Профессиональная эксплуатация подчиненных


Рекомендации по развитию управленческой квалификации



страница5/21
Дата25.02.2016
Размер5,91 Mb.
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21
Рекомендации по развитию управленческой квалификации

  1. Используя различные методики, попробуйте получить точное представление о своем характере.

  2. Начните с использования тех, которые приведены в этой главе.

  3. Если посчитаете это недостаточным, то обратитесь к дополнительным источникам или к профессионалам соответствующего профиля.

  4. Не забывайте об уровне разумной достаточности.

  5. Выпишите ярко выраженные черты своего характера и определите неизбежные сопутствующие качества. Например, такую параллель, как «смелость—осмотрительность», которая разбиралась в этой главе.

  6. Выпишите те проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в процессе управления подчиненными. Если таковых нет, то либо вы гений управления, и тогда немедленно бросайте читать эту книгу во избежание неприятностей, либо вы слишком себя любите и не готовы работать на опережение ситуации.

  7. Определите рейтинг управленческих проблем и подумайте о том, какие стороны вашего характера более всего способствуют появлению и повторению выписанных проблем.

  8. Подумайте, какие поступки могли бы стать началом изменения тех качеств, которые мешают вам обеспечить эффективное управление.



  1. Запланируйте «подвиг»: определите, в какой ситуации уместнее всего будет начать отрабатывать новые алгоритмы.

Основные тезисы главы 4

у


  • Многие источники склонны излишне идеализировать характер успешного руководителя.

  • Многие качества, наличие которых считается обязательным для успешного руководителя, на самом деле противоречат друг другу.

  • Существуют различные подходы к определению типов характеров.

  • Точное и всестороннее знание своего характера является залогом профессионального развития и обязательным фактором успешности руководителя.

  • Профессиональным руководителем может стать практически каждый.

  • Для того чтобы стать профессионалом, руководителю необходимы открытость мышления и упорство.

  • Характер человека не является чем-то застывшим, данным человеку от рождения и обязательным к «ношению» на протяжении всего жизненного пути.

  • Каждый, кто действительно этого захочет, может изменить свой характер.

  • Для того чтобы изменить характер, необходимо начать совершать те поступки, которые бы соответствовали той черте характера, к обладанию которой вы стремитесь.

w

  • Не стоит проводить параллели между опытом, достижениями и профессионализмом, это разные «шкалы».

Глава 5

Руководитель и «путь воина»: что мешает развитию нашей управленческой квалификации

Не важно, если человек не имеет талантов. Неустанно упражняясь, он сможет обрести необходимые навыки. Из книги легендарного японского самурая Миямото Мусаси «Книга пяти колец»

Откуда взялось название этой главы и что это за «путь воина»?

Все народы мира прошли через войны, все имели военные обычаи и традиции. Но к сегодняшнему дню все те, кто раньше наводил ужас на своих врагов, утратили свою агрессивность.

Только в Японии и в чуть меньшей, может быть, степени в Китае сохранилась идеология военной касты, которая была заботливо перенесена на иные поля сражений, например в бизнес.

Сунь Цзы писал: «Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы зависит и от врага». В этой стратагеме слиты воедино и цель, и путь к ее достижению. Да, речь может идти о «дао», о пути. «Пути воина».

Конечно, никто не предлагает вам впитывать все без исключения положения восточных уложений и философских трактатов.

Возможно, совершенно необязательно полностью разделять все те идеи готовности к смерти, которые лежат в основе философии восточных единоборств бусидо. Однако можно понятие «смерть» попробовать заменить, например, на понятие «решительный поступок» и посмотреть, что получится.



Все-таки время изменилось. Я уверен, что человек сам сможет решить, чем руководствоваться в жизни и способен найти разумную грань между безоговорочной дисциплинированностью и полной «расслабухой». Перефразируя известную поговорку, скажем: «Хочешь жить — умей учиться».

Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться если и не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху.

Постоянное развитие управленческой квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Когда все хорошо, не до этого: успевать бы куски в рот запихивать. Мы заняты ростом, как правило, экстенсивным... Но вот наступили трудные времена, рост замедлился, дело дошло до кризиса: «Помилуйте, какое саморазвитие? Нам бы с самыми острыми проблемами справиться, нет ни времени, ни денег, учиться мы будем обязательно, но потом, когда все наладится!»

Возникает вопрос: а как же оно, интересно, наладится, если для исправления используют тот же набор инструментов, который и довел ситуацию до кризиса?

Можно ли учиться естественным образом?



Постоянное развитие управленческой квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Давайте опять вернемся к разнообразию представлений о менеджменте. Возникает вопрос: как обзавестись реальным знанием, а не подменить его следованием чьему-то мнению? Иначе говоря — как использовать свое мышление, для того чтобы избавить себя от ложной картины мира и получить объективную и адекватную систему знаний?

Мне кажется интересным и практичным тот подход, который предложил философ и логик Карл Поппер. Он выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный».

Суть «бадейного» подхода:



  • наше сознание — это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;

  • все это как-то «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Этот подход довольно примитивен. Во-первых, знания не обязательно есть сумма сведений в нашей «бадье». Во-вторых, соединение полученных сведений может не привести к объективной картине из-за, допустим, плохого «пищеварения», иначе — недостаточности интеллекта. В-третьих же, существуют и знания, которые превосходят наш опыт, но крайне необходимы.

Суть «прожекторного» подхода:



  • объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;

  • объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и постулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым вы освещаете свои цели;

  • рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критического ее осмысления и замены на новые, более удовлетворяющие практическим целям.

Я надеюсь, что это еще раз подтверждает уже осуждавшуюся нами ранее идею о том, что опыт, не дополненный анализом и переосмыслением, мало чего стоит, равно как и простое накопление фактов. Под учебой мы понимаем не только и не столько процесс получения новых знаний. Не менее важны осмысление, структурирование, переоценка старого и внедрение в практику нового.

В любом обучении нужно выделить три стадии и четко осознавать, что должно происходить на каждой из них. Иначе обучение не будет рентабельно: ресурсы вы потратите, но оно не даст вам той практической пользы, которую можно было бы получить, если правильно подойти к этому ключевому для успешного руководителя процессу.

Стадия 1. Восприятие

Для того чтобы получить возможность оценить новую информацию, необходимо подойти к ней непредвзято, открыто, с полным доверием. Тут и пригодится нам открытость мышления. Существует некий пороговый уровень, не достигнув которого, преждевременно делать выводы о применимости или непригодности новых знаний.

Часто, с первых же секунд не увидев/не услышав того, что интуитивно хотелось, человек отбрасывает источник как неактуальный. Если он будет постоянно действовать подобным образом, то неизбежно станет потребителем бестселлеров с названием «Как разбогатеть за три дня, не вставая с дивана».

Конечно, открываясь для информации, вы подвергаете себя опасности съесть непригодный продукт. Увы, это неизбежный риск. Его можно минимизировать, но только частично, что достигается изучением позиционирования потенциальных источников информации. В общем, есть выбор, на что тратить время. Можно — на предварительную сортировку, можно — на дегустацию. Со временем, по мере развития вашей собственной системы, появится и искусство выбора.

На этой фазе обучения вы должны получить и систематизировать новую информацию. .

Тот, кто пропускает эту стадию обучения, становится недоучкой, который кичится своей практичностью и огульно хает то, что толком не уяснил. У того же, кто на этой стадии останавливается, все шансы стать зомби, который бездумно отбрасывает свой опыт, чтобы пропагандировать и применять все так называемые современные методики.



Я бы рекомендовал осторожно относиться к материалам с революционными лозунгами в заголовках типа: «Конец традиционного менеджмента», «Революционный маркетинг», «Узнайте, чего на самом деле хотят подчи- ненные» и т.д.

Безусловно, подобные лозунги и слоганы способствуют продажам конкретного произведения и процветанию автора. Но давайте посмотрим на ту целевую аудиторию, которая должна активно реагировать на подобные заголовки, с точки зрения маркетинга. Наверное, это будут люди, которые настроены на поиск скороспелых решений. Примерно эта же категория верит в то, что сбалансированное питание и спортивную нагрузку можно заменить пищевыми добавками. Именно на них рассчитана реклама с девизом: «Ешь без ограничений и худей».

Конечно, идея безумно привлекательная. Но стоит ли попадаться на эту удочку? Безусловно, в подобных материалах иногда мелькают хорошие идеи, которые позволяют что-то лучше понять или увидеть с неожиданной стороны. Однако не стоит воспринимать их как панацею, которая позволит не задумываться над системным развитием.

Часто, с первых же секунд не увидев/не услышав того, что интуитивно хотелось, человек отбрасывает источник как неактуальный. Если он будет постоянно действовать подобным образом, то неизбежно станет потребителем бестселлеров с названием «Как разбогатеть за три дня, не вставая с дивана».

С такой же избирательностью я бы рекомендовал относиться к тем книгам по управлению, которые написаны летчиками, мафиози, офицерами американской морской пехоты и аналогичными «специалистами по управлению». Безусловно, эти люди имеют интересный опыт, а некоторые рекомендации, может быть, даже помогут вам избавиться от каких-то сомнений. Но остерегайтесь тех, кто выдает свой набор полезных советов за универсальное средство.

В любой информации старайтесь в первую очередь оценить обоснованность и системность. Как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или поворачивает его так, что можно увидеть некие новые перспективы и расширить возможности технологии.

Стадия 2. Осмысление

Для того чтобы применять новую информацию, к ней надо подойти критически. Систематизированную на первой стадии информацию необходимо осмыслить и сопоставить с уже сформированной ранее системой. Советую разделять новые сведения на три условные части.

Какая-то информация может вам показаться заведомо непригодной. Не спешите ее отвергать. Раз уж она прошла первичный отбор на стадии «Восприятие», то может и пригодиться впоследствии. Кроме того, возможно, что ее надо чем-то дополнить, и тогда она «заиграет». Поэтому обеспечьте надлежащее хранение, чтобы и под руками не путалась, и не затерялась.

Другая часть информации может вступить в противоречие с вашими прежними «настройками». Внимательно изучите расхождения, они часто бывают кажущимися, а на самом деле — новая информация дополняет прежние представления.

Конечно, расширение картины мира может вызвать некоторую оторопь, но не забывайте: не все то, что просто, — правильно. Поэтому вглядывайтесь и разбирайтесь. Возможно, для снятия противоречий следует отменить что-либо из того, что ранее считалось незыблемым? Промоделируйте, покрутите картинку, попробуйте найти тот старый фактор, без которого картинка перестает быть противоречивой.

И, найдя, задумайтесь, насколько эта часть пазла обязательна? Может быть, это не более чем ваша психологическая защита от реальности? Мой опыт коучинга показывает, что людям свойственно считать незыблемым то, что помогает им чувствовать себя «хорошими» в соответствии с некими социальными стереотипами. В случае внутреннего конфликта при осмыслении информации не стесняйтесь подвергать разумной ревизии любых «священных коров». В противном случае вы рискуете оказаться в роли пилота суперлайнера из анекдота, который пытался «всю эту фигню» поднять в воздух.

Третья часть информации гармонично усилит вашу прежнюю систему, что позволит сразу испытать обновленную технологию на практике.

Те, кто пропускает эту стадию обучения, становятся своеобразной живой бомбой, так как пытаются управлять с помощью системы, которая содержит конфликтующие элементы и, соответственно, не только малоэффективна, но и потенциально разрушительна. Если же человек застревает на этой стадии, то он становится вечным подмастерьем, который лишает себя возможности стать мастером. Нет, я не противоречу себе — речь не идет о великом чемпионе. Но у того, кто не стремится стать мастером, низкая «ликвидность» и аналогичное качество жизни.

Стадия 3. Ревизия



Другая часть информации может вступить в противоречие с вашими прежними «настройками». Внимательно изучите расхождения, они часто бывают кажущимися, а на самом деле — новая информация дополняет прежние представления.

Для того чтобы не останавливаться на достигнутом уровне и получить возможность дальнейшего развития, необходимо определить ограничения в использовании своей новой системы. Конечно, этого мы не можем сделать сразу. Систему надо испытать в различных режимах, освоить до уровня автоматизма.

Это позволит вам освободить часть «процессора» от сопровождения своих действий и задействовать его для критического анализа пределов возможностей. Таким образом вы определите те задачи, качественное решение которых недоступно сегодняшнему инструментарию. Дальнейшие действия понятны: приступаем к поиску новой информации со скоростью, зависящей от критичности обнаруженных «мертвых зон».

Те, кто начинает с этой стадии, пропуская первую и вторую, становятся невеждами, иногда воинствующими. Те же, кто прилежно, без самообмана, проходят все три стадии и начинают по спирали с первой, на более высоком уровне заслуживают звания мастер.

Маленький промежуточный итог

Мастер — не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути, понимая, что вершина недостижима. Смысл — в целенаправленном и равномерном движении, и нет пределов развитию мастерства.

Трудности инсталляции: из чего состоит барьер между «знаю» и «делаю»

Как это ни покажется странным, но многие руководители вообще не начинают применять полученные ими знания в своей практике. А если такому человеку задать вопрос почему, то в ответ можно услышать что-то смущенно-невразумительное. Давайте разберемся, в чем тут дело. Врага ведь надо знать в лицо, правда?

Кстати, возможно, вы, читатель, уже давно испытываете либо раздражение, либо страх. Раздражение — от того, что я все время топчусь прямо по вашим любимым мозолям. А страх — от того, что вы начинаете понимать, во что, собственно, ввязались, когда позарились на «хлебное» место руководителя.

Увы, пока человек не научится правильно мыслить, качество его жизни не изменится. Что такое поступки, как не квинтэссенция жизненных парадигм?

Для того чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. И перестать обращать внимание на его декларативные заявления, которые он произносит, чтобы соответствовать положительным социальным стереотипам.

Хотите научиться правильно мыслить? Почаще вглядывайтесь в себя и фиксируйте то, что есть, не торопясь объяснять себе и другим, почему это есть. Для всего и всегда найдутся причины высокой степени объективности. Но если вы в течение продолжительного времени не делаете то, что необходимо, то не все ли равно, почему вы этого не делаете? Все объяснения — в бумажник! Если после этого там появились дополнительные деньги, то вас услышали и признали ваши «объяснялки» корректными. Понятие «деньги», конечно, в данном контексте условное.

Я имею в виду, изменились ли после высказанного вслух объяснения важные лично для вас жизненные параметры? Другим врать, может быть, и можно, и нужно. А вот себе — последнее дело. Обсуждая на семинарах эту тему, я порой ловлю злобные взгляды некоторых участников. Ну что ж, злость — замечательный ресурс, если им уметь правильно распорядиться. А если кто-то узнал себя, то нечего на зеркало пенять. Вы, наверное, уже заметили: только взбираемся на одну гору, как впереди вырастает новая. Такая вот веселая наука — менеджмент.

Рассмотрим следующую проблему. Многие из тех, кто старательно впитывает управленческие премудрости, ничего не меняют в своей управленческой практике.



Как это ни покажется странным, но многие руководители вообще не начинают применять полученные ими знания в своей практике. А если такому человеку задать вопрос почему, то в ответ можно услышать что-то смущенно- невразумительное.

Вот типичный пример. Казалось бы, взрослый, ответственный и вполне положительный субъект. Задаю после семинара по time- management (управление временем) вопрос: «Создали ли вы свою карту боя?», то есть то, с чего должно было, согласно договоренности, начинаться внедрение изученной методики. И вдруг он начинает что-то мямлить и напоминает школьника, не выучившего домашнее задание.

Дополнительные вводные: персонаж сам из своего кармана оплатил свое участие в семинаре, четко описал весьма неприятные симптомы стресса и хаоса на рабочем месте, занимает ответственную должность в крупной компании, очень конструктивно работал на самом семинаре и принял на себя определенные обязательства в смысле сроков.

Я думаю, что описал очень типичный случай, наверняка и вы не раз наблюдали нечто подобное на себе или других.

К сожалению, от наших знаний, не подкрепленных последующими действиями, в окружающей нас действительности мало что меняется. В процессе обучения мы изучаем правила, но только опыт позволяет понять исключения и те важные детали, в которых, согласно испанской поговорке, «скрывается дьявол».

Если вы учитесь правильно, то приобретаете систему знаний об управлении, но это еще не значит, что вы сможете управлять более успешно. Нужны практические и основанные на новых знаниях действия, а их-то как раз и не происходит. В чем же причина такого феномена? Не будем анализировать поведение тех, кого учиться заставили насильно и не смогли в процессе обучения убедить в полезности процесса.

Но почему люди, добровольно решившие получить знания, повторяют ту модель поведения, непригодность которой, казалось бы, прекрасно осознают? Увы, одной причиной мы не обойдемся, нам опять не повезло: их несколько. Иногда они проявляются все вместе и в самых разнообразных сочетаниях, иногда — частично.

Причина 1. Страх реальных перемен

К моменту получения новых знаний (путем чтения литературы, группового обучения на семинаре или тренинге, индивидуального обучения с коучем) наш руководитель имеет определенный набор достижений. И располагает определенным набором шаблонов, поведенческих стереотипов, пользуясь которыми он и добился существующего положения.

И, конечно, он имеет набор определенных если не проблем, то неких «шероховатостей» в окружающей его обстановке. Действительно, в большинстве случаев люди склонны двигаться от плохого к хорошему. От хорошего к лучшему двигаются единицы. Руководитель усваивает некий набор знаний, который, как ему доказано/ обещано, поможет разрешить его проблемы. Теперь он видит, что стоит перед необходимостью изменить частично или полностью те шаблоны, которые в прошлом обеспечили его успех.

Он думает: «Ужас! Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?» Подобные мысли возникают в подсознании, а «логический блок», повинуясь внутренним сигналам, быстренько придумывает целый набор объективных для бездействия причин. Любое изменение собственной модели поведения таит в себе риск: «Опять учиться "ходить"! А вдруг упаду? А вдруг будут смеяться? А вдруг я потеряю то, что имею, и ничего не приобрету?»

Этот страх быть неуспешным в своих собственных глазах или в глазах окружающих является очень сильным тормозом для любых инноваций.



.. .В большинстве случаев люди склонны двигаться от плохого к хорошему. От хорошего к лучшему двигаются единицы.

Кроме того, любые изменения требуют усиленного внимания и вместо облегчения приносят с собой дополнительные сложности уже на стадии попыток. Приходится выбирать из двух зол. Одно из них — старое, привычное, с которым руководитель худо-бедно справляется. Второе — новое, инвестиционно емкое, абсолютно неизвестное, которое зачастую выглядит гораздо более опасным. Конечно, если старая ситуация, как говорится, дошла до точки, то руководитель будет рисковать. Хотя и при таком раскладе многие внутренне надеются, что как-нибудь само собой рассосется.

Если же исходная ситуация не столь плоха, то руководитель почти гарантированно отложит до лучших времен внедрение новых методик. Дополнительно могут сработать еще два тормозящих фактора:


  • подсознательное недоверие к теории;

  • успокаивающее осознание наличия «патентованного средства»: «Вот когда прижмет, тогда и внедрим».

Мы уже говорили о том, что

Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое- то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.

Кстати, оба фактора могут работать и одновременно, несмотря на то что они на первый взгляд антагонистичны.

Причина 2. Вязкость привычек

к моменту обучения руководитель располагает неким набором успешных шаблонов, которые он использует автоматически, а значит — без особого напряжения. Этот набор представляет собой некое подобие пазла, в котором каждый шаблон сопрягается со всеми прочими определенным количеством точек. В итоге все элементы, определяющие повседневное поведение, взаимоувязаны между собой и, в общем, не сильно мешают хозяину.

Такая ситуация приводит к тому, что любая попытка изменить I какой-либо из шаблонов тянет за

собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных элементов того самого поведенческого пазла. К этому мало кто оказывается готов. Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм мало того, что требует внимания и осмысления каждого движения, так еще и конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался или еще морально не подготовился. Похожие ощущения испытывает человек, который пытается вытянуть ниточку из сильно запутанного клубка. Потянул в одном месте, а конфигурация начала прихотливо меняться в самых неожиданных ракурсах.

Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух моделей поведения:



  • благоразумно отступает, чему обычно способствует полнокровная активизация вышеупомянутой причины 1;

  • резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Увы, ни к чему хорошему это не приводит — сейчас, как никогда, нужна отнюдь не сила, а... терпение, настойчивость и последовательность. Совет: не спешите дергать, пока не изучите то, к чему привязано.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм мало того, что требует внимания и осмысления каждого движения, так еще и конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался...

И в том, и в другом случае благие намерения руководителя терпят фиаско. Мы не учитываем того реального количества усилий, которое нам понадобится для изменения своих поведенческих шаблонов. Но в бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.

Причина 3. Набитый шкаф

Говорят, что мозг человеческий, как атом, неисчерпаем и возможности его безграничны. Одновременно с этим есть такая версия: в среднем человек использует не более 5% потенциальных возможностей своего мозга. Такая ситуация, казалось бы, предполагает грандиозные возможности для получения новых знаний.

Но, во-первых, пока не разработано доступной и надежной методики по активизации этих резервных мощностей. На семинарах всегда находится как минимум один апологет игр с собственным мозгом, который апеллирует: «А вот бывает же...» Но о гениальности мы уже говорили. Вопрос: как самому повторить феномен? Во-вторых, наш мозг снабжен очень интересным «предохранителем». Будучи открыт для новых знаний, мозг защищает от «перезаписи» те стереотипы, которые признаны успешными.

Это напоминает книжный шкаф. Если место на полке занято, то новую книгу не поставишь. Видимо, имеет место своеобразный механизм защиты инвестиций. Усилия потрачены, алгоритм сформирован. Значит, новая информация на ту же тему подсознательно признается малоактуальной. И для того чтобы «перезаписать», требуются серьезные волевые усилия. Руководителю надо решать задачу новым способом и одновременно следить за тем, чтобы не съехать на проверенный путь. Очередная избитая истина заключается в том, что в новой экономике постоянные изменения становятся нормой. И это означает, что именно теперь, чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. Старые способы добиться успеха не обязательно будут работать завтра. И для того чтобы преуспеть, нам придется не только учиться действовать по- новому, но и разучиваться действовать по-старому.

Многие старые алгоритмы требуют не столько уничтожения, сколько правильного переосмысления, перенастройки, возможно с добавлением ряда новых элементов.

Но страшен не только отказ от старого, ревизия тоже пугает. Признать, что ты делал что-либо неправильно, трудно. Эго протестует против малейшего снижения уровня самооценки.

Механизм напоминает систему автоматической подкачки в автомобильных шинах и сформировался в процессе естественного отбора: малейшее сомнение в себе, краткосрочная потеря уверенности могли закончиться весьма плачевно.

Сегодня мгновенная гибель нам уже не грозит, а механизм остался. Защищая свое эго от малейшей царапины, мы одновременно лишаем себя возможности развиваться. Ведь полка-то занята! Вполне можно говорить о цепочке оперативных выигрышей на пути к стратегическому краху. Есть такое выражение: «Чтобы прыгнуть вперед, надо сначала отойти назад». Но это-то и страшно. Руководитель надеялся продвинуться вперед, а ему предлагают заниматься работой над ошибками. В этом месте так и хочется сказать: «Это я уже знаю, давайте что-нибудь новенькое!» В итоге руководитель получает новую информацию, но ничего не меняет в своей управленческой практике. И результаты, естественно, не меняются.

Причина 4. Вкусно и полезно

Наш мозг обладает фантастической способностью путать категории «вкусно» и «полезно». То, что вкусно, приносит мгновенное удовольствие сейчас и сопряжено с возможными проблемами в будущем, то, что полезно, — гипотетические выгоды в перспективе при гарантированном дискомфорте прямо сейчас. Поскольку человек не очень настроен терпеть тяготы и лишения, то выбор большинства очевиден.

Многие управленческие шаблоны представляются «вкусными», так как являются своеобразной компромиссной результирующей между желанием получить максимальные результаты и нежеланием испытывать психологический дискомфорт в процессе управления. Поэтому «полезные», но «невкусные» методики не вызывают большого желания ими «питаться». Человек находит себе множество оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни, хотя известно, что никаких «запчастей» ему не положено. Как вы думаете, найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?

Причина 5. Объем без системы

Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы. Самостоятельно же формировать себе систему готов не каждый. Руководители- практики редко получают в свое распоряжение тот ключ, который позволил бы им не только разрешить сегодняшние рабочие проблемы, но и самостоятельно продолжить развитие своей управленческой компетенции. Участник обучения расширяет свой кругозор, что, безусловно, полезно, и если обучение было открытым, общается с коллегами из других компаний, что также неплохо. А иногда даже начинает использовать в повседневной практике много новых терминов.

Человек, находит себе множество оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни, хотя известно, что никаких «запчастей» ему не положено. Как вы думаете, найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?

Но даже большой объем полученной информации ничего не дает при отсутствии общей структуры, системы знаний. А управление пред- ставляет собой именно систему. Работой же системы невозможно управлять, рассматривая только ее части и не видя при этом целого. Что толку в знаниях, если отсутствует ключ к их применению?



  • Руководитель не должен уподобляться попугаю, который сыплет заученными фразами без понимания их сути. К сожалению, управленческие термины силой заклинания не обладают. Немногим лучше действовать по «ритуальному» принципу: делать что-либо, веря, что это действие должно помочь, поскольку «его так учили», но — без понимания смысла своих действий. По завершению любой из форм «похода за знаниями» события обычно разворачиваются по одному из трех основных сценариев.

  • Руководитель ничего не применяет на практике и после обучения возвращается на привычную колею, укрепляясь в своем изначальном скептицизме относительно применимости западных теорий в отдельно взятой компании.

  • Руководитель, не обладая ключом к системе управления, пытается применять те методы, которые произвели на него наибольшее впечатление. Как правило, наибольшее впечатление

1 производит вкусное, а наименьшее — полезное. Но поскольку мы уже понимаем, что решения должны быть комплексными, то все инновационные действия напоминают борьбу с драконом, у которого вместо одной отрубленной головы вырастают две других. Уже, казалось бы, с блеском решенная проблема оборачивается целым букетом новых неприятностей, с которыми решительно непонятно, что делать, и приходится возвращаться к проверенному интуитивно-импровизационному методу.

  • Руководитель, переполненный новыми знаниями и гордыней, возвращается на рабочее место, оглядывает орлиным взором окружающие условия и решает, что компания больше не соответствует его «возросшему» управленческому уровню. После чего либо начинает критически и деструктивно на все реагировать, взамен не предлагая ничего конкретного, либо презентует явно невыполнимые инновации. Не найдя же понимания и должного благолепия своей учености, ищет себе новое место работы.

Довольно трудно оценить, какой сценарий хуже, ясно одно: обучение или самообучение руководителей, как правило, не достигает своей цели и в лучшем случае служит дополнительной косвенной мотивацией. Это, конечно, лучше, чем ничего, но явно недостаточно.

Как перейти к практическому применению новых знаний

Как это, возможно, ни покажется вам странным, но особенно тут писать нечего.

Почему? Да потому, что здесь уместны только те подходы, которые вы наверняка уже использовали в иных областях своей жизни и прекрасно знаете, как это делается. Не забывайте о том, что руководитель — это профессия; приравняйте управление к прочим областям жизни, и я абсолютно уверен — у вас все получится.

Еще со времен Платона известно, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим знаниям. Руководитель не может себе позволить ограничиться чистым познанием или расширением кругозора, лишь увеличивая свои знания и не пуская их в дело.

Объем знаний можно считать достаточным, если вы чувствуете возможность совершать осознанные и целенаправленные действия по изменению своих поведенческих алгоритмов. Вы понимаете, что что-то делается не так и что надо изменить, чтобы стало лучше. Если не понимаете, вернитесь на описанные выше стадии обучения.



Не забывайте о том, что руководитель — это профессия; приравняйте управление к прочим областям жизни, и я абсолютно уверен — у вас все получится.

Подумайте, какие еще «соседние» алгоритмы может зацепить та новация, которую вы собираетесь применить. Попытайтесь спрогнозировать свои ощущения от этого, приготовьтесь к ним. Забудьте о получении быстрых результатов. Помните, что и вам нужно превратить знания в умения, и вашим подчиненным нужно осознать, что ситуация изменилась. Для этого требуется время. Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.

Не позволяйте себе отступать от намеченных действий до следующего, более подходящего случая. Неоднократные и кратковременные попытки только сбивают с толку и вас, и подчиненных, мешают реальным и долгосрочным изменениям и приводят к мысленному блоку: «Видимо, мне это не по зубам, если я столько раз пробую и ничего не выходит». Не рассматривайте новые управленческие алгоритмы как специальные, особые или отдельные. Это должно стать постоянной и постепенно растущей частью вашей повседневной работы. От единичных мероприятий не будет никакого толку. Точно определите уместную для пробы сил область воздействия, а также наиболее подходящие время и место: воин сам выбирает как момент для вступления в бой, так и наиболее выгодную площадку. Приступайте спокойно, постепенно, не спеша, анализируя как сам процесс, так и полученные результаты.

Еще со времен Платона известно, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим знаниям. Руководитель не может себе позволить ограничиться чистым познанием или расширением кругозора, лишь увеличивая свои знания и не пуская их в дело.

И все получится. Помните, что словами «я никак не могу...» мы часто прикрываем осознание того, чего мы на самом деле боимся.

Ловушки для идущих к вершине

Итак, мы смогли преодолеть все препятствия и не только правильно усвоить новые знания, но и применить их на практике. Давайте снова определимся с терминами и последовательностью. Итак, знание дает нам четкий ответ на вопросы: что, для чего и как следует делать?



Умением можно назвать способность что-то осознанно сделать и получить желаемый результат. Навык дает возможность автоматической оценки ситуации и выбора нужной комбинации методик воздействия.

В отличие от интуитивного алгоритма, который формируется только на основе таких ресурсов, как интуиция и/или опыт, появлению навыка обязательно предшествуют знание и умение. Результатом целенаправленного обучения становится возможность осознанных и целенаправленных действий.

Одним из признаков достигнутого мастерства является стабильность и предсказуемость положительных результатов: рубеж взят, надо бы двигаться дальше, на следующую ступень мастерства.

И вот тут-то руководителя опять подстерегают неизбежные и опасные ловушки. Четкое понимание возможных опасностей на «пути воина» отнюдь не формирует пессимизм, а, наоборот, помогает нам действовать спокойно и взвешенно. Четко диагностируя свои интуитивно естественные реакции, мы получаем возможность ручного управления, что позволяет выбираться из всех ловушек.

Ловушка «Синдром маэстро»

Достигнув определенного уровня, человек склонен шлифовать только то, что у него и так замечательно поставлено. Психологическую подоплеку такого поведения довольно легко понять. Как говорится, усилий меньше, а удовольствия больше. Тиражируя то, что хорошо получается, руководитель доволен сам и вызывает восхищение окружающих его «референтных групп», тех, чье мнение является значимым. Это могут быть коллеги, подчиненные, руководители, знакомые. Их явное одобрение/восхищение вызывает желание повторять процесс снова и снова, так сказать, на бис.

Наоборот, берясь за то, что получается на сей момент плохо или не так хорошо, как хотелось бы, вы рискуете испортить свою репутацию. Как же так: мастер — и неуспешен? Последствия такой модели достаточно предсказуемы. Представьте себе персонажа, который, посещая тренажерный зал, развивает только те группы мышц, которые и так вызывают почтительное восхищение окружающих. Представили?

Конечно, чтобы не видеть плохо тренированные части тела, вы можете, регулируя освещение, принимать у зеркала выгодные позы.

Отказаться от этого соблазна нелегко: нужна как очень сильная мотивация, так и жесткая самодисциплина. Если вместо того чтобы доверять своим ощущениям, мы воспользуемся логикой, то решение будет неприятно очевидным. Приоритет следует отдавать, конечно, развитию того, что нужно. Но переходя к практической реализации этой идеи, вы рискуете угодить в еще одну ловушку.

Ловушка «Повторенье — мать ученья»

Если вы будете достаточно упорно использовать тот управленческий инструмент, которым плохо владеете, то через какое-то время ваша результативность повысится. В основном за счет того, что вы научитесь избегать грубых ошибок и достигнете уровня «продвинутого чайника». В качестве примера используем такую область бытия, как вождение автомобиля. Если вы не попадаете в аварии и не глохнете на светофорах, правомерно ли считать себя водителем-профессионалом? Приведу несколько отвлеченный от управления пример.

Среди водителей периодически дискутируется вопрос о сравнительных достоинствах автоматической и ручной коробок передач. Одним из аргументов в пользу ручной коробки является утверждение, что «ручная коробка обеспечивает лучший контроль над машиной в процессе вождения». Это действительно так. Но с одной существенной оговоркой: ручная коробка действительно дает потенциальную возможность для установления более полного контроля, а никак не обеспечивает его. Наверное, только один водитель из ста умеет э™ возможности использовать- Если исключить случаи гениальной предрасположенности к вождению, то умеющему понадобилось не просто наезжать километраж, а це-

ленаправленно отрабатывать взаимодействие педали газа, педали сцепления и коробки передач. Например, замечать, при каких оборотах переключение скорости не приводит к потере динамики разгона.

Те же, кто подобными изысками себя не утруждая, по мере приобретения опыта научились не глохнуть на светофор3* и поворотах, а также без особенных проблем достигать запланированного пункта. Для большинства вождение перестало быть занятием напрягающим. Вы ездите автоматически, чувствуя автомобиль и даже получая удовольствие от езды. И с этого момента ваша техника вождения практически не улучшается.

Для того чтобы стать профессионалом, надо упражняться целенаправленно, в буквальном смысле разбирая по частям каждый навык и оттачивая все его составляющие. Этот процесс эмоционально неприятен, так как связан с временной потерей уровня самооценки. Но без этого не обойтись. Эта, в общ®- нехитрая истина, прекрасно осознается в любой из областей человеческой деятельности, например в спорте.

Но уже в который раз для управления мы делаем исключение. Почему, зачем? Может быть, до конца не верим, что это профессия, а не награда? Между «чайником» и «опытным чайником» дистанция заметная, но небольшая. Разница между «опытным чайником» и профессионалом огромна, но внешне незаметна.



Между «чайником» и «опытным чайником» дистанция заметная, но небольшая. Разница между «опытным чайником» и профессионалом огромна, но внешне незаметна.

Верхняя точка уровня профессионализма теряется в бесконечности, и хотя достигнуть этой точки невозможно, каждый шаг в этом направлении повышает качество


Каталог: sites -> default -> files -> books
books -> Что скрывает внутренний мир маленького телезрителя?
books -> Развитие педагогики и образования в Советском Союзе. Современное состояние
books -> Духовно-нравственная культура педагога как социальная проблема
books -> Влияние христианского учения на развитие гуманистической педагогической традиции хyii-хх веков
books -> Ю. Л. Каптен основы медитации вводный практический курс
books -> В помощь кающимся
books -> У истоков педагогики христианства
books -> История Христианской Церкви
books -> Православное дошкольное воспитание приоритетное направление в образовании
books -> Из истории педагогики. Становление и развитие древнерусского воспитания и образования и педагогического сознания Киевский период


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница