Проектами



страница9/94
Дата17.06.2022
Размер5,05 Mb.
#186265
ТипУчебное пособие
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   94
Связанные:
41 Грачева Бабаскин (1)

    Навигация по данной странице:
  • Проект
Рис. 1.4. Организация проектов по принципу функциональной матрицы
При такой организации работ по управлению проектом руководитель проектом не имеет прямых полномочий по назначению сроков исполне- ния работ и их конкретных исполнителей, а также оценке деятельности этих исполнителей. Такими полномочиями обладают функциональные менеджеры.
Сбалансированная матрица (рис. 1.5) – это классический тип си- стемы управления проектами, в которой руководитель проекта отвечает за определение того, что и когда должно быть сделано, а функциональ- ные менеджеры — за то, как это будет выполняться.
В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функ- циональному управляющему, который и несет ответственность за фор- мальную оценку работы отдельных служащих [1].
Сильная, или проектная, матрица (рис. 1.6), в свою очередь, имеет много общего с проектным подходом к управлению. Руководитель про- екта в этой схеме обладает очень большими полномочиями по управ- лению: он распределяет работы между участниками и контролирует их






Руководитель проекта
Руководитель подразделения
Сотрудник подразделения

Проект


Сотрудник подразделения, занятый в проекте

Рис. 1.5. Организация проектов по принципу сбалансированной матрицы
исполнение, и он же обладает правом решающего голоса при принятии решений по проекту. Функциональные менеджеры управляют рабо- тами своих специалистов и отвечают за результаты. При необходимо- сти функциональные менеджеры предоставляют рекомендации руко- водителю проекта.






Руководитель проекта

Руководитель подразделения


Сотрудник подразделения


Проект


Сотрудник подразделения, занятый в проекте

Рис. 1.6. Организация проектов по принципу проектной матрицы
Матричные структуры управления имеют свои сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам матричных структур относятся следующие:

  1. Ресурсы подразделений могут использоваться одновременно как для исполнения своих функциональных обязанностей, так и для участия в проектах организации. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды.

  2. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координа- цию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами.

  3. Так как проектная организация накладывается на функциональ- ную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специаль- ных знаний, которым владеют функциональные отделы.

  4. Матричная структура дает возможность гибко использовать ре- сурсы и специалистов в рамках фирмы.

Слабыми сторонами матричных структур являются следующие:

  1. Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, что может привести к личным конфликтам.

  2. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной лини- ям, чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами.

  3. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип еди- ноначалия. У разработчиков проекта по меньшей мере два руко- водителя — непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом.

  4. Теоретически присутствие управляющего проектом, координиру- ющего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согла- сованиях между многочисленными функциональными группами.





    1. Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   94




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница