Проектами



страница8/94
Дата17.06.2022
Размер5,05 Mb.
#186265
ТипУчебное пособие
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   94
Связанные:
41 Грачева Бабаскин (1)

Рис. 1.2. Организация проектов в рамках функциональной структуры

  1. Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по рабо- те над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах.

  2. Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наи- более важные аспекты проекта можно подвергнуть особо деталь- ному и тщательному изучению специалистами.

  3. Внутри функциональной структуры организации профессиональ- ная карьера специалистов строится нормальным образом. Спе- циалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функци- ональная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста [1].

Недостатки функциональной структуры наиболее сильно проявля- ются в ходе исполнения масштабных проектов и при отсутствии функ- ционального подразделения, которое полностью отвечает за конечные результаты проекта:

  1. У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выпол- нением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения ос- новных функциональных обязанностей.

  2. Связи между функциональными отделами могут оказаться сла- быми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций.

  3. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени.

  1. Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Про- ект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не свя- занную со своим профессиональным или служебным ростом [1]. Если при функциональной структуре организации проекта органи-

зационная система исполняющей организации остается неизменной, то в случае организации проектов по принципу проектных (независимых) команд в организационной структуре исполнителя создается новое вре- менное подразделение (команда проекта). Это подразделение действует независимо от существующей организационной структуры и его целью является достижение целей проекта.
Команда проекта состоит из специалистов, для которых работа над ним является основной, и они посвящают ей полный рабочий день. По- добная форма организации проектов характерна для таких форм бизнеса, где можно выделить отдельные независимые группы сотрудников (рис. 1.3). Типичными представителями таких бизнесов являются, например, киностудии, строительные и консалтинговые фирмы.




Руководитель проекта
Руководитель подразделения
Сотрудник подразделения
Сотрудник, занятый в проекте

Рис. 1.3. Организация проектов по принципу проектных (независимых) команд
К сильным сторонам организации проектов по принципу проектных (независимых) команд можно отнести следующие:

  1. Это относительно простой способ выполнения проекта. У функ- циональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целост- ность, и проектная команда работает независимо от нее.

  2. Эта система, в отличие от функционального подхода, концентри- рует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом.

  1. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты.

  2. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая от- ветственность за проект.

  3. При том что проектной команде выделяют необходимые ресур- сы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной инте- грации. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект цели- ком, а не только те его участки, где они являются экспертами [1].

К слабым сторонам такого подхода к организации проектных команд относят следующие:

  1. Создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проек- том), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабо- чему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек.

  2. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной ор- ганизации. Возникает сильное противопоставление «мы — они» между проектной командой и основной организацией.

  3. Создание автономных команд мешает профессиональному раз- решению проблем, так как оно ограничивается только профес- сиональным уровнем специалистов, работающих над проектом.

  4. Назначение штата персонала на выполнение проекта создает про- блему, что с ним делать после завершения работы [1].

В матричных структурах управления происходит взаимодействие си- стемы управления проектом и организационной структуры исполняющей организации. Горизонтальная система управления проектом «наклады- вается» на существующую иерархическую организационную структуру. Это приводит к тому, что члены команды проекта одновременно на- ходятся в подчинении как руководителя проекта, так и своего функци- онального менеджера. При этом руководитель проекта отвечает за ин- теграцию и координацию действий по исполнению проекта, а функ-
циональные менеджеры отвечают за функциональный вклад в проект.
Традиционно выделяют три типа матричных структур управления проектом:

  1. слабая, легкая или функциональная матрица;

  2. сбалансированная матрица;

  3. сильная, тяжелая или проектная матрица.

Различия между типами матричных структур определяются в основ- ном балансом полномочий между руководителем проекта и функцио- нальными менеджерами.
Функциональная матрица (рис. 1.4) очень похожа на функциональ- ную организационную структуру управления проектами. Отличие состоит в том, что в функциональной матрице имеется руководитель проекта, который формально отвечает за все операции по управлению проектом, распределяет работы проекта по функциональным подразделениям, со- ставляет графики работ и контролирует их исполнение, а функциональ- ные менеджеры (руководители подразделений) отвечают за исполнение закрепленных за ними работ.






Руководитель проекта


Руководитель подразделения

Сотрудник подразделения


Проект


Сотрудник подразделения, занятый в проекте



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   94




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница