Профессиональная эксплуатация подчиненных



страница14/21
Дата25.02.2016
Размер5,91 Mb.
ТипКнига
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   21

Назначение компетенции. На эту тему было уже сказано очень много. Саморазвитию, как и многому другому, можно учиться. Для этого надо в первую очередь узнать себя: понять свой характер и соответствующие ему автоматические настройки.

Я имею в виду те поведенческие шаблоны, которые у нас формируются в качестве неких компромиссов между стремлением к результатам и нежеланием входить в состояние дискомфорта. Мы уже обсуждали эту тему: набор своих шаблонов каждый человек использует для разрешения большинства жизненных ситуаций, а их ценность заключается в возможности лишний раз не думать и, следовательно, оптимизировать энергозатраты. Но ценность эта мнимая, так как экономия энергии отнюдь не является ключевым приоритетом в рамках решения современного набора задач.

В результате инвентаризации своих настроек нам станет понятна ситуация, как она есть. Теперь можно будет оценить полезность или, наоборот, вредность отдельных шаблонов, а затем и приступать к осознанной и — обязательное условие — постепенной реконструкции своей «автоматической коробки».



Ключевые условия эффективного применения. Постепенность, последовательность, регулярность, непрерывность.

Основная ошибка. Об этом больше говорят, чем делают.

Ключевое условие эффективного применения. Новые знания должны осмысленно внедряться в практику управления подчиненными.

Основная ошибка. Получение большого количества информации безо всяких попыток осмыслить новые знания, сопоставить их с ранее имеющимися, провести итоговую инвентаризацию и хоть как-то использовать новые знания. Многие руководители полагают, что факт обучения уже сам по себе достаточно позитивен и делает их прогрессивными. Кроме того, существует еще и такое заблуждение: полученные знания начинают применяться каким-то таинственным путем и без целенаправленных усилий. Конечно, новая информация может повлиять на поведение, но в очень малой степени, так что всерьез рассчитывать на такой эффект перехода количества в качество не стоит.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Помимо того что саморазвитие повышает управленческую квалификацию самого руководителя, существует еще один немаловажный выигрыш. Развиваясь, руководитель являет собой достойный пример своим подчиненным. Может, они и не последуют ему самостоятельно, но уж точно более философски отнесутся к тому, что вы не оставите им в этом вопросе большого выбора. Ну а если вы не занимаетесь этим сами, то насколько этически корректно требовать развития от подчиненных? В операционной системе «Регулярный менеджмент» такого подхода просто не предусмотрено. Кроме того, если вы найдете хотя бы пять оправданий своему бездействию в этом вопросе, то представьте, сколько придумают ваши сотрудники...

Развиваясь, руководитель являет собой достойный пример своим подчиненным. Может, они и не последуют ему самостоятельно, но уж точно более философски отнесутся к тому, что вы не оставите им в этом вопросе большого выбора.

В общем, как правильно советует известный консультант Дэвид Майстер: «Делай то, что проповедуешь!» Точнее выразиться сложно.

Ящик 2. Управление поступками подчиненных

Краткое описание комплекта. Компетенции, которые форматируют игровое поле и оказывают влияние на деятельность сотрудников, условно говоря, снаружи.

.. .Руководитель должен уметь конфигурировать «бытие», используя тот набор компетенций, которые бы обеспечили правильное поведение подчиненных. Правильным их поведение будет, когда они посчитают, что работу, которая поручена руководителем, гораздо выгоднее выполнять хорошо, чем как-то иначе.

Назначение комплекта. В соответствии с известным утверждением Карла Маркса, что «бытие определяет сознание», руководитель должен уметь конфигурировать «бытие», используя тот набор компетенций, которые бы обеспечили правильное поведение подчиненных. Правильным их поведение будет, когда они посчитают, что работу, которая поручена руководителем, гораздо выгоднее выполнять хорошо, чем как-то иначе.

Компетенция «Управление группой»



Назначение компетенции. Во многих управленческих ситуациях руководитель имеет дело не с одним человеком, а с несколькими, т.е. с группой. Мы проводим собрания, планерки и совещания, поручаем выполнение рабочих заданий проектным командам, проводим «мозговые штурмы» и презентации, а также разбираем конфликты. Наверняка вы замечали, что поведение людей, собранных вместе, отличается от поведения индивидуума. В некоторых случаях группой управлять легче, чем отдельным человеком, а в некоторых, наоборот, труднее.

Говорят, что управлять группой — все равно что держать в кулаке маленькую птичку. Сожмешь руку слишком сильно — задавишь птичку, разожмешь больше, чем необходимо, — птичка улетит. Если руководитель жестко управляет группой, то самым большим достижением будет демонстративная покорность и декларативное согласие с транслируемыми решениями. Если же руководитель, наоборот, слишком мягок, то групповое обсуждение легко может превратиться в буйство эмоций, схватку темпераментов и общую свару. В итоге не только время будет зря потеряно, но и снизится уровень межличностных отношений.

С одной стороны, работа в группе может принести много полезного, например, улучшить качество принимаемых решений. Люди как бы заряжаются друг от друга положительной энергией, обмениваются индивидуальной информацией и создают общий банк данных, в результате чего возникает своеобразная синергия. В процессе обсуждения подчиненные генерируют разнообразные варианты, детально прорабатывают каждый из них, интегрируют и в конце концов находят оптимальный вариант ре- ШШШЯШШ^ШЯШШШШШШ^^Ш шения. Кроме того, в процессе совместной работы сотрудники сплачиваются, развивают навыки конструктивного диалога и учатся совместному разрешению проблем.

Насколько хорошо организованы и полезны наши собрания и совещания? Не бывает ли так, что большинство участников откровенно скучают или потихоньку занимаются своими делами, пока руководитель общается с кем-то одним из них? Сколько времени уходит впустую на бесполезные посиделки?

С другой стороны, отдача от работы подчиненных в группе может быть низкой, возникает эффект «социального лодыря», при котором отдельные участники не вносят свой вклад в обсуждение и выезжают за счет активности других. Более того, может пострадать не только эффективность, но и качество решений. Группа может предпочесть компромиссное решение, которое не задевает ничьих интересов, но при этом и не является решением как таковым. А бывает и так, что при групповом обсуждении вырабатывается решение декларативное и бессодержательное, но зато никого не обязывающее к дополнительной ответственности. Группа подчиненных может и тесно сплотиться против чего бы то ни было, возникает та самая круговая порука, с которой руководитель бессилен что-либо сделать.

Но это только часть вопроса. Насколько хорошо организованы и полезны наши собрания и совещания? Не бывает ли так, что большинство участников откровенно скучают или потихоньку занимаются своими делами, пока руководитель общается с кем-то одним из них? Сколько времени уходит впустую на бесполезные посиделки?

Устраивает ли нас активность и включенность подчиненных, когда мы их собираем вместе? Или мы видим сонные лица и глаза, в которых легко прочитывается что-нибудь вроде: «Ну, долго ли ты нам собираешься сегодня голову морочить?»

Таким образом, групповое поведение имеет свои закономерности, и руководителю полезно освоить и эту компетенцию.

Ключевое условие эффективного применения. Изучение правил и закономерностей как группового поведения, так и организации групповой работы. Эта работа может быть организована по-разному в зависимости от рабочих ситуаций. Каждый же вид работы с группой требует своих подходов и должен опираться на знание соответствующих правил.

Устраивает ли нас активность и включенность подчиненных, когда мы собираем их вместе?

Основная ошибка. Руководитель, работая с группой, опирается на полномочия и свой опыт. Часто наличие в управленческом прошлом негативных случаев ведет к тому, что руководитель прибегает к той или иной форме работы с группой подчиненных исключительно в силу крайней необходимости и, естественно, старается побыстрее завершить эту неприятную для него процедуру.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Повышение влияния на поступки подчиненных, умение добиваться си- нергичного эффекта от разностей мнений и более высокая отдача от инвестиций в человеческий потенциал вашей структуры.

Компетенция «Регламентация»



Назначение компетенции. В ходе работы возникает необходимость формализации и закрепления порядка выполнения различных процессов. Это позволяет увеличить вероятность правильного выполнения работы и, соответственно, получения желаемого результата. Регламентация снижает персоналозависимость и уменьшает значимость личностных качеств сотрудника. Достигается такой эффект за счет того, что для получения результата уже нужен не талант, а исполнительность, что значительно упрощает многие аспекты управления структурой. Регламенты должны проходить регулярную оценку на эффективность и, в случае необходимости, отменяться или переписываться.

Так должно быть. А что же мы имеем на практике?

Если несколько упрощенно определить весьма распространенную ситуацию, то регламенты не работают. А симптомов — масса. Например, у руководителей вызывает большое удивление вопрос: «Пробовал ли кто-нибудь получить результат, используя этот регламент?» Да никому и никогда это и в голову не приходило!

Зачастую все — и руководитель, и подчиненные — воспринимают регламенты отнюдь не в качестве полезного практического инструмента. К ним склонны относиться либо как к навязанному и неизбежному злу, либо как к некоему ритуалу, смысл которого непонятен, но надо соблюдать традицию. Неудивительно, что на семинарах при слове «регламентация» у многих руководителей проявляется та своеобразная реакция, которая показывает наличие нешуточной внутренней борьбы. Можно легко догадаться, что одновременно с доверием к бизнес-тренеру и готовности признать теоретическую полезность этой компетенции существуют глубокие сомнения в возможностях ее практического применения на нашей территории вообще, и в рамках конкретной структуры в частности.

Рассуждая о полезности или вредности регламентов, не следует забывать: они не возникают сами по себе, их создают люди. А польза или вред происходят не от самой методики, а от правильности или неправильности ее применения.

Ключевые вопросы. Что стоит регламентировать, а что нет? Насколько детален должен быть регламент? Какие методы позволят обеспечить внедрение регламента? Что может снизить уровень неизбежного сопротивления подчиненных? Как сделать так, чтобы регламент соблюдался подчиненными, и что делать с теми, кто к этому не склонен? Стоит ли привлекать сотрудников к разработке регламентов, а если и да, то каких и как это сделать? С какой периодичностью проводить аудит регламентов? Что делать, если внедренный регламент показывает свою несостоятельность?

Нюансов много, но для нахождения правильных ответов существуют правила и закономерности. Мастерство руководителя в том и состоит, чтобы использовать эту компетенцию профессионально, наряду с прочими, и не допускать возникновения так часто встречающихся перекосов.



Ключевое условие эффективного применения. Умение находить правильные в конкретной ситуации ответы на указанные выше ключевые вопросы.

Регламентация снижает персоналозависимость и уменьшает значимость личностных качеств сотрудника. Достигается такой эффект за счет того, что для получения результата уже нужен не талант, а исполнительность, что значительно упрощает многие аспекты управления структурой.

Основная ошибка 1. Руководитель начисто игнорирует компетенцию «Регламентация», вообще не используя этот ресурс для управления подчиненными.

Основная ошибка 2. Руководитель делегирует работу по созданию регламентов, считая достаточным лишь факт их наличия и никак не контролируя качество и реальное влияние инструмента на действия подчиненных.

Основная ошибка 3. Руководитель перегружает подчиненных разнообразными регламентами, стараясь предписать тональность буквально каждого «чиха».

Основная ошибка 4. Руководитель допускает существование неработающих и/или противоречивых регламентов. Достаточно много примеров тому, что регламенты противоречат друг другу, их не исполняют или наказывают тех, кто пытается им следовать. А еще процесс наказания может сопровождаться комментарием руководителя: «Мало ли что в регламенте написано! Думать надо!»

Хотел бы отметить, что регламент, который не работает, больше вредит системе управления, чем отсутствие регламента вообще. Дело в том, что регламент изначально представляет собой более тяжелый компонент системы, чем какое-то негласное правило. Факт, что его игнорируют или нарушают, свидетельствует о неразумности и/или слабости власти руководителя. Подчиненные саботируют регламент, потому что он им мешает жить или потому что бесполезен, так как его невозможно использовать для получения желаемого результата.



Основная ошибка 5. Руководитель полагается на регламенты, но целенаправленно не использует других управленческих компетенций, например таких, как «Делегирование» и «Контроль». Даже если компетенция «Регламентация» будет использована правильно, этого будет недостаточно, для того чтобы подчиненные работали с полной самоотдачей, ставя себе задачи и выбирая для их решения как оптимальные сроки, так и методики.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Правильно сформулированные и должным образом внедренные регламенты являются важнейшим подспорьем для использования остальных управленческих компетенций. Регламенты выполняют триединую задачу.

Во-первых, регламент позволяет хорошо выполнять свою работу тем подчиненным, которые на это позитивно настроены.

Благодаря регламентам они понимают, что, почему, как и когда им следует делать. Регламент можно изучить, уточнить у руководителя неясные моменты, после чего правильно выполнять свою работу.

Во-вторых, регламент способствует большей старательности тех подчиненных, которые склонны к поиску возможностей для облегчения своей жизни на рабочем месте. Дело в том, что именно регламент проводит тонкую грань между ошибкой и проступком. Ошибкой следует считать неправильное действие при отсутствии непротиворечивой формулировки действия правильного. Проступком же — неправильное действие при изначальном уведомлении подчиненного о том, какое действие считается правильным. За ошибку наказывать не полагается, а вот за проступок — необходимо! Кстати, это правило в процессе управления руководители часто нарушают, что приводит к разброду и шатаниям в стане подчиненных.

Попутная рекомендация: если при выполнении каких-либо важных, с вашей точки зрения, деталей работы происходят частые ошибки, то это является четким сигналом о необходимости пересмотра регламента и/или более глубокой его детализации.

Обычно люди в меру добросовестные охотно используют те возможности, которые им предоставляют несовершенные правила игры. Но, когда руководитель с помощью регламента проводит четкую грань между ошибкой и проступком, количество нарушений и неточностей существенно снижается.

Конечно, такой эффект будет достигнут только в том случае, если параллельно с регламентацией игрового поля система управления неотвратимо и должным образом будет реагировать на нарушение регламентов. Более подробно это описано в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»

В-третьих, регламенты позволяют провести своего рода сепарацию и выявить тех подчиненных, сама целесообразность работы которых в вашей структуре сомнительна. Достигается это за счет проведения уже отмеченной выше четкой грани между ошибкой и проступком, что служит еще и своеобразным катализатором скрытой деструктивности. Те немногие, которые по каким-либо причинам были негативно настроены, не захотят следовать регламентам и будут совершать регулярные проступки, чем и проявят свою зловредную сущность. Регламентация лишает руководителя иллюзий и возможности не связываться с различными неправильно настроенными к работе (вспоминаем перечень своих обязанностей) персонажами. На первых порах это, безусловно, прибавляет руководителю хлопот, но зато позволяет укрепить дисциплину, улучшить отношение подчиненных к работе и повысить эффективность управления.

Компетенция «Делегирование»



Назначение компетенции. Применяется для передачи подчиненным работы, а также — ответственности и полномочий. С одной стороны, эта компетенция относится к числу тех, которые используются наиболее часто, с другой — именно с ней связано наибольшее количество управленческих ошибок.

Ключевое условие эффективного применения. Делегирование должно производиться в том формате, который учитывает такие факторы, как:

  • сложность, новизну и значимость работы;

  • знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.

Если вас не устраивает уровень подчиненного, то его надо или развивать до требуемого, или уволить. Но до тех пор пока этот сотрудник еще работает у вас, постарайтесь правильно конфигурировать формат делегируемой работы.

Основная ошибка. Руководитель, делегируя работу, основывается на том, что он сам выполнил бы работу хорошо, если бы ему делегировали ее в аналогичном формате. При этом реальное состояние подчиненного не учитывается, в чем проявляется совместное влияние таких помех, как «Позитивная проекция» и «Синдром Bluetooth».

Ключевое условие эффективного применения. Поручая работу, руководитель должен быть готов к преодолению тех или иных форм сопротивления подчиненных.

Основная ошибка. Слабое владение компетенцией «Планирование», собственные ответственность и энергичность, а также совокупное влияние помехи «Синдром хорошего человека» и «Негативный опыт» приводят к недостаточному делегированию. Руководитель под разнообразными предлогами предпочитает сам выполнять ту работу, которую можно и нужно было бы поручить подчиненным.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель должен уметь справляться с так называемым «обратным делегированием», которое проявляется в том, что делегированная подчиненным работа в разнообразных формах возвращается обратно к руководителю.

Основная ошибка. Руководитель не умеет распознавать и противодействовать тому, что на японском управленческом сленге носит название «пересадить обезьяну». Смысл термина как раз и заключается в том, что подчиненные в процессе контактов с руководителем норовят вернуть ему полностью или частично делегированную им ранее работу. В результате наличия всех этих огрехов производительность структуры примерно на 80% зависит от «пропускной способности» самого руководителя.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. В профессиональном освоении этой компетенции скрываются огромные эксплуатационные резервы и много возможностей для изменения качества жизни самого руководителя. Вы избавите себя от текучки и подчистки за подчиненными недоделанной ими работы.

Компетенция «Координация»



Назначение компетенции. Применяется для поддержки процесса выполнения работы подчиненными. Как правило, она связана с получением и/или предоставлением обратной связи. Кроме того, в рамках применения этой компетенции удобно выявлять и ликвидировать различные информационные дыры, которые могут присутствовать у подчиненных относительно нюансов, важных для качественного выполнения порученных заданий.

Дополнительные возможности для эффективного управления открываются в том случае, если руководитель умеет комбинировать несколько компетенций одновременно. Тогда компетенция «координация» используется в качестве фона, который обеспечивает эффективность применения уже других компетенций.

Так, например, руководитель может использовать фрагменты компетенции «Коучинг» для влияния на режим саморазвития подчиненного. Для организации такого воздействия используется манера разговора, при которой руководитель не сообщает подчиненному всю необходимую информацию, а лишь фрагменты, тем самым вынуждая его думать самостоятельно и достраивать недостающие элементы «картины».

Ключевое условие эффективного применения. Выделение времени для целенаправленного общения с подчиненными.

Основная ошибка. Руководитель зачастую недоступен, избегает общения с подчиненными, а если и общается, то в формальном режиме.

Ключевое условие эффективного применения. Умение организовать эффективную обратную связь, что требует не только знания соответствующих правил, но и навыков их применения.

Основная ошибка. Руководитель, не владея необходимыми навыками, сворачивает процесс общения, делая его неэффективным.

Ключевое условие эффективного применения. Четкость обозначения режима обратной связи. Завершая выполнение компетенции «Делегирование», необходимо сформулировать подчиненному режимы взаимодействия. Например, имеет ли он право обратиться к вам, если да, то в каких случаях и каким образом: лично, по телефону или по электронной почте? Должен ли он ждать вашего ответа, или вы хотите, чтобы он сам справлялся со всеми проблемами до определенного момента? Не забывайте о возможной помехе «Синдром Bluetooth»: подчиненный может понимать все это совершенно иначе, чем вы ожидаете. Допустим, вы вполне готовы ответить на его вопросы. Он же думает, что само наличие таковых вызовет сомнения в его компетентности, самостоятельности, способности преодолевать препятствия и закрывает ему карьеру.



Основная ошибка. Игнорирование формализации интересующего вас в конкретном случае режима обратной связи и отсутствие применения компетенции «Регламентация» для обозначения режима «по умолчанию».

Ключевое условие эффективного применения. Умение отличить подчиненного, который действительно нуждается в обратной связи, от того, кто хочет использовать контакт с руководителем для «пересадки пресловутых обезьян».

Основные ошибки. Жесткое купирование любых попыток подчиненных получить информационную/эмоциональную поддержку либо, наоборот, поощрение иждивенчества и лености мышления.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. К сожалению, эта тема весьма слабо освещается в большинстве фундаментальных учебников, да и на семинарах прорабатывается недостаточно. Профессиональное же развитие владения компетенцией «Координация» открывает большие возможности для заблаговременного предупреждения кризисных ситуаций, а также для незаметного, но постоянного повышения профессионального уровня ваших подчиненных.

Компетенция «Контроль»



Назначение компетенции. Применяется для оценки соответствия параметров текущей работы подчиненных изначально запланированным. Контроль — процесс измерительный. Проще говоря, мы сравниваем то, что есть, с тем, что должно было бы в этом месте находиться.

Ключевое условие эффективного применения. Принято выделять три вида контроля:

  • предварительный контроль, который проводится после делегирования задания подчиненному до начала его работы; цель данной компетенции заключается в оценке достаточности ресурсов подчиненного для выполнения рабочего задания: знаний, понимания задания, сроков, выделяемых полномочий и т.п.;

  • промежуточный контроль, который проводится на отрезке от старта до финиша; цель компетенции заключается в оценке правильности выполнения, желательно в те моменты, когда еще не поздно вводить коррекции. Однако без профессионального использования компетенции «Планирование» определить эти самые моменты весьма затруднительно;

  • финишный контроль, который проводится по завершению задания подчиненным; цель компетенции заключается в оценке готовности результата к дальнейшему использованию.

Каталог: sites -> default -> files -> books
books -> Что скрывает внутренний мир маленького телезрителя?
books -> Развитие педагогики и образования в Советском Союзе. Современное состояние
books -> Духовно-нравственная культура педагога как социальная проблема
books -> Влияние христианского учения на развитие гуманистической педагогической традиции хyii-хх веков
books -> Ю. Л. Каптен основы медитации вводный практический курс
books -> В помощь кающимся
books -> У истоков педагогики христианства
books -> История Христианской Церкви
books -> Православное дошкольное воспитание приоритетное направление в образовании
books -> Из истории педагогики. Становление и развитие древнерусского воспитания и образования и педагогического сознания Киевский период


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   21


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница