Проектами
Скачать 5,05 Mb.
|
41 Грачева Бабаскин (1)
- Навигация по данной странице:
- Проект
Рис. 1.4. Организация проектов по принципу функциональной матрицы
При такой организации работ по управлению проектом руководитель проектом не имеет прямых полномочий по назначению сроков исполне- ния работ и их конкретных исполнителей, а также оценке деятельности этих исполнителей. Такими полномочиями обладают функциональные менеджеры. Сбалансированная матрица (рис. 1.5) – это классический тип си- стемы управления проектами, в которой руководитель проекта отвечает за определение того, что и когда должно быть сделано, а функциональ- ные менеджеры — за то, как это будет выполняться. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функ- циональному управляющему, который и несет ответственность за фор- мальную оценку работы отдельных служащих [1]. Сильная, или проектная, матрица (рис. 1.6), в свою очередь, имеет много общего с проектным подходом к управлению. Руководитель про- екта в этой схеме обладает очень большими полномочиями по управ- лению: он распределяет работы между участниками и контролирует их Руководитель проекта Руководитель подразделения Сотрудник подразделения ПроектСотрудник подразделения, занятый в проекте Рис. 1.5. Организация проектов по принципу сбалансированной матрицы исполнение, и он же обладает правом решающего голоса при принятии решений по проекту. Функциональные менеджеры управляют рабо- тами своих специалистов и отвечают за результаты. При необходимо- сти функциональные менеджеры предоставляют рекомендации руко- водителю проекта. Руководитель проекта Руководитель подразделения Сотрудник подразделения ПроектСотрудник подразделения, занятый в проекте Рис. 1.6. Организация проектов по принципу проектной матрицы Матричные структуры управления имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам матричных структур относятся следующие: Ресурсы подразделений могут использоваться одновременно как для исполнения своих функциональных обязанностей, так и для участия в проектах организации. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координа- цию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Так как проектная организация накладывается на функциональ- ную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специаль- ных знаний, которым владеют функциональные отделы. Матричная структура дает возможность гибко использовать ре- сурсы и специалистов в рамках фирмы. Слабыми сторонами матричных структур являются следующие: Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, что может привести к личным конфликтам. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной лини- ям, чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип еди- ноначалия. У разработчиков проекта по меньшей мере два руко- водителя — непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом. Теоретически присутствие управляющего проектом, координиру- ющего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согла- сованиях между многочисленными функциональными группами. Скачать 5,05 Mb. Поделитесь с Вашими друзьями:
|