 45% (33%); работодатель - 25%. (15%); реклама - 16% (6%); государственная служба занятости - 11% (7%); коммерческая служба занятости - 8% (5%).

Одной из главных причин подобного положения дел наряду с неудовлетворительным состоянием официальной профориентационной работы является недостаточный учет информационно-оценочного характера процесса выбора профессии.
7. Ценности профессиональной деятельности
Информацию, которую использует человек для создания собственного образа профессионального мира, условно можно разделить на преднамеренную и спонтанную. Ей соответствуют и два класса информационных моделей: нормативные и статистические. Взаимно дополняя друг друга, они составляют некий источник, из которого личность черпает материал для формирования и развития собственной системы ценностей.

Статистическая модель отличается мозаичной, фрагментарной информацией о той или иной профессиональной деятельности. К сожалению, в настоящее время именно эта модель доминирует.

Нормативная модель формируется целенаправленно, преднамеренно, усилиями ее авторов, их стремлением добиться обязательности следования вполне определенным образцам в практической деятельности, придав конкретной профессии черты привлекательности.

Данную модель невозможно построить без селекции ценностей профессиональной деятельности.

Ценности профессиональной деятельности - это набор качеств определенной профессии, обладающих положительной значимостью для человека, избравшего и постоянно занимающегося данным видом трудовой деятельности.

Можно выделить следующие основания для систематизации ценностей профессиональной деятельности:

цели профессии как выражение ее социальной функции, места и роли в жизни общества;

•история профессии, ее ретроспектива и перспектива;

•содержание и условия профессиональной деятельности;

•социальная позиция профессии по отношению к другим социально-профессиональным группам и категориям;

•личностный образец представителя данной профессии и его социальный статус;

•профессиональная этика, обычаи, традиции и иные элементы профессиональной культуры, определяющие и регулирующие образ и стиль жизни ее представителей.

Одна из важнейших задач профориентационной деятельности (а в более широком контексте — всей деятельности по управлению персоналом) - обеспечение познания и усвоения потенциальными, а затем и действительными ее субъектами ценностей данной профессии.

Решение этой задачи достигается в сложном процессе, основными этапами которого являются:

•создание и трансляция модели профессии, ожиданий и требований относительно профессионального поведения ее субъектов;

•интернализация и полное или частичное принятие содержания данной модели ее потенциальными представителями;

•формирование установки на выбор данной профессии и профессиональной стабилизации;

•реализация этих ожиданий и требований в структуре социального поведения профессионала, совпадающего или частично не совпадающего с моделью.

Именно ценности профессиональной деятельности служат основой для формирования привлекательности той или иной профессии.

Привлекательность профессии — один из ведущих мотивов выбора профессии, который представляет собой субъективную, сформированную самоопределяющимся индивидом характеристику возможностей данной профессии удовлетворять его многообразные потребности и интересы, способствовать достижению целей в жизни. Это принципиальное и абстрактное согласие на выбор профессии, определение общего положительного отношения к характеристике и содержанию данной профессии.

Окончательное решение принимается на основе сопоставления оценок индивидуальной привлекательности, престижа данной профессии в обществе, ее доступности, а также самооценки (выработки модели собственных способностей и возможностей).

Престиж профессии — противоречивое динамичное ценностное социально-психологическое образование, складывающееся в процессе взаимодействия формальной оценки значимости в обществе конкретной профессии, выражающейся в социальном статусе и ее привлекательности для отдельных индивидов или социальных групп.


8. Ценностные ориентации и их роль в выборе профессии
Все указанные оценки — производные от более сложного социально-психологического образования — ценностных ориентаций личности.

Ценностные ориентации — динамичная система установок, убеждений, предпочтений человека, характеризующая его избирательное отношение к себе самому, к окружающим и к миру в целом, выражающееся в его поведении и деятельности.

Определенные представления о ценностных ориентациях российской молодежи дают данные указанного опроса. Вот каково мнение респондентов о том, чего бы они больше всего хотели добиться в жизни": иметь хорошую семью — 72%; достичь материального благополучия — 69%; иметь интересную профессию - 54%; стать образованным человеком — 45%. Лишь 20% опрошенных желали бы приносить пользу России, и примерно столько же хотели бы стать известной личностью.

Ниже приведены некоторые факторы, указанные участниками опроса как имеющие значение для определения понятия «хорошая работа», которые также дают представления об иерархии ценностей современной учащейся молодежи и одновременно позволяют получить информацию о ценностях профессиональной деятельности, привлекательной в молодежной среде:

•хорошо оплачиваемая работа — 93%;

•интересная работа — 92%;

•работа в хорошем коллективе — 89%;

•отсутствие опасности потерять работу — 86% и т.д.

Окончательное решение о выборе профессии принимается при сопоставлении общей иерархии смысложизненных ценностей с возможностями их достижения посредством данной профессии, более или менее полного совпадения с профессиональными ценностями. В таком случае у самоопределяющегося индивида формируются определенные профессиональные предпочтения.
9. Профессиональные предпочтения
Профессиональные предпочтения — это характеристика интенсивности влияния ценностей профессии на формирование ее привлекательного образа у какой-либо части населения.

Результаты исследований позволяют с определенной степенью точности выявить основные группы профессиональных предпочтений современной российской молодежи:

•первая группа, в которую входят наиболее предпочтительные факторы (их влияние отметили более 85% респондентов), связанные прежде всего с достойным вознаграждением за труд, интересным характером и содержанием труда, комфортным социально-психологическим самочувствием и уверенностью в профессиональном будущем;

•вторая группа, к которой относятся достаточно предпочтительные факторы (свыше 50% респондентов), такие, как возможность профессиональной самореализации и приемлемый режим деятельности;

•третья группа, включающая относительно предпочтительные факторы (около трети опрошенных), в которую, к сожалению, входят и патриотические устремления.

Отвечая на вопрос о том, что необходимо иметь для того, чтобы найти «хорошую работу», респонденты указали на следующее: хорошее образование и высокую квалификацию; престижность профессии; знакомства и связи; собственную работоспособность; финансовые возможности и пр.

Особо необходимо подчеркнуть значимость для молодых россиян такой ценности, как образование, о чем свидетельствуют их ответы на вопрос о намерениях по окончании учебного года: продолжить обучение на дневном отделении учебного заведения - 76%, из них в вузах - 73%.

Относительно будущей профессии ответили, что предпочли бы работать в государственном секторе, — 35%; остальные связывают будущее с негосударственным сектором, в том числе 34% респондентов хотели бы организовать собственное дело.

Следовательно, профессии, связанные с государственным сектором, не входят в число наиболее привлекательных для двух третей российской молодежи.

О том, как указанные и некоторые иные ценности изменяются и преломляются в процессе выбора профессионального пути и освоения тех или иных профессий, говорят результаты исследований, приведенные в специальном государственном докладе, подготовленном Государственным комитетом по молодежной политике.

На вопрос о том, что явилось решающим при выборе места работы, ответы распределились следующим образом:
10. Профессиональные ценности государственной службы
Для того чтобы быть востребованной на рынке труда, профессия должна обладать соответствующими ценностными характеристиками. Обладает ли притягательной силой государственная или муниципальная служба? Наделены ли они конкурентоспособными качествами, которые можно использовать в профориентационной деятельности?

Определенная информация выявляется в процессе мониторинга проблем государственной службы, осуществляемого учеными кафедры государственной службы и кадровой политики РАГС при Президенте Российской Федерации. Так, по итогам проведенного в мае 2001 г. социологического исследования оказалось возможным ранжировать мотивы выбора профессии государственными служащими. На вопрос о том, чем они руководствуются при поступлении на государственную службу, получены следующие ответы: гарантией постоянной работы, стабильного положения — 42%; стремлением полнее реализовать свои профессиональные качества — 36%; желанием принести пользу обществу и государству — 31%; стремлением обеспечить перспективы служебного роста — 17%; стремлением повысить материальное благополучие — 12%; желанием иметь широкие связи с полезными людьми — 9% и т.д.

Анализ результатов опроса указывает на явное преобладание мотивов личностно-ориентированных над мотивами общественно-ориентированными. Об этом же свидетельствуют и ответы, связанные с выяснением факторов неудовлетворенности службой. Около половины всех опрошенных отметили неудовлетворенность заработной платой, уровнем решения их социальных проблем, особенно жилищных.

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время государственная служба (как и муниципальная служба, которая в обыденном сознании не всегда дифференцируется от государственной) не относится к самым престижным в обществе, однако обладает рядом достоинств, профессиональных ценностей, которые делают ее привлекательной в различных слоях населения. Это служит достаточно оптимистичным основанием для целенаправленного формирования контингента потенциальных соискателей профессий в сфере государственного и муниципального управления на рынке труда и обеспечения цивилизованного профессионального отбора достойных кандидатов.

Однако для сознательного выбора профессии еще недостаточно представить ее привлекательной. Немаловажную роль играет ее доступность для конкретного человека, а также целенаправленная помощь в правильной оценке его собственных профессиональных возможностей и способностей. Эта задача также может решаться средствами и способами профессиональной ориентации.

В настоящее время и на обозримую перспективу остаются привлекательными во многих слоях населения такие черты профессии государственного и муниципального служащего, как: прямая связь с осуществлением властных полномочий; определенная ее стабильность; профессиональная подготовка и переподготовка за счет средств официального бюджета; наличие системы социальной защиты в виде гарантий, компенсаций и льгот; дифференцированность службы по специальностям и специализациям, что создает более благоприятные условия для самореализации личности; явно выраженные карьерные возможности; служебная форма одежды; возможность легального владения оружием; приобретение необходимых связей и иные присущие ей свойства и качества.


11. Отбор персонала и способы замещения должностей
В практике управления персоналом и в кадровой политике отбор занимает одно из центральных мест. Это сложная кадровая технология со своей структурой и функциями. Раскрытию содержания этой кадровой технологии в государственной и муниципальной службе посвящена настоящая глава.

Отбор как кадровая технология

Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор персонала. Это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Содержание этой кадровой технологии формировалось на протяжении человеческой истории и в тесной связи с развитием управленческой деятельности, в том числе государственного управления.

К истории отбора на государственную службу

История развития государства как социального и правового института, как органа управления свидетельствует о том, что общество стремилось к тому, чтобы им управляли преимущественно культурные, образованные и способные к этому граждане. Человечество на протяжении столетий формировало требования к тем, кто причастен к правлению, создавало способы, методы, механизм, которые обеспечивали бы формирование квалифицированного состава служащих государства.

Понимание и обоснование мысли о том, что не все люди способны в равной степени хорошо выполнять одну и ту же работу, а следовательно, их необходимо отбирать по определенным критериям, найдем уже в трудах мыслителей древнего мира.

Примеры

В Ведах, древнейшем литературном памятнике Индии, отмечается: «Две одинаковые руки создают неодинаковое... // Неодинакова сила у близнецов...»



Китайский мыслитель Конфуций (551—479 гг. до н.э.) в своем труде «Беседы и суждения» сформулировал систему требований к тем, кто изъявляет желание принимать участие в управлении государственными делами.

Значительный вклад в обоснование необходимости отбора граждан на различные государственные должности внес Платон (427—347 гг. до н.э.) в своем труде «Государство».

Позднее в работах мыслителей государств Западной Европы и России можно найти более обстоятельное обоснование необходимости отбора граждан на государственную службу. Так, первые отечественные официальные упоминания об отборе на государеву службу и о его критериях относятся к середине XVII в. В одном из документов этого времени чиновникам Разрядного приказа предписывалось: «А буде которые служилые люди учнут государю бити челом, то им за старостью, или увечьем, или за болезнею на государеву службу идти не мочно. И тех челобитчиков на Москве и в городах осматривати».

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала при поступлении на государственную службу. Значительная их часть берет свое начало еще в глубокой древности. Среди основных исторических способов занятия государственных должностей следует выделить:

выборы на должность;

•занятие должности по праву наследования;

•насильственный способ занятия должности;

•выкуп должности;

•выбор на должность за личную преданность;

•назначение на должность за заслуги. Среди особенностей этих способов отбора на должности следует отметить:

•стихийный характер использования;

•примитивное и эмпирическое обоснование содержания и необходимости применения;

•преимущественно ненормативный характер применения. Таким образом, отбор персонала — это исторически обусловленная технология поиска граждан, наиболее пригодных для этого вида деятельности или социального института.
12. Структура отбора персонала
Отбор — это многоактное действо, в котором человек участвует на протяжении всей своей активной профессиональной деятельности.

Следует различать отбор при поступлении на службу (отбор на государственную или муниципальную службу) и отбор, многократно проводимый в период нахождения на государственной и муниципальной службе (отбор на государственной и муниципальной службе, отбор в процессе прохождения службы, отбор в процессе службы — пролонгированный отбор). При отборе человека на службу происходит идентификация его характеристик с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и конкретной должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.

В процессе отбора персонала на службу (государственную или муниципальную) решаются задачи комплектования должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной и муниципальной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора на государственную и муниципальную службу имеют наиболее общий характер и представлены в законодательстве о государственной и муниципальной службе. Это, как правило, требования к уровню образования, наличию гражданства, предельным границам возраста, знанию положений нормативных актов, стажу работы, состоянию здоровья и др.

Отбор в период прохождения службы — пролонгированный отбор — проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и в других случаях управления персоналом.

Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются служащими по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и организация учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этих разновидностей отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны требованиям государственной службы, иначе он не был бы государственным служащим.

Условия отбора

Поскольку отбор персонала представляет собой одну из сложных кадровых технологий, то для ее осуществления важно соблюсти необходимые условия:

•определить наиболее общие характерные черты государственной и муниципальной службы как социального института и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку;

•раскрыть содержание, характер и условия профессиональной деятельности служащего, задаваемые службой как публичным, социальным, правовым и организационным институтом по обеспечению выполнения функций государства;

•сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности и социальных требований к службе необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности государственной и муниципальной службы;

•изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями соответствующей должности;

•установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформления его результатов.

Как социальный институт отбор персонала на государственную и муниципальную службу представляет собой систему мероприятий и субъектов отбора, обеспечивающих формирование такого состава государственных служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной службы.

С точки зрения содержания отбор персонала как кадровая технология — это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, выдвигаемых организацией, сферой деятельности, с характеристиками персонала, конкретного человека.

Отбор и подбор персонала

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности, отвечающих установленным требованиям социального института, видов деятельности в сфере государственной службы.

При подборе осуществляется поиск и идентификация требований к различным должностям, видам деятельности в сфере государственной службы с возможностями, способностями человека и накопленным профессиональным опытом, стажем.

Таким образом, в процессе отбора персонала на государственную и муниципальную службу решаются задачи комплектования персоналом органа государственной власти, государственных должностей исходя из требований:

•к человеку как личности;

•к претенденту как субъекту социальных отношений и носителю определенных социальных качеств;

•к состоянию здоровья;

•к возрасту;

•к наличию гражданства;

•к общему стажу работы, в том числе стажу работы на государственной и муниципальной службе, и др.

Это отбор для государственной службы как социального института, а не как конкретного вида профессиональной деятельности.

Составной частью отбора граждан на государственную и муниципальную службу являетсяпрофессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований конкретной государственной и муниципальной должности.

Критерии профессионального отбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание должностных функций или требований профессионального вида деятельности.

В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:

•профессиональных способностей;

•личностных качеств;

•уровня и профиля образования;

•стажа работы по специальности;

•профессионального опыта — профессионального психологического опыта, профессиональных знаний, профессиональных действий.

Большая часть указанных требований определяет по сути потребность в интеллектуальном отборегосударственных и муниципальных служащих, поскольку основным критерием профессионального отбора становится профессиональный опыт личности.

Профессиональный опыт личности — это ставшая достоянием личности область социального опыта, представленная в субъективированных его формах — профессии, специальности, специализации.

Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности.

Исходя из специфики должностей государственной и муниципальной службы, в структуру профессионального отбора обязательно включается медицинский, а при необходимости и другие его разновидности.

В практической работе по управлению персоналом государственной и муниципальной службы профессиональный отбор занимает одно из важных мест в деятельности как руководителей государственных органов, так и кадровых служб. Потребность в нем обусловлена постоянной необходимостью комплектования государственной и муниципальной службы подходящими для этого профессионалами — гражданами, обладающими высоким уровнем профессионализма и компетентности.

Профессиональный отбор и профессиональный подбор

В структуре отбора следует различать профессиональный отбор и профессиональный подбор. Жизненные ситуации часто вносят коррективы и в планы кадровых органов, и в планы самого человека. Поэтому очень часто возникает необходимость поиска должностей, видов деятельности под профессиональные способности и профессиональный опыт человека. Иногда это требуется в силу состояния здоровья служащего, нередко по причине взаимоотношений с руководством или коллегами по службе, семейных обстоятельств, соблюдения норм трудового законодательства. Нередко в интересах самого государственного или муниципального органа — с целью наиболее рационального использования профессиональных возможностей служащего - требуется подобрать для конкретного человека наиболее подходящую должность. В данном случае речь идет о профессиональном подборе.

При профессиональном подборе осуществляется поиск под профессионально-квалификационные качества человека, его профессиональный опыт наиболее соответствующих им должностей. С внедрением в практику работы кадровых служб технологий планирования карьеры служащих, организации планомерной работы с резервом кадров, реализации выводов аттестации служащих и др. потребность в профессиональном подборе существенно возрастет. Его важнейшая задача состоит в том, чтобы рационально распорядиться профессиональным потенциалом государственного и муниципального служащего путем нахождения для него таких должностей, где его профессиональный опыт реализуется максимально эффективно.

Если при профессиональном отборе приоритет отдается интересам организации и идет поиск человека под профессионально-квалификационные требования должности, то при профессиональном подборе исходят из приоритета интересов профессионала и посредством этого учитывается интерес организации. В практической деятельности понятия «отбор» и «подбор» зачастую используются как синонимы, что не всегда соответствует содержанию деятельности по отношению к персоналу и реализуемым кадровым технологиям.

Таким образом, отбор как кадровая технология имеет сложную структуру. Это обусловлено исключительным значением этой технологии в практике управления персоналом.

Основные принципы отбора и способы замещения должностей

Отбор и профессиональный отбор персонала на государственную и муниципальную службу как система мероприятий строятся на основе принципов — наиболее общих требований, предъявляемых к содержанию, организации, критериям этой кадровой технологии.

Организация и порядок отбора служащих носят нормативно-правовой характер. Это обусловливает и структуру организационно-правовых принципов отбора служащих.

В отличие от многих других видов деятельности государственная и муниципальная служба строится на основе норм права. Поэтому и организация обора требует четкой и обоснованной системы требований. С одной стороны, она должна обеспечивать конституционное право гражданина на свободную реализацию своих способностей в избранном виде деятельности. С другой стороны, она призвана защищать общество от проникновения в органы государственного и муниципального управления непрофессионалов путем официального установления критериев, которым должны соответствовать претенденты на должности в государственной и муниципальной службе.

Анализ организации государственной и муниципальной службы в зарубежных странах свидетельствует о том, что в систему этих требований входят такие, которые охватывают многие стороны взаимных обязательств государства и гражданина, возможности личности, ограничения на виды деятельности для государственных и муниципальных служащих и гарантии компенсации за эти ограничения и др.

Эти требования-принципы не надуманы, а вышли из общественной практики. Ее теоретическое осмысление, обобщение в системе научных понятий, а затем и в нормативных правовых актах государственных органов формирует то научное и правовое основание, которое находит отражение в системе нормативных принципов.

Базовые принципы отбора

Прежде всего, отбор на государственную и муниципальную службу основывается на важнейших конституционных положениях, определяющих основы правового статуса личности в обществе.

Эти положения — принципы, обеспечивающие равенство прав и свобод гражданина при реализации его права на труд, выбор профессии, свободное распоряжение и использование своих способностей и др. Поэтому при найме граждан на государственную службу руководители государственных органов и органов местного самоуправления, их кадровых служб обязаны оперировать конституционными положениями. Их нарушение со стороны работодателя следует квалифицировать как ущемление конституционных прав граждан.

Ряд этих конституционных положений следует рассматривать как базовые принципы отбора граждан на государственную и муниципальную службу Среди них:

•принцип гарантии государством равенства прав и свобод человека и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств;

•принцип запрещения любых форм ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности;

•принцип равных прав и свобод и равных возможностей их реализации для мужчины и женщины;

•принцип права граждан Российской Федерации участвовать в управлении делами государства как непосредственно, так и через своих представителей;

•принцип равного права свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессии;

•принцип равного доступа граждан Российской Федерации к государственной службе. В реальной действительности буквальное следование этому принципу обусловливается рядом обстоятельств, которые нельзя не учитывать.

Смысл этого принципа состоит в том, что правом поступления (доступа) на государственную и муниципальную службу наделен каждый гражданин, однако прием на службу обусловлен нормативно установленными требованиями. Они относятся к уровню образования, состоянию здоровья, согласию на ограничения в видах деятельности, прозрачности для государства и общества материальных источников существования государственного и муниципального служащего и др.

В ряде стран законодательно ограничен доступ на государственную службу тем гражданам, которые были осуждены по определенным статьям. В этом случае интересы большинства граждан приоритетны по отношению к интересам отдельных граждан. В процессе реформирования системы государственной службы Российской Федерации следует также вводить ограничения на доступ в государственную и муниципальную службу для тех, кто имеет судимость;

•принцип защиты и ограничения доступа к сведениям о личностных качествах гражданина. Этого принципа нет в Конституции Российской Федерации, однако ряд ее положений, которые касаются права гражданина на неприкосновенность личной тайны, защиты чести, недопустимости без его согласия сбора, хранения, использования и распространения информации о частной жизни, требуют руководствоваться ими в практике отбора.

Особенно важно в организации отбора персонала учитывать положение Конституции Российской Федерации о том, что «никто не может быть без добровольного согласия подвергнут медицинским, научным или иным опытам».

Для практики отбора граждан на государственную и муниципальную службу это положение означает, что только при добровольном согласии гражданина можно использовать незапрещенные процедуры оценки (тестирование, например) его личностных, профессиональных и иных качеств.

Тестирование личностных качеств, психологических процессов и психологических состояний при отборе граждан не только на государственную и муниципальную службу, но и на другие виды общественной деятельности, если это не предписано соответствующими нормативными правовыми актами, запрещается. Наиболее распространенными при отборе являются тесты, которые позволяют определить уровень профессиональных знаний, требуемых для тех видов деятельности и должностей, на которые производится отбор. Эта практика существенным образом повышает объективность оценки интеллектуальных способностей человека и создает предпосылки для повышения уровня профессионализма государственной службы, формирования системы дистанционного компьютерного тестирования при конкурсном отборе государственных и муниципальных служащих.

Специальные принципы отбора

Ряд принципов, на которых строится государственная и муниципальная служба Российской Федерации, следует рассматривать как специальные принципы отбора, в том числе профессионального. В законах декларируется принцип равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой. Это означает, что приоритетного права поступления на государственную службу нет ни у одного гражданина. Для общества важно, чтобы способности и профессиональная подготовка гражданина соответствовали требованиям должности государственной и муниципальной службы.

Реализация этого принципа в обязательном порядке требует разработки должностного регламента (описания должностей) по каждой должности с целью установления ее специализации.

Принцип профессионализма и компетентности государственных и муниципальных служащих по сути устанавливает важнейшие требования к профессиональному отбору служащих на должности. Поэтому не случайно в этом принципе соединены две важные характеристики человека — профессионализм икомпетентность.

Профессионализм означает высокую степень овладения человеком профессиональными знаниями, умениями, навыками, наличие у него профессионального психологического опыта. Это высшая степень профессионального развития и потенциала профессионального опыта человека.

Компетентность — это степень выражения присущего человеку профессионального опыта в рамках компетенции конкретной должности.

Компетентность представляет собой деятельную сущности профессионала. Профессионализм и компетентность — две стороны, две неразрывные, взаимосвязанные характеристики человека как профессионала. Для проявления профессионализма необходимы определенные условия, чтобы содержание профессионализма соответствовало структуре компетенции должности. Только в этом случае можно ожидать высшего проявления профессионализма — компетентности человека. Поэтому компетентность — это и показатель степени соответствия, адекватности его профессионализма и содержания компетенции должности. Если содержание профессионализма, профессионального опыта государственного служащего неадекватно структуре профессионально-квалификационных требований должности, ее специализации, компетенции, то нет и достаточных условий для проявления его профессионализма. Вряд ли можно говорить о компетентности на непрофильной должности. Профессионализм выступает необходимым условием проявления компетентности.

Поэтому профессионализм и компетентность как принципы профессионального отбора призваны обеспечить единство профессиональных возможностей человека и условий его реализации - соответствия компетенции должности.

При отборе граждан на государственную и муниципальную службу важно учитывать единство основных требований, предъявляемых к государственной и муниципальной службе. Применительно к практике отбора это означает, что должны быть установлены единые правила приема при поступлении граждан на службу, критерии оценки при проведении конкурса.

В процессе профессионального отбора важно установить единые требования квалификационного экзамена, присвоения квалификационных разрядов, классных чинов и иных квалификационных отличий служащих. Из этого принципа вытекает и единство критериев, а также ограничений, устанавливаемых при приеме и нахождении граждан на государственной и муниципальной службе.

Принцип независимости государственных и муниципальных служащих от корпоративных интересов социальных групп и отдельных граждан в ходе их отбора на государственную и муниципальную службу исключает требования учета социальных отношений, в которые они включены, их ценностных ориентации, политических, религиозных, корпоративных и иных пристрастий. Вектор этого принципа обращен к общественности и предупреждает ее о том, что государственной и муниципальной службе чужда как партийная, религиозная, так и иная ангажированность.

Основные способы замещения должности

Отбор персонала завершается замещением должности на основании соответствующего нормативного акта о назначении на должность.

Назначение на должность — это юридическое оформление (закрепление) должностного статуса государственного или муниципального служащего, произведенное соответствующим органом власти и выраженное в форме распорядительного документа - постановления, указа, приказа и др.

Замещение должности — это способ приобретения гражданином соответствующего должностного статуса, оформленного назначением.

В процессе отбора применяется ряд способов замещения должности в зависимости от категории и группы, к которой принадлежат должности государственной или муниципальной службы.

К числу основных способов замещения должности следует отнести: конкурс, избрание, выбор, выборы. Ни один из них не обходится без свойственных ему методов и техники отбора. Все эти способы нашли отражение в законодательных актах о государственной и муниципальной службе в Российской Федерации.

Конкурс на замещение должности — это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов на замещение должности; органа, уполномоченного оценивать характеристики конкурсантов (государственные конкурсные комиссии, к примеру); критерии оценки претендентов; процедуры проведения конкурса.

Победителем конкурса становится тот кандидат, показатели которого выше показателей других претендентов. Результаты конкурса, оформленные решением соответствующей комиссии, являются необходимым и достаточным основанием для назначения на должность.

Основными способами замещения вакантных должностей государственной и муниципальной службы должны стать конкурс документов и конкурс-испытание.

Избрание на должность — это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом. Этот способ замещения должности предполагает, как правило, обязательное наличие у претендентов формальных признаков для участия в процедуре избрания. Количество претендентов не обязательно должно быть более одного. Этот способ замещения должности используется в настоящее время в законодательных органах государственной власти и органах местного самоуправления Российской Федерации.

Выбор на должность — это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом либо соответствующим должностным лицом. Подобный способ замещения должности не обязательно предполагает гласное обсуждение кандидатов (или их документов) и обоснование мотивов выбора уполномоченного органа. Этот способ замещения должности характерен для группы младших должностей государственной и муниципальной службы, а также для должностей, замещение которых осуществляется по решению лиц, замещающих должности, для непосредственного исполнения полномочий органов государственной власти и органов местного самоуправления.

Выборы на должность — это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования (открытого или тайного) членами коллектива, выборщиками, избирателями. Результаты выборов являются необходимым и достаточным условием для занятия должности. Это основной способ занятия должностей органов государственной власти и органов местного самоуправления, в которых непосредственно воплощаются полномочия этих органов, а также должностей в общественных, политических, научных и других организациях.

Основные функции отбора

Отбор в сфере государственной и муниципальной службы, в том числе и профессиональный, выполняет ряд важных социальных функций. В их числе функция селекции государственных структур общества от тех категорий людей, которые прежде всего по формальным критериям не удовлетворяют требованиям, предъявляемым к государственным и муниципальным служащим, а также государственным должностям государственной службы.

Профессиональный отбор выполняет роль защитного механизма общества от непрофессионалов —людей, не только не владеющих соответствующими профессиональными качествами, но и не способных их приобрести в будущем. Следовательно, при приеме граждан на государственную службу необходимо использовать весь арсенал доступных методов оценки профессиональной пригодности и профессиональной направленности личности.

Профессиональный отбор выполняет и функцию рационального использования профессиональных возможностей человека. Она воплощается не только в практической помощи человеку в профессиональном самоопределении при поступлении на государственную и муниципальную службу (особенно это важно для молодежи), но и в практике пролонгированного профессионального отбора государственных и муниципальных служащих.

Специалисты кадровых служб, руководители структурных подразделений должны уметь выявлять профессиональную предрасположенность человека, создавать условия для реализации его профессиональных способностей, развивать эти способности. Это более разумный и более рациональный способ повышения эффективности работы любой организации, чем заставлять людей делать то, что они хорошо делать не могут, а если и смогут, то это потребует значительных издержек.

Профессиональный отбор выполняет и функцию активного и динамичного механизма накопления профессионального опыта предшествующих поколений. Смысл ее состоит в том, что, чем более способен человек усвоить накопленные профессиональные знания, овладеть соответствующими умениями, навыками, тем активнее и динамичнее, а следовательно, и быстрее он это сделает. Поэтому эта функция профессионального отбора всецело работает на качество и высокие темпы приращения профессионального опыта, профессионального становления государственной и муниципальной службы, а равно и на снижение экономических затрат общества на ее содержание.

Тема 3. Оценка персонала и кадрового потенциала организации
Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий. В данной главе рассматриваются основные понятия, различные формы и содержание оценки персонала и кадрового потенциала организации.
1. Основные понятия и положения об оценке персонала. Понятие оценки персонала
Оценить — значит определить уровень (величину) ценности некоторого объекта, процесса, явления. Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные представления об идеале.

Эталон должен быть представлен в виде описания его характеристик или требований к ним, снабженных системой критериев соответствия и шкалой оценивания.

Необходимо различать оценку как процесс и результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания в зависимости от критериев и шкал представляется в виде качественной и количественной оценки.

В своей профессиональной деятельности субъект управления персоналом регулярно сталкивается с необходимостью оценки объектов управления, кадровых процессов и социальных явлений для обоснования и уточнения своих действий с целью познания их состояния и тенденций изменения. Такая оценка — это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, т. е. известного, познанного или представляемого человеком.

Эталоны устанавливаются или выбираются человеком или социальной общностью относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. Можно придать им диагностичность и большую объективность в рамках процессов стандартизации как в образовательной сфере, так и в области управления персоналом в целях оценки. В связи с этим может быть построена соответствующая система стандартов качества персонала и кадрового потенциала организации.

Основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Основные цели оценки персонала:

•аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

•диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая оценки персонала используется для обоснования административных решений, а диагностическая — для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования. Основная задача аттестационной оценки персонала — обеспечить субъекта управления информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами:

•отбор кандидатов на работу;

•расстановка сотрудников в соответствии со штатным расписанием и продвижение их по службе;

•дифференциация заработной платы, премиальных вознаграждений.

При диагностической оценке кадрового потенциала организации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содержанием квалификационных требований.

Результаты оценки персонала и кадрового потенциала организации призваны обеспечить обоснованность действий субъекта управления по следующим направлениям:

•администрирование (повышение по службе, перевод, понижение, увольнение);

•информирование (руководителей и самих служащих о качестве их работы);

•мотивация повышения эффективности профессиональной деятельности.

В зависимости от вида представления информации о предмете оценки различают логико-вербальные(словесные), наглядно-образные (знаковые, графические), комбинированные формы представления оценки как результата.

Наиболее распространенными формами оценки как процесса в государственной и муниципальной службе выступают аттестация, квалификационный экзамен, кадровый мониторинг.

Принципы оценки персонала

Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требований (принципов), которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

•объективно и «прозрачно» — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

•надежно и диагностично — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных), но значимо по отношению к структуре должностных обязанностей;

•достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;

•прогностично — оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;

•комплексно — не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.

Выполнение этих требований достигается в результате реализации следующих рекомендаций:

•социологический анализ предмета оценки и привлечение достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эффективно решать проблему объективизации оценки;

•«прозрачность» оценки обеспечивает система адресных отчетов: общая часть — для всех заинтересованных сторон, различные варианты адресных частей специализированы в соответствии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальнейшим ее использованием;

•надежность оценки существенно повышается с увеличением количества оцениваемых показателей и адекватности реалиям соответствующих критериев и шкал;

•диагностичность оценки определяется спектром получаемых оценок, априори согласованным со спектром факторов, определяющих значения этих оценок;

•валидность оценки по содержанию обеспечивается включенностью в оценочные показатели всех характеристик, определяющих эффективность результатов деятельности оцениваемого персонала;

•достоверность оценки гарантируется результатами апробации, необходимой доработки и стандартизации процедуры оценки;

•прогностичность оценки обеспечивается как внутренним устройством методики оценки, так и регулярным повторением процедуры оценки (оценивания в режиме кадрового мониторинга), что обеспечивает субъект управления данными о динамике качеств персонала, а также о возможности их прогноза на будущее;

•комплексность оценки определяется, во-первых, содержанием методики (предусмотрены ли алгоритмы агрегации — обобщения оценок отдельных сотрудников); во-вторых, наличием компьютерной базы данных с результатами оценок отдельных сотрудников (без ЭВМ необходимые расчеты выполнить затруднительно); в-третьих, дополнительным оцениванием социальной согласованности и технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников, групп специалистов, управленческой команды.

К исходным данным процедуры оценки персонала и кадрового потенциала организации относятся:

•нормативные документы;

•личные дела сотрудников;

•описание должностей и должностные инструкции;

•профессиограмма должностного лица;

•оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);

•контракт служащего;

•результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

•другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки.

Система оценки персонала. Под системой оценки персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде структурного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы специальных функционалов) службы оценки персонала. Система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет:

•снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

•стимулировать работу персонала;

•устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;

•получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего;

•наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки персонала необходим ряд условий:

•заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

•наличие специалистов, реализующих данную систему;

•легитимация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструктивно-методические материалы, описание процедур, технологий и средств);

•информирование (содержание), подготовка (тренинг) и мотивация (предмет заинтересованности) персонала;

•установление однозначной и «прозрачной» связи результатов оценки с системой оплаты и карьерного роста.

Оценки государственной и муниципальной службы, как правило, связаны с деятельностью персонала (деловая оценка) и происходят в форме аттестации.

Цель такой оценки состоит в установлении соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности. На основании степени указанного соответствия решаются такие задачи: управление персонал профессиональный государственный

1.Выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника.

2.Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника.

3.Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Инструментом такой оценки выступает методика, к элементам которой относятся:

•конкретизация целей оценки;

•организационная подготовка оценки;

•описание этапов деловой оценки с указанием способов сбора информации;

•формирование состава экспертов-оценщиков;

•определение способов обработки информации;

•упорядочение взаимосвязей исполнителей в процессе оценки;

•описание порядка определения результатов деловой оценки. Важное место в методике деловой оценки занимает оценка результативности труда. Метод оценки результативности труда — это совокупность способов и приемов определения степени достижения планируемых результатов труда персоналом в процессе службы.

В литературе представлены краткие характеристики 10 методов оценки персонала, большинство из которых включают и набор критериев, и шкалу оценок, среди них:

•управление по целям;

•метод шкалы графического рейтинга;

•вынужденный выбор;

•описательный метод;

•метод оценки по решающей ситуации;

•метод анкет и сравнительных анкет;

•метод шкалы рейтингов поведенческих установок;

•метод шкалы наблюдения за поведением;

•метод балльной оценки;

•метод коэффициентов.

Исключительно большое значение изучению и оценке персонала придается как в нашей стране, так и за рубежом.

За последние годы появилось описание более десятка новых методов, среди которых особо отметим метод актуальной оценки персонала, который наиболее полно соответствует рассмотренным выше требованиям.


2. Понятийный аппарат предмета оценки
Конфуций утверждал, что каждое дело должно правильно называться, иначе оно не состоится. При рассмотрении проблемы оценки персонала государственной службы особое внимание следует уделить следующему понятийному аппарату.

Оценка личностных качеств персонала — составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Оценка качества исполнения — деятельность руководителей подразделения организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.

Оценка профессионального поведения — составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.

Оценка работы — определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.

Оценка результативности труда — направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Связана с выделением и определением конкретных показателей оценки.

Оценка условий труда на рабочих местах — установление степени вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности труда на конкретном рабочем месте.

Оценочная беседа — часть процесса деловой оценки персонала — беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на деловую оценку персонала.

Оценочные листы — одно из названий документов, применяемых в организации для деловой оценки своих сотрудников. Возможны и другие названия — «карты оценки», «бланки оценки» и т.п. Они представляют собой разработанные организацией бланки, в которых указываются показатели деловой оценки, способы оценки показателей, даются необходимые комментарии по заполнению оценочных листов; служат для сбора полной и всесторонней информации оценщиками. Собранная информация обобщается и анализируется руководителем оцениваемого сотрудника.

Оценочная (аттестационная) комиссия — специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В ее состав входят: представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.

Оценочные центры — специализированные организации или подразделения их служб управления персоналом, выполняющие отбор или деловую оценку персонала.

Оценщик — лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих оценщиков. В качестве оценщиков выступают: коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе. В качестве оценщика может использоваться оцениваемый сотрудник (для процесса самооценки).

Оценщики как субъекты оценки могут быть формальными, действующими по утвержденному регламенту на основании нормативных актов, или неформальными, действия которых вызваны оперативными задачами, например подбором рабочей команды для подготовки некоторого проекта и т.п.

Критерий — это 1) признак, на основании которого производится оценка, классификация, определение; 2) требование, в соответствии с которым определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели.


3. Оценка индивидуальных качеств служащих
Качество как социологическое явление может быть представлено мерой социальной полезности. В теории понятие «полезность» по существу синонимично понятиям «польза», «удовольствие», «радость», «удовлетворение» или же «выгода», «блаженство», «способность удовлетворить желания».

Для оценки качества объекта, процесса, явления в области управления персоналом необходимо:

•выявить, формализовать и согласовать на социально значимом уровне полезные свойства (параметры), их характеристики (комплексные показатели), включающие отдельные признаки (единичные показатели) социальной пользы исследуемого объекта;

•обеспечить научное обоснование и апробацию соответствующих критериев и шкал оценки спроектированного качества;

•используя подходы к процессам стандартизации, оформить структуру оцениваемой пользы в виде стандарта качества;

•в соответствии с методологией управления качеством определить технологии и средства контроля соблюдения и оценки достижения стандартов качества;

•разработать модель и реализовать функционирование организационной структуры по контролю соблюдения и оценки достижения стандартов качества.

К важным индивидуальным качествам оцениваемого сотрудника относятся следующие их группы:

•профессиональные — профессиональные знания, умения и навыки, профессиональный опыт человека, его квалификация, результаты профессиональной деятельности и т.д.;

•деловые — организованность, предприимчивость, инициативность, ответственность, эффективность деятельности и т.д.;

•морально-психологические — способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость и т.д.;

•интегральные — образуются на основе ряда других присущих человеку качеств и отражают его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления, речи и т.д.;

•специальные - характеризуют способность сотрудника адекватно учитывать в своей деятельности статус, миссию, цели, функции и планируемые задачи организации.

Во время любого аттестационного процесса важно учитывать основной и специфические компоненты стандарта, по которому сравниваются результаты. Хотя каждый оценщик имеет некий стандарт или ориентир, на основании которого он сравнивает оцениваемых сотрудников, такие стандарты и критерии оценки должны отбираться заранее на основе исследования и понимания требований к конкретной профессиональной деятельности.

Одним из эффективных подходов к оценке индивидуальных качеств является сравнение ожидаемых и достигнутых результатов деятельности конкретного сотрудника и организации в целом. При этом ожидаемые результаты должны быть оформлены в виде стандартов качества, включающих ожидаемые значения показателей деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения, а также всей организации.

Формулирование содержания каждого показателя на этапе предварительного планирования оценочной процедуры сопровождается определением критериев и шкал их оценки, а также процедур и алгоритмов сбора, обобщения и обработки получаемых первичных результатов.


4. Программа оценки персонала
В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки. На этом этапе в значительной степени определяется успех или провал программы. Методики и процедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно рекомендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования — это прежде всего определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что оценка производится как измерение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений происходят на основании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто соглашение со стороны представителей различных групп, необходимо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значение для него, а также для организации. Эти соглашения и порождают обоснованные стандарты качества персонала.

Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же программа обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечисленных в ней. Оценивающих необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения. Ценность программы оценки в значительной мере определяется теми улучшениями в процессе управления и в производительности работников, которые осуществляются по ее результатам. Поэтому руководители должны обучаться процедурам проведения оценочных собеседований и поощряться за их применение на практике.

Свойства или характеристики, которые рассматриваются должностным лицом, когда он оценивает работника, обычно включаются в стандартизованную форму, разработанную в соответствии с потребностями данной организации. Эта форма содержит в себе характеристики, поддающиеся наблюдению и универсальные для всех видов деятельности, по которым оценивается персонал и которые отличимы от других свойств. Они разрабатываются таким образом, чтобы оценивающий мог составить наиболее объективное мнение или произвести необходимую оценку человека.

Оценка агрегированных качеств персонала

Организация, проводящая политику оптимального использования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных качеств сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового потенциала организации. Такие возможности обеспечивает кадровый мониторинг. Рассмотрим примеры оценки кадрового потенциала, позволяющие представить особенности этой процедуры.

Получив в результате исследований показатели качества кадрового потенциала на уровне параметров некоторого стандарта, а затем произведя оценку потенциала отдельного сотрудника, можем построить диаграмму.

Анализ данных в этом примере позволяет заметить недостаточный уровень интеллектуального и психолого-физиологического потенциала, совпадение ожидаемых и актуальных способностей по интегративному потенциалу, превышение ожидаемых уровней по другим.

В рамках аттестационной оценки можно говорить об условном соответствии оцениваемого сотрудника должности. Диагностический характер оценки позволяет выявить направление необходимой коррекционной работы — повышение интеллектуального и психолого-физиологического потенциала путем воздействия на факторы, которые их определяют (в рамках спектра единичных показателей).

Обобщая полученные значения на уровне подразделений, а затем и организации в целом, получим агрегированные оценки качества кадрового потенциала организации, которые на диаграмме можно представить следующим образом:

Оценка кадрового потенциала организации

Анализ данной диаграммы указывает на недостаточный уровень кадрового потенциала организации по психолого-физиологическому параметру. При этом данное отклонение может быть выражено только в одном из подразделений организации, о чем свидетельствует следующая диаграмма, отражающая значения данного параметра:

Из представленной ситуации можно заключить, что только в подразделении № 2 значение показателя психолого-физиологического параметра не удовлетворяет ожидаемому уровню.

Рассмотрим результаты кадрового мониторинга, позволяющего отслеживать динамику и прогнозировать изменения качества кадрового потенциала организации при условии продолжения выбранной кадровой политики.

При всей относительной сложности расчетов, отраженных в приведенных примерах, отметим богатый материал, который при этом получает субъект управления персоналом для обеспечения обоснованности и объективности своих управленческих действий. С другой стороны, все рутинные операции, связанные с выполнением необходимых расчетов и построением рассмотренных и многих других видов диаграмм, успешно выполняет современный компьютер.

Таким образом, оценка персонала и качества кадрового потенциала становится не только актуальной, но и вполне реальной задачей, позволяющей обеспечить эффективное управление развитием организации.
5. Технологии оценки персонала
Эффективность оценки персонала существенно зависит от уровня технологизации соответствующих процедур оценивания. Технология задает алгоритм получения ожидаемого результата, сформулированного в виде цели и задач оценки. Содержание данной главы посвящено технологиям оценки персонала.

Основные понятия и содержание технологий оценки персонала

Технологизация процедуры оценки заключается в распределении всех необходимых действий на цепочку «шагов» соответствующего алгоритма, а также в форматировании (четком описании структуры и содержания) входных, промежуточных и выходных массивов информации об объекте оценки. Фрагменты технологии (отдельные шаги и их цепочки) могут заменяться другими (функционально эквивалентными) при условии соблюдения поставленных задач оценки.

Нередко технологии противопоставляются индивидуальному творческому подходу к оценке персонала. Для устранения таких противоречий эффективная технология в целом и каждый ее составляющий элемент должны включать не только фиксированные части, обусловленные, например, нормативными документами, но и части, в которых допускается функционально эквивалентная замена, например одной методики или формы оценки другой, а также предусмотрена возможность творческого подхода субъектов оценки, например получения в рамках аттестации дополнительных оценок диагностического характера с целью выявления факторов, существенно влияющих на уровень оценки профессионализма.

Такая технология оценки персонала не только обеспечивает надежную и эффективную обратную связь при управлении персоналом, но и способствует повышению кадрового потенциала организации.

Таким образом, технология оценки персонала определяется форматами кадровой информации, алгоритмами ее обработки и анализа, средствами оценки и инструкциями для пользователей.

Форматы кадровой информации упорядочивают данные, необходимые для оценки персонала по следующим разделам:

•регистрационные данные (описание объекта и предмета оценки, основания целей и задач оценки, используемых методик и привлекаемых субъектов оценки);

•первичные данные (получаемые в результате анкетирования, тестирования, опроса экспертов);

•промежуточные данные (получаемые в результате выполнения этапов алгоритма);

•выходные данные (итоговые результаты оценивания, их анализ, интерпретация в терминах управленческой деятельности, варианты прогноза и рекомендации по принятию управленческих решений);

•мониторинговые данные (получаемые в результате проведения различных последовательных мероприятий по оценке персонала и обеспечивающие анализ динамики кадрового потенциала, прогнозы его развития для эффективного управления кадровыми процессами).

Алгоритмы обработки кадровой информации в рамках оценки персонала представляют собой операции сопоставления данных о сотруднике с нормами, определенными в законодательных документах и локальных актах организации для занимаемой данным сотрудником должности, сбора И накопления данных, получаемых в рамках опросов экспертов-оценщиков или в результате тестовых испытаний объекта оценки, агрегирования (обобщения) данных, их сопоставления с утвержденными шкалами и выводами об уровне этого сопоставления, подготовки предварительных выводов о результатах оценивания и рекомендаций по их использованию.

К средствам технологий оценки персонала относятся компьютерные базы данных, обеспечивающие автоматизацию рутинных операций сбора, накопления, хранения и обработки необходимой информации.

Для упорядочения деятельности субъектов оценки в комплект документов и средств технологии включаетсяинструкция для пользователей, содержащая указания по выполнению процедуры оценки, с описанием структуры и содержания форматов кадровой информации, применяемых на каждом этапе алгоритма, и правилами их заполнения. Кроме того, для пользователей технологии составляются методические рекомендации, включающие примеры выполнения алгоритма в различных ситуациях с учетом особенностей конкретной организации. Такие рекомендации предусматривают возможности творческого подхода субъекта оценки к оценке персонала.

Важной особенностью современных технологий оценки персонала в целом и инструктивно-методических материалов в частности является возможность составления различных отчетов для всех субъектов оценки персонала. Действительно, структура и содержание кадровой информации по оценке персонала для руководителя организации, специалистов по персоналу, оцениваемого сотрудника, специалистов по оценке различны. Поэтому технология оценки персонала предусматривает подготовку адресных отчетов для всех заинтересованных лиц.

Корректная и системно организованная технологизация оценки персонала обеспечивает также решение соответствующих задач в рамках информатизации управления персоналом.
Тема 4. Управление карьерой персонала
Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. Как для дирижера и исполнителей большое значение имеет партитура, так и в организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы. Роль своеобразной партитуры в организации может и должна играть такая технология работы с персоналом, как управление карьерой персонала. Раскрытию содержания этой кадровой технологии и посвящена настоящая глава.
1. Понятие и классификация карьеры
Понятие карьеры

Слово «карьера» в переводе с французского языка означает успешное движение вперед. В этом его значении выражен и основной смысл применительно к практике работы с персоналом. Понятие «карьера» в узком смысле отражает индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме его личностного самовыражения. Форм личностного самовыражения может быть много — это и воспитание детей в семье, и занятия спортом, и пристрастие к музыке, спортивным мероприятиям, и увлечение живописью, путешествиями и т.д. Однако не все это важно для целей и задач организации.

В организациях, тем более в государственных, предписанных форм самовыражения немного. Основными из них являются профессиональное развитие и должностное продвижение человека. Следовательно, есть основание вести речь о профессиональной или должностной карьере как основных формах самовыражения личности в организации.

В широком смысле карьера может рассматриваться как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

С точки зрения индивидуальной профессионализации — степени овладения человеком профессиональным опытом в конкретном виде деятельности — можно выделить профессиональную и должностную карьеру.

Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, профессиональная карьера человека складывается в организации, и поэтому часто профессиональные достижения создают предпосылки для формирования его должностной карьеры.

Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса государственного или муниципального служащего, его социальной роли, степень и пространство его должностного авторитета в организации. Это своеобразная траектория его перемещения как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации. Понятие же «карьера персонала» отражает единство двух карьерных процессов — профессиональной и должностной карьеры.

Классификация карьеры персонала

Карьеру можно классифицировать по различным основаниям: по возможности и времени осуществления, по характеру карьерной стратегии.

Рассмотрим некоторые из этих разновидностей преимущественно на примере должностной карьеры.

По возможности осуществления должностную карьеру можно разделить на потенциальную и реальную.

Потенциальная (индивидуально планируемая, возможная) карьера — это лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей. Это карьера-мечта, карьера-желание. Она может существенным образом влиять на поступки, поведение человека и быть реализована полностью, частично или вовсе не реализована.

В практике работы с персоналом важно учитывать, что карьера человека не выстраивается в одночасье. Она имеет свои этапы (выбор, рождение, развитие, угасание) и тесно связана с возрастом и циклами профессиональной жизни человека. Учет этих взаимосвязей позволяет целенаправленно использовать технологию управления карьерой персонала в организации. Реальная (реализованная, достигнутая) карьера — это то, что человеку удалось реализовать на протяжении определенного времени в соответствующем виде деятельности в конкретной организации. Исследования свидетельствуют, что даже к пенсионному возрасту, к закату должностной и профессиональной карьеры, лишь каждый пятый государственный служащий считает, что он достиг своей цели в должностном росте.

Значительная же часть государственных служащих в возрасте 60 лет (44,3%) признались в том, что их планы должностного роста так и остались карьерой-мечтой, карьерой-желанием. Из опрошенных государственных служащих только 13% посчитали, что с должностной карьерой все обстоит благополучно, среди них мужчины составили 8,3%, а женщины — 16,3%.

Причину низких показателей удачной карьеры государственных служащих следует искать в том, что эта работа в организациях практически отсутствует. Она не обеспечена ни с правовой, ни с научно-методической, ни с организационной стороны. Нет достаточного количества специалистов, которые могли бы заниматься этим весьма непростым делом. Не может исчерпывать содержание этой работы и кое-где теплящаяся работа с резервом.

По времени осуществления должностную карьеру можно подразделить на нормальную, скоростную, десантную, медленную.

Нормальная карьера — это постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Предел этого должностного развития обусловлен уровнем его профессиональной некомпетентности.

Продолжительность этой карьеры, как правило, равна продолжительности активной трудовой деятельности человека. В среднем это около 40 лет. За это время человек, если для этого существуют организационно-структурные и иные предпосылки, может последовательно пройти по служебной лестнице от 8 до 12 должностных позиций.

Скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры. По времени эта карьера в 2—3 раза меньше продолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьера одаренных, талантливых, выдающихся личностей в науке, промышленности, предпринимательстве и бизнесе, в вооруженных силах, культуре и других сферах деятельности общества. Если для нормальной карьеры средняя продолжительность пребывания в должности составляет от 3 до 5 лет, то при скоростной — от 1 до 3 лет.

Десантная карьера представляет собой преимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей организационной структуры. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должности может быть обусловлена различными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепления руководства организации, необходимостью обозначить прохождение должностной позиции для конкретной личности, созданием или ликвидацией организации и др.

Люди с такой карьерой, подобно палочке-выручалочке, всегда готовы занять любую должность и выполнить предначертанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процесс делания чего-либо, так как подавляющее большинство из них не отличаются профессиональной компетентностью, а факт замещения должности.

Большинство представителей такой карьеры умеют искусно присутствовать при должности. Потребность в этом действительно возникает, и не редко, но она не проистекает из интересов подавляющего большинства граждан, государственной и муниципальной службы, а тем более общества в целом. Как правило, это обусловлено интересами политических партий, политических элит, отдельных руководителей, а также конкретной личности при желании использовать такое карьерное продвижение. Природа такой разновидности карьеры своими корнями уходит в идеологические или корпоративные основы кадровой политики, борьбы за власть. Очень точно выразил подоплеку этой карьеры М. Вебер: «Все партийные битвы суть битвы не только ради предметных целей, но прежде всего... за патронаж над должностями».

В практике вряд ли следует ориентироваться на подобную разновидность карьеры, тем более в государственной и муниципальной службе.

Наиболее часто две последние разновидности карьеры встречаются в кризисные периоды общественного развития или в военное время. Именно в эти периоды общество по объективной необходимости вынужденно обращается к рациональным, взвешенным шагам, продуманным действиям, зачастую к рискованным, неординарным предложениям, неординарным личностям. Все это, как правило, аккумулируется у выдающихся организаторов, управленцев, ученых, творчески мыслящих людей — одним словом, у профессионалов. Однако нередко в эту пору на гребне общественной востребованности оказывается немало профессиональных авантюристов и тех, кто способен великолепно компенсировать свой уровень некомпетентности эффектностью публичных выступлений, точно отражающих общественные ожидания и настроения.

Нередко некоторые руководители, наломав немало дров, как за последнюю соломинку хватаются за «десантников» и «скоростников» с целью поправить положение. Практика последних лет изобилует многочисленными примерами подобного рода скоростных и десантных карьер, а еще большими отрицательными последствиями их действий для общественного развития. По большому же счету государственную службу вряд ли можно считать полигоном для подобных карьер, ведь слишком дорогую цену за это платит общество. Органы государственной власти расплачиваются за это своим авторитетом.

Медленная карьера характеризуется продолжительным пребыванием на одной должности: примерно в 1,5-2 раза дольше, чем при нормальной карьере. Причины такого продвижения могут быть самыми разнообразными. Чаще всего они связаны с профессиональными или личностными характеристиками государственного служащего, его взаимоотношениями с другими сотрудниками, руководством. Нередко причиной медленной карьеры является карьерное пространство — нерационально спроектированная организационная структура, в которой имеется незначительное количество уровней должностной иерархии и должностей, специализация которых соответствует профессиональной специализации человека. Не желая менять профиль деятельности, специалист вынужден длительное время ждать вакансию. Неоптимальное карьерное пространство часто приводит к появлению «карьерной пробки».

Карьеру можно рассматривать и с точки зрения характера ее осуществления (карьерной стратегии). В таком случае реализация как профессиональной, так и должностной карьерной стратегии (индивидуальная карьерная стратегия) может иметь ряд форм:

•типичную: достижение вершин профессионализма, признание в профессиональном сообществе (профессиональная карьера), занятие высшего должностного статуса в организационной структуре (должностная карьера) связаны с воспроизведением полного цикла профессиональной жизни человека — от профессионального самоопределения до распредмечивания профессионального опыта в одной профессиональной области и последовательного, скалярного изменения должностного статуса в организации;

•устойчивую: характеризуется относительным постоянством в профессиональной деятельности и должностном продвижении. Такая форма индивидуальной карьерной стратегии допускает определенные отклонения как при вовлеченности человека преимущественно в один вид профессиональной деятельности, так и в должностной специализации, а значит, и в должностном росте. Это означает, что на определенном этапе жизни человеку пришлось либо временно, либо навсегда сменить содержание профессиональной деятельности, а также занимать должности, специализация которых не соответствовала профилю полученного образования;

•прерывную: характеризуется неустойчивостью профессионального и должностного продвижения, неоднократной сменой профиля и формы деятельности, работой в многочисленных организациях и замещением должностей, которые не соответствовали приобретенному профессиональному опыту. Эта карьерная стратегия ведет к распылению усилий человека. В практике работы с персоналом необходимо учитывать эти многократно повторяющиеся повороты должностной и профессиональной судьбы человека.

Для государственной службы приоритетными, на наш взгляд, должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии.

Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала государственной и муниципальной службы. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность государственного и муниципального служащего и для общества, и для государства.

Система и механизм управления карьерой государственных служащих призваны уменьшать степень субъективизма в профессиональном развитии и должностном перемещении персонала, обеспечивать высокую степень защиты общества и государственных органов власти от непрофессионалов.

В настоящее время это одна из первоочередных задач возрождения отечественной государственной службы и обеспечения ее высокопрофессиональным составом государственных служащих.


2. Условия управления карьерой персонала
Управление карьерой персонала — это комплексная технология воздействия руководителей государственных органов власти, кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и в интересах организации. В этой кадровой технологии выражена квинтэссенция управления персоналом в организации.

Основные условия управления карьерой

Управление карьерой протекает в конкретных условиях. Они определяют особенности, содержание, трудности работы с персоналом государственной службы. Учет условий реализации этой кадровой технологии позволяет разработать основные направления, пути, способы, конкретные мероприятия, которые будут обеспечивать реализацию профессиональных способностей человека. Такими условиями выступают:

•осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации. Профессионально выполняющий свои служебные обязанности государственный или муниципальный служащий представляет социальную ценность для большей части членов общества, и этим определяется приоритет его профессионализма перед политической ориентацией;

•высокий статус кадровых служб в государственных и муниципальных органах. В настоящее время возможности кадровых служб в государственных органах власти весьма ограниченны. Их статус принижен, они слабо влияют на качественный состав государственных служащих и фактически не влияют на рациональное использование профессиональных возможностей персонала. В служебном продвижении служащих в организации доминируют не результаты конкурсов, квалификационных экзаменов, аттестации, мнения руководителей кадровой службы, а рекомендации руководителей. На это указали 85% опрошенных государственных служащих и 83% руководителей.

Не обеспечивает повышения статуса кадровых служб по управлению карьерой персонала и существующая нормативно-правовая база. В целях эффективного управления персоналом роль кадровых служб государственных органов должна быть изменена, прежде всего повышен ее статус. Полномочия кадровых служб должны быть дифференцированы по группам должностей государственной и муниципальной службы. Это означает, что по отношению к одним группам должностей кадровые службы должны обладать рекомендательными, по другим, к примеру, функциональными, а по отдельным группам — предостерегающими и блокирующими полномочиями;

•создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта государственных и муниципальных служащих, механизма защиты общества от непрофессионализма в государственном управлении. Общество вправе знать, кто от его имени и кого нанимает себе (обществу) на службу. Практика показывает, что келейность, закрытость информации об отборе на государственные должности ничего хорошего авторитету государственного органа власти не дает. Напротив, подрывает авторитет и органа власти, и его руководителя, усиливает отчуждение, культивирует недоверие к ним граждан, а нередко может инициировать и конфликтную ситуацию. Влияние этих обстоятельств может быть существенным образом нейтрализовано при повышении ответственности руководителя кадровой службы не только перед вышестоящими государственными органами, но и перед институтами гражданского общества;

•создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Как известно, организационная и должностная структура - это установленное формальное разграничение отношений, задач, функций в организации для достижения ее целей. Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры органов государственной власти — необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором и происходит изменение должностного статуса государственного и муниципального служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и профессиональные способности персонала.

Карьерное пространство — это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. В числе основных требований к карьерному пространству можно назвать: относительную стабильность должностной структуры, возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала, оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала, адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией. Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьерном пространстве, необходима и карьерная среда.

Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала. К достаточным условиям карьерной среды следует отнести: наличие объекта управления карьерой, т. е. состава персонала, способного к профессиональному развитию; наличие системы, механизма, техники и технологий управления карьерой; готовность персонала воспринять эти технологии управления карьерой; подготовленность руководителей и кадровых служб к такой работе с персоналом; наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста — мотивационной среды.

Карьерное пространство создается в процессе организационного проектирования, структуризации государственных органов власти на основе тщательного изучения целей, направлений деятельности, задач, функций, потребность в которых возникает в общественной практике. Карьерная среда в большей степени является продуктом общественных отношений, уровня общей, профессиональной и управленческой культуры, традиций, организованности, уважения к интересам человека и других факторов.

Важным условием управления карьерой персонала является наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии.


3. Технология управления карьерой персонала
Управление карьерой персонала представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате ее применения важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс в интересах человека и в интересах государственного органа власти, организации. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментов управления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персонала государственной службы.

Система управления карьерой

Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления. Речь идет о создании такой системы управления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условий карьерной среды для профессионального и должностного роста персонала, востребованности его профессионального опыта. При решении кадровых вопросов эта система жестко бы детерминировала действия руководителей и кадровых служб (служб управления персоналом) в соответствии с принципами государственной и муниципальной службы, прежде всего профессионализма и компетентности, равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой, внепартийности государственной службы и др.

Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента поступления граждан на государственную службу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, важно предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность руководителей кадровых служб создание и поддержание безупречной репутации государственного органа власти и в целом авторитета государства при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Механизм управления карьерой

Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой — систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом - и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. По сути это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации в интересах как человека, так и государственного органа власти. Это совокупность средств воздействия, прежде всего кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.

Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других.

Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм государственных и муниципальных служащих, коррекции профессионально-квалификационных требований, разработки предложений об изменениях в Реестре должностей государственной и муниципальной службы, программ профессионального обучения и др.

Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом.

Анализ нынешней практики работы с персоналом государственной службы свидетельствует о том, что значимость многих из этих технологий не отвергается, но результаты их не являются основанием для принятия окончательных решений по кадровым вопросам. В практике должностного продвижения назначение из состава резерва, к примеру, составляет не более 7%, конкурсный отбор — 12%, реализация выводов аттестации — 13,7%. Анализ личных дел государственных служащих свидетельствует о том, что применение кадровых технологий не находит документального отражения в подавляющем их большинстве.

Таким образом, в настоящее время можно вести речь лишь о формальном признании важности средств, представляющих содержательную часть механизма управления должностной карьерой персонала. Но говорить о самом механизме, тем более о его эффективном функционировании, не представляется возможным.

Процесс управления карьерой

Не менее сложная проблема реализации карьерной стратегии персонала — процесс управления карьерой, т. е. логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируется требуемое воздействие. По сути это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели.

Процесс управления карьерой включает:

•выявление потребностей (текущих, перспективных) государственного органа власти, организации (речь идет о структурном профессиональном опыте) в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, т. е. структуры наличного профессионального опыта персонала: модель потребностей и модель возможностей;

•разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления карьерой в государственном органе власти;

•выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.

В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.





Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница