Психологический тренинг е. В. Сидоренко тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии роль общения в деловом взаимодействии



страница24/133
Дата01.05.2020
Размер1,66 Mb.
ТипКнига
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   ...   133
12. Они работают долгие часы. Средний генеральный менеджер ра­ботает до 60-ти часов в неделю5. Хотя генеральные менеджеры могут делать часть своей работы дома, по пути на работу или во время путе­шествий, большую часть своего времени они проводят на рабочем ме­сте» (Kotter J., 1999, р. 148).
ПРИМЕР Хронометрическая запись

(по: Kotter J., 1999, р. 148)

8.45. Входит Джоан Свенсон, секретарь Ричардсона. Они обсуждают ее но­вую квартиру и процесс подготовки к совещанию, которое назначено позже в этот день.

8.49. Ричардсон отвечает на звонок подчиненного, который звонит в ответ на вчерашний звонок Ричардсона. Они говорят главным образом об отчете, который только что получил Ричардсон.

8.55. Ричардсон покидает кабинет и идет на регулярное совещание, которое ведет один из его подчиненных. Присутствуют около 30 человек. В процессе совещания Ричардсон что-то читает.

9.09. Совещание заканчивается. Ричардсон останавливает одного из присут­ствующих и коротко говорит с ним.

9.15. Он направляется к своему офису с одним из своих сотрудников, кото­рый является юристом корпорации. Босс Ричардсона, Холли, тоже здесь. Они обсуждают телефонный разговор, который только что был у юриста. Все трое обсуждают возможную реакцию на проблему. Как и все предыдущие обсуж­дения, этот обмен мнениями быстр и не лишен юмора и т. д.
Как утверждает Коттер, генеральные менеджеры не составляют списков важных дел и не ограничивают количество людей, с которы­ми необходимо встретиться, несмотря на соответствующие советы спе­циалистов по менеджменту времени. Они «тратят» время на ходьбу по коридорам, где вступают в совершенно случайные, с точки зрения по­стороннего наблюдателя, разговоры с совершенно случайными, на первый взгляд, людьми. Но именно таким образом они решают при­нятые на себя задачи и строят свою систему деловых связей, причем со значительно меньшими усилиями, чем если бы они планировали встре­чи по формальной цепочке управления. Когда-то такое поведение было ценным для того, чтобы просто дело делалось хорошо. Однако в сегод­няшней интенсивной деловой среде такое поведение играет существен­нейшую роль в предотвращении синдрома выгорания и в деле разви­тия долгосрочного конкурентного преимущества (Kotter J., 1999).

Таким образом, утверждает Коттер, поведение топ-менеджера труд­но классифицировать в соответствии с традиционными категориями, такими как планирование, организация, контроль, управление и ра­бота с персоналом. Работа руководителей современного бизнеса — это главным образом общение (на 70-90%), причем общение, которое в строгом смысле нельзя назвать «деловым».

Этот стиль называется «прогуливающимся менеджментом».





Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   ...   133


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница