Пронаблюдайте за любым реальным искусственным изменением, которое происходит или произошло в реальной организации


Таблица 1 Структура реализации продукции и услуг компании за 2020-2021 гг. по номенклатуре



Скачать 484,5 Kb.
страница5/10
Дата08.06.2022
Размер484,5 Kb.
#185689
ТипПрограмма
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Связанные:
ККЗ УИ ДО256МВА
KKZ Finansovyie ryinki i finansovyie instrumentyi (1), ЭК ОП ДО256 МВА, ЭК СМ ДО256-МВА, ЭК М ДО256-МВА, KKZ ОМ ДО256МБА
Таблица 1 Структура реализации продукции и услуг компании за 2020-2021 гг. по номенклатуре продукции

Наименования

Объем продаж, тыс. дол. США

Темп роста, %

Уд.вес в 2020 году, %

Уд.вес в 2021 году, %

2020 год

2021 год

Доставка на дом

7,1

8,2

115,0

9,40

10,22

Европейская кухня

7,1

7,7

109,0

9,31

9,60

Азиатская кухня

5,7

6,1

107,0

7,51

7,61

Кондитерский изделия

6,3

6,5

104,0

8,24

8,10

Бизнес-ланч

10,8

11,2

104,0

14,19

13,97

Кулинария

8,1

8,4

104,0

10,64

10,47

Торты

6,8

7,1

104,0

9,00

8,85

Джемы

7,7

8,0

104,0

10,14

9,98

Услуги летнего кафе

4,5

4,7

104,0

5,95

5,86

Смешанная кухня

8,1

8,4

104,0

10,64

10,47

На заказ

3,8

3,9

103,0

4,99

4,86

Оценим, используя упрощенный способ определения доли рынка крупнейших игроков — силу конкуренции — при помощи коэффициента концентрации (CR4). Он позволит дать оценку того, можно ли отнести национальный рынок деятельности ресторанов и услуги по доставке продуктов питания к олигополистическому или монопольному.


Диапазон от 80% до 100%, при условии, что четыре крупнейших компании занимают такое положение на рынке то тогда этот рынок монопольный. При условии долей от 50% до 80% рынка — это олигополистический рынок. При процентном соотношение ниже 50% — рынок близок к совершенной конкуренции.
Для оценки ближайших конкурентов нужно построить матрицу BCG/БКГ (Рис. 1) и данные по конкурентам в разрезе видов деятельности в 2021 году приведены в Табл. 2.

Рис. 1 Матрица BCG/БКГ


Таблица 2. Расчетные данные для построения матрицы BCG в 2021 году

Наименования продуктов

Объем продаж

Объем продаж у конкурента

Темп роста рынка

Доля рынка

1

2

3

4

5

1. Доставка на дом

8,2

6 296,64

115,000

0,13

2. Европейская кухня

7,7

6 275,64

109,000

0,12

3. Азиатская кухня

6,1

6 307,64

107,000

0,10

4. Кондитерский изделия

6,5

6 276,64

104,000

0,10

5. Бизнес-ланч

11,2

6 323,24

104,000

0,18

6. Кулинария

8,4

6 331,64

104,000

0,13

7. Торты

7,1

6 262,64

104,000

0,11

8. Джемы

8,0

6 275,64

104,000

0,13

9. Услуги летнего кафе

4,7

6 284,64

104,000

0,07

10. Смешанная кухня

8,4

6 310,64

104,000

0,13

11. На заказ

3,9

6 318,04

103,000

0,06

При построении матрицы BCG выполнены следующие расчеты:


Для оценки величины окружности отдельных видов деятельности ХО «Гуль Заман» и конкурентов необходимо объем продаж привести к среднему.
Поэтому был определен общий объем реализации вида работ компании и конкурентов по формуле:
Vкр.конкi = V1i + V2i + V3i + V4i,
где
Vкр.конк – объем выручки ХО «Гуль Заман» и ближайших конкурентов;
V1 – объем выручки ХО «Гуль Заман»
V2 - объем выручки ХО «ШаКофе»
V3 - объем выручки ХО «Солтан»
V4 – объем выручки ХО «МБ»
i – вид деятельности
Далее рассчитывается величина окружности по формуле:
 ,
где - величина окружности
Данные расчеты сведены в Таблице 3 для построения матрицы BCG и иллюстрирован Рис. 2
В соответствии с методологией изложенной и выше и используя выполненные расчеты строится матрица BCG для анализируемого предприятия ХО «Гуль Заман».
Результаты формирования матрицы БКГ обозначены в Табл.3.



Собаки

Знаки вопросов

Звезды

Коровы

№ 3 - Азиатская кухня
№ 9 - Услуги летнего кафе
№ 11 - На заказ



-

№ 1 – бренд «Доставка на дом»
№ 2 – Европейская кухня



№4 – Кондитерский изделия
№ 5 - Бизнес-ланч
№ 6 - Кулинария
№7 - Торты
№ 8 – Джемы (мороженое и замороженные соки)
№ 10 - Смешанная кухня



Таблица 3. Распределение ассортимента по зонам матрицы БКГ ХО «Гуль Заман»

В результате анализа полученной модели можно заключить, что ХО «Гуль Заман» придает незаслуженно большое значение такому виду деятельности, как: «На заказ», «Услуги летнего кафе», «Азиатская кухня».


Эти область относится к категории «Собак» и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (4%), у анализируемой компании лидер конкурент — ХО «ШаКофе» - в 1,5 тысячи раз больше.



Рис. 2 Матрица БКГ ХО «Гуль Заман»

Норма прибыли в данной области не будет высокой, к тому же перспективы должны связываться и с внедрением новых технологий, которые не планирует руководящий менеджмент (как и собственники) компании использовать в практике. Следовало бы правильно сократить такие направления как «На заказ» и «Услуги летнего кафе». Инвестиции в поддержание этих видов, не приведут ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли.


Сложнее дело обстоит с «Азиатской кухней». Номенклатуры этого вида во многом связаны с поставками из-за рубежа, что в условиях пандемии, дальнейшего развития экономики страны является затруднительным, но исключать из перечня их нельзя, т. к. они чрезвычайно важны для граждан, предпочитающих именно к этой пище.
Вид деятельности «Доставка на дом» и «Европейская кухня» находится в категории «Звезда». Очевидная це­ль для этого вида деятельности — оставить уровень роста, сохраняя таким образом долю рынка и определенную позицию в категории «Кондитерские» в стране по результатам 2021 года.
Составим матрицу SWOT- анализа (Табл. 4, 5).

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ




СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Р1

Параметр

Р

Параметр

1

Управленческий персонал, его профессионализм

1

Отсутствие оптовых скидок в связи с малыми объемами производства в некоторой части продукции

2

Наличие активов и финансовые ресурсов и их (положительная вероятная) отдача

2

Отсутствие доставки

3

Увеличение ассортиментной и видовой линейки продукции

3

Слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг

4

Удачное размещение

4

В основном надежда на самофинансирование

5

Сбалансированные цены на продукцию, ценность, качество

5

Отсутствие отработанных каналов поставки



Таблица 4. Сильные и слабые стороны компании ХО «Гуль Заман»



ВОЗМОЖНОСТИ




УГРОЗЫ

Р.

Параметр

Р

Параметр

1

 Снижение цен на сырье/продукцию (закуп муки, сахара и т. д.)

1

Ухудшение экономического положения в стране

2

Рост численности целевых сегментов

2

 Увеличение ставок по кредитам

3

Появление поставщиков, предлагающих наиболее выгодные условия

3

Законодательное регулирование цен

4

Повышение благосостояния населения

4

Неблагоприятные демографические изменения

5

Появление новых технологий

5





Таблица 5. Возможности и угрозы компании ХО «Гуль Заман»

Сопоставлением «возможности – сильные стороны» определим ориентиры стратегического развития компании.


За счет имеющегося профессионализма у управленческого персонала, а также наличия активов и финансовых ресурсов целесообразно увеличить свое присутствие/долю в целевых сегментах на анализируемом рынке.
Увеличение ассортиментной линейки продукции и наличия финансовых ресурсов позволяют увеличить количество поставщиков, предлагающих наиболее выгодные условия.
Удачное размещение в центре города и появление новых технологий позволят расширить клиентскую среду за счет организации интернет-магазина.
Сопоставлением «возможности – слабые стороны» определим ориентиры внутренних преобразований.
Снижение цен на сырье и продукцию (закуп муки, сахара, молока, яиц и т.д.) позволит изыскать резервы для убеждения поставщиков предоставлять оптовые скидки.
Повышение благосостояния населения разрешит сформировать сильную команду внутри компании и исключить слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг, предоставляемых компанией на анализируемом рынке.
Сопоставлением «угрозы – сильные стороны» выделим потенциальные стратегические преимущества.
Дальнейший рост профессионализма управленцев позволит компенсировать рост ставок по кредитам и грамотно осуществлять кредитную политику компании ХО «Гуль Заман».
Увеличение ассортиментной и видовой линейки продукции позволит находить более полный спектр удовлетворения клиентов, потребителей несмотря на неблагоприятные демографические изменения, возможно приводящие к уменьшению численности населения.
Сопоставлением «угрозы – слабые стороны» выделим существенные ограничения стратегического развития.
Существенным ограничением может явиться совпадение неблагоприятных факторов — «Законодательное регулирование цен» и «Слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг».




  1. Скачать 484,5 Kb.

    Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница