Пронаблюдайте за любым реальным искусственным изменением, которое происходит или произошло в реальной организации


Описание ситуации в организации до изменения: с точки зрения SWOT – анализа и BPG – матрицы



страница2/4
Дата12.08.2022
Размер225 Kb.
#188283
ТипПрограмма
1   2   3   4
Связанные:
KKZ Upravlenie izmeneniyami ОсадчийАЮ ДО-260 МВА
E`K Operatsionnyiy menedzhment ОсадчийАЮ ДО-260 МВА, E`K UChR ОсадчийАЮ ДО-260МВА, E`K Upravlenie izmeneniyami ОсадчийАЮ ДО-260МВА
    Навигация по данной странице:
  • Р ис. 1
Описание ситуации в организации до изменения: с точки зрения SWOT – анализа и BPG – матрицы.

Структура реализации продукции/услуг кондитерской «Цех» представлена в табл. 1. Темп роста до 115%, как и увеличение удельного веса с 9,40% до 10,22% отмечается у продукции «Доставка на дом». Относительно значительный рост наблюдается у номенклатурных единиц продукции: «Азиатская кухня», «Европейская кухня». Темп роста равный 104,0% наблюдается у семи номенклатурных единиц: «Кондитерский изделия», «Бизнес-ланч», «Кулинария», «Торты», «Джемы», «Услуги летнего кафе» и «Смешанная кухня». У номенклатурной единицы – «На заказ» наблюдается самый низкий темп роста из всей продукции – только 103%, и удельный вес уменьшился на 0,26% по отношению 2021 г. к 2020 г.




Таблица 1 Структура реализации продукции/услуг кондитерской «Цех» за 2020-2021 гг. по номенклатуре (каталогу) продукции:



Наименования

Объем продаж, млн руб.

Темп роста, %

Уд.вес в 2020 году, %

Уд.вес в 2021 году, %

2020 год

2021 год

Доставка на дом

7,1

8,2

115,0

9,40

10,22

Европейская кухня

7,1

7,7

109,0

9,31

9,60

Азиатская кухня

5,7

6,1

107,0

7,51

7,61

Кондитерский изделия

6,3

6,5

104,0

8,24

8,10

Бизнес-ланч

10,8

11,2

104,0

14,19

13,97

Кулинария

8,1

8,4

104,0

10,64

10,47

Торты

6,8

7,1

104,0

9,00

8,85

Джемы

7,7

8,0

104,0

10,14

9,98

Услуги летнего кафе

4,5

4,7

104,0

5,95

5,86

Смешанная кухня

8,1

8,4

104,0

10,64

10,47

На заказ

3,8

3,9

103,0

4,99

4,86

Оценим, используя упрощенный способ определения доли рынка крупнейших игроков — силу конкуренции — при помощи коэффициента концентрации (CR4). Он позволит дать оценку того, можно ли отнести российский рынок деятельности ресторанов и услуги по доставке продуктов питания к олигополистическому или монопольному.


Диапазон от 80% до 100%, при условии, что четыре крупнейших компании занимают такое положение на рынке то тогда этот рынок монопольный. При условии долей от 50% до 80% рынка — это олигополистический рынок. При процентном соотношение ниже 50% — рынок близок к совершенной конкуренции.
Для оценки ближайших конкурентов нужно построить матрицу BCG/БКГ (рис. 1) и данные по конкурентам в разрезе видов деятельности в 2021 году приведены в табл. 2.


Р ис. 1 Иллюстрация идеи BCG/БКГ :


Таблица 2 Расчетные данные для построения матрицы BCG в 2021 году:

Наименования продуктов

Объем продаж

Объем продаж у конкурента

Темп роста рынка

Доля рынка

1

2

3

4

5

1. Доставка на дом

8,2

6 296,64

115,000

0,13

2. Европейская кухня

7,7

6 275,64

109,000

0,12

3. Азиатская кухня

6,1

6 307,64

107,000

0,10

4. Кондитерский изделия

6,5

6 276,64

104,000

0,10

5. Бизнес-ланч

11,2

6 323,24

104,000

0,18

6. Кулинария

8,4

6 331,64

104,000

0,13

7. Торты

7,1

6 262,64

104,000

0,11

8. Джемы

8,0

6 275,64

104,000

0,13

9. Услуги летнего кафе

4,7

6 284,64

104,000

0,07

10. Смешанная кухня

8,4

6 310,64

104,000

0,13

11. На заказ

3,9

6 318,04

103,000

0,06

При построении матрицы BCG выполнены следующие расчеты:


Для оценки величины окружности отдельных видов деятельности кондитерской «Цех» и конкурентов необходимо объем продаж привести к среднему.
Поэтому был определен общий объем реализации вида работ кондитерской «Цех» и конкурентов по формуле:
Vкр.конкi = V1i + V2i + V3i + V4i,
где
Vкр.конк – объем выручки кондитерской «Цех» и ближайших конкурентов;
V1 – объем выручки кондитерской «Цех»
V2 - объем выручки ООО «Макдоналдс»
V3 - объем выручки ООО «Бургер Кинг»
V4 – объем выручки ООО «KFC»
i – вид деятельности
Далее рассчитывается величина окружности по формуле:

где - величина окружности
Данные расчеты сведены в таблицу 3 для построения матрицы BCG и иллюстрирован рис. 2
В соответствии с методологией изложенной и выше и используя выполненные расчеты построим матрицу BCG для анализируемого предприятия «Цех».
Результаты формирования матрицы БКГ сведем в табл.3.


Таблица 3 Распределение ассортимента по зонам матрицы кондитерской «Цех»

Собаки

Знаки вопросов

Звезды

Коровы

№ 3 - Азиатская кухня
№ 9 - Услуги летнего кафе
11 - На заказ



-

№ 1 – бренд «Доставка на дом»
№ 2 – Европейская кухня



№4 – Кондитерский изделия
№ 5 - Бизнес-ланч
№ 6 - Кулинария
№7 - Торты
№ 8 – Джемы (мороженое и замороженные соки)
№ 10 - Смешанная кухня

В результате анализа полученной модели можно заключить, что кондитерская «Цех» придает незаслуженно большое значение такому виду деятельности, как: «На заказ», «Услуги летнего кафе», «Азиатская кухня».


Эти область относится к категории «собак» и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (4%), у анализируемой компании лидер конкурент — ООО «Макдоналдс» - в 1,5 тысячи раз больше (а по №№10,11 даже более чем в 1,6 тысячи раз!).


Рис. 2 Матрица БКГ фирма «Цех»

Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой, к тому же перспективы должны связываться и с внедрением новых технологий, которые не планирует руководящий менеджмент (как и собственники) компании использовать в практике кондитерской «Цех». Скорее всего от видов деятельности «На заказ» и «Услуги летнего кафе» надо освобождаться. Инвестиции в поддержание этих видов, не приведут ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли.


Сложнее дело обстоит с «Азиатской кухней». Номенклатуры этого вида во многом связаны с поставками из-за рубежа, что в условиях пандемии, военной операции и дальнейшего санкционного развития экономики России является затруднительным, но исключать из перечня их нельзя, т. к. они чрезвычайно важны для граждан, расположенных именно к этой пище.
Вид деятельности «Доставка на дом» и «Европейская кухня» находится в категории «звезда». Очевидная це­ль для этого вида деятельности — оставить уровень роста, сохраняя таким образом долю рынка.
Составим матрицу SWOT- анализа (табл. 4, 5).


Таблица 4. Сильные и слабые стороны кондитерской «Цех»:



СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Р1

Параметр

Р

Параметр

1

Управленческий персонал, его профессионализм

1

Отсутствие оптовых скидок в связи с малыми объемами производства в некоторой части продукции

2

Наличие активов и финансовые ресурсов и их (положительная вероятная) отдача

2

Отсутствие доставки

3

Увеличение ассортиментной и видовой линейки продукции

3

Слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг

4

Удачное размещение в Москве

4

В основном надежда на самофинансирование

5

Сбалансированные цены на продукцию, ценность, качество

5

Отсутствие отработанных каналов поставки

Таблица 5. Возможности и угрозы кондитерской «Цех»:



ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

Р.

Параметр

Р

Параметр

1

 Снижение цен на сырье/продукцию (закуп муки, сахара и т. д.)

1

Ухудшение экономического положения в стране

2

Рост численности целевых сегментов

2

 Увеличение ставок по кредитам

3

Появление поставщиков, предлагающих наиболее выгодные условия

3

Законодательное регулирование цен

4

Повышение благосостояния населения

4

Неблагоприятные демографические изменения

5

Появление новых технологий

5




Сопоставлением «возможности – сильные стороны» определим ориентиры стратегического развития кондитерской «Цех».


За счет имеющегося профессионализма у управленческого персонала, а также наличия активов и финансовых ресурсов целесообразно увеличить свое присутствие/долю в целевых сегментах на анализируемом рынке.
Увеличение ассортиментной/видовой линейки продукции и наличия финансовых ресурсов позволяют увеличить количество поставщиков, предлагающих наиболее выгодные условия.
Удачное размещение в Ижевске и появление новых технологий позволят расширить клиентскую/покупательскую среду за счет организации интернет-магазина.
Сопоставлением «возможности – слабые стороны» определим ориентиры внутренних преобразований.
Снижение цен на сырье/продукцию (закуп муки, сахара и т.д.) позволит изыскать резервы для убеждения поставщиков предоставлять оптовые скидки.
Повышение благосостояния населения разрешит сформировать сильную команду внутри компании и исключить слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг, предоставляемых кондитерской «Цех» на анализируемом рынке.
Сопоставлением «угрозы – сильные стороны» выделим потенциальные стратегические преимущества.
Дальнейший рост профессионализма управленцев позволит компенсировать рост ставок по кредитам и грамотно осуществлять кредитную политику кондитерской «Цех».
Увеличение ассортиментной и видовой линейки продукции позволит находить более полный спектр удовлетворения клиентов/потребителей несмотря на неблагоприятные демографические изменения, возможно приводящие к уменьшению численности населения.
Сопоставлением «угрозы – слабые стороны» выделим существенные ограничения стратегического развития.
Существенным ограничением может явиться совпадение неблагоприятных факторов — «Законодательное регулирование цен» и «Слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг».




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница