Открытого управления


Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет



Скачать 241,27 Kb.
страница8/8
Дата30.03.2021
Размер241,27 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8
4. Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет.

Хотя основное внимание обычно уделяется отчету о прибылях и убытках, только балансовый отчет отражает реальное положение дел — нет ли опасности потерять работу, сколько материальных ценностей создано, где уязвимые места вашей компании. Этим весьма рискованно пренебрегать. Более того, если ваши сотрудники уже умеют разбираться в отчете о прибылях и убытках, совсем не трудно объяснить им, как изменения в этой документации влияют на изменения в балансовом отчете. Используйте тот же принцип деления крупных категорий на более мелкие, чтобы высветить причину и следствие.

Но самое главное, необходимо разработать набор финансовых документов, которые наилучшим образом отражают положение дел в вашем бизнесе. Если у вас целая сеть магазинов готовой одежды, ваши отчеты для внутреннего пользования в конечном итоге будут сильно отличаться от документации турбюро, или салона-парикмахерской, или консалтинговой фирмы, или сталелитейного завода. Но что касается самого процесса составления этих документов, он не будет сильно зависеть от сферы вашей деятельности.

У себя в Эс-ар-си мы подробно расписываем все расходы, связанные с самим производственным процессом. Обычно эти расходы записываются в графу «Затраты на производство реализованных товаров». Для банкира это как раз то, что надо. Но мы по этой записи вряд ли сможем узнать, что в действительности происходит на производстве. А ведь там работает большинство наших сотрудников. Мы хотим, чтобы они конкретно увидели, как их труд влияет на получение прибыли, поэтому мы разделяем графу «Затраты на производство реализованных товаров» на составные элементы: материалы, оплата труда и накладные расходы. Все отделы еженедельно составляют прогноз на месяц: смогут ли они удержаться в рамках бюджета. А потом, в конце месяца, мы делаем стостраничный отчет. Он отражает все важнейшие показатели и вклад каждого конкретного служащего в общее дело.

Буквально все направления деятельности компании можно выразить с помощью количественных показателей. Это могут быть расходы на письменные принадлежности для администраторов гостиницы, взятые в процентном отношении ко всему бюджету предприятия. Или накладные расходы из расчета на каждый час рабочего времени при шлифовке коленчатых валов. Мы постоянно ведем учет затрат на закупку сырья, накладных расходов, производительности труда, почасовых ставок. Ежедневно подсчитываются нормы труда. Этим занимаются все — начальники цехов, бригадиры, управляющие отделами и сами рабочие. У каждого свои цифры. Даже у той служащей, которая отвечает за покупку карандашей, средства для мытья окон и т.п. Она ежедневно вводит данные в компьютер. Машина сверяет их с файлом, содержащим стандартный показатель расходов, и выдает распечатку. Имея эти данные, можно выяснить, насколько ее покупка соответствует стандарту — то есть уложилась она в бюджет или нет. И это принято в нашей компании. Данные о реализации товаров поступают ежедневно: кто покупает, что покупает и как покупает. Цифры разбиваются не только по покупателям, но и по видам продукции. Кроме этого, в Цехах постоянно циркулирует поток «маршрутных ярлыков». Им отводится особая роль. Вот, скажем, кто-то собрал 10 двигателей. Он перемещает их со своего рабочего места на склад вместе с ярлыком. На ярлыке делается отметка, что эта часть работы выполнена. Когда будет выполнен весь заказ, мы подсчитаем, что принесла компании эта продукция: прибыль или убытки.

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, СКОЛЬКО СТОИТ ТУАЛЕТНАЯ БУМАГА?

Вы наверняка слышали любимую поговорку управляющих: «Не тратьте время на пустяки». Это самый вредный совет, никогда не следуйте ему. Для нас пустяков не существует, хотя некоторые вещи приходится делать без особого энтузиазма.

К концу второго года независимого существования компании мы сумели навести порядок в бюджетной системе. Но у нас возникли сложности с мелкими расходами, непосредственно не связанными с материальным производством. Сюда входило все, начиная от туалетной бумаги и краски до защитных очков, отопления и освещения. Мы никак не учитывали эти так называемые «дополнительные расходы», и вскоре они совсем вышли из-под контроля. Мы решили: «Ну что же, разделим их на отдельные статьи и распределим между управляющими. Пусть они займутся учетом этих расходов». Каждому необходимо будет определить, сколько денег будет расходоваться на эту статью бюджета, и не только в масштабах цеха или отдела, но всей компании. Они же должны следить за тем, чтобы расходы соответствовали их расчетам.

Цель заключалась в том, чтобы люди сами начали распоряжаться средствами, выделяемыми на «дополнительные расходы». До этого ими не распоряжался никто. В бюджеты эти расходы проходили по статье «прочие». Наличие в бюджете статьи «Прочие расходы» оказалось большой ошибкой: туда можно было вписать все что угодно. В результате люди тратили на прочее уйму денег, расходы были астрономические.

Поэтому мы написали названия статей «прочих расходов» на листочках бумаги и положили их в кружку. Потом собрали всех и провели жеребьевку. Каждому достался листок с названием статьи расходов и проставленной на нем ориентировочной суммой в долларах. Один парень, по имени Дон Вудз, вытянул листок с надписью «туалетная бумага». После окончания жеребьевки мы предложили всем произвести своеобразное расследование, а на следующем собрании доложить, согласны ли они с указанной на листочке суммой. Если нет, пусть объяснят и предложат подходящую, по их мнению, цифру. Позднее выяснилось, что некоторые согласились с нашими цифрами, некоторые их уменьшили, некоторые — увеличили. В общем-то нам было все равно, если они не очень отступали от конечных цифр. Ведь отныне каждый из них должен был действовать согласно собственным расчетам и не допускать никаких отступлений.

Дон Вудз отнесся к своему заданию сверхдобросовестно. Пытаясь упорядочить расходы на туалетную бумагу, он начал выявлять некоторые удивительные, но вполне реальные тенденции. Вы, наверное, думаете, что туалетная бумага расходится одинаково на протяжении многих недель и месяцев. Но это не так. На самом деле существует вполне определенная закономерность. Будучи человеком любознательным, Вудз стал искать причины увеличения и снижения расхода туалетной бумаги. И вот что ему удалось выяснить. Чем больше человек занят своим непосредственным делом (а именно производством двигателей и узлов к ним), тем меньше бумаги он расходует. И наоборот, потребление бумаги увеличивается, когда у нас замедляется производство. На общем собрании Вудз изложил свои соображения, проиллюстрировав их с помощью графика, где были отображены два параметра: потребление туалетной бумаги за 1983 и 1984 годы и количество рабочих часов, потраченных на реальное производство, по месяцам за тот же период. С помощью графика он бесспорно доказал: чем больше у нас работы, тем меньше люди пользуются туалетом.

Эта программа оказалась эффективной, не говоря уже о том, что она стала неиссякаемым источником шуток. Не только Дон Вудз сумел упорядочить свою часть бюджета, это удалось и большинству других ответственных за дополнительные расходы. Их пример оказался заразительным. Именно в тот год у нас появилась программа премиальных выплат. В начале года норма накладных расходов составляла 39 долларов в час, то есть каждый час основной производственной работы обходился нам примерно в 39 долларов. Была поставлена цель — снизить норму накладных расходов до 32,5 доллара в час. Позднее нам удалось довести этот показатель до 26,32 доллара. Прибыли резко увеличились, так как каждый сэкономленный цент приписывался к прибыли. Стоимость наших акций возросла с 61 цента до 4,05 доллара за одну. И все это произошло в тот самый год, когда Дон Вудз предложил свой метод учета расходов на туалетную бумагу. Я думаю, это не было простым совпадением.



Наша система чертовски логична. Она исключает из менеджмента само понятие непосредственного контроля. Нет необходимости отвешивать подзатыльники тем, кто плохо работает. Они могут понадобиться совсем по другой причине: если человек упускает возможность заработать лишние деньги. Это совершенно другой стиль управления. Вы указываете человеку перспективы развития, а не запугиваете и не унижаете его. Это верный способ заинтересовать людей, не прибегая ко лжи и обману. Заинтересовать реальностью.

Иногда нашим гостям кажется, что все это довольно запутанно. Но я прошу всех иметь в виду, что наша система появилась не вдруг. На разработку механизмов, позволяющих обеспечивать людей самой свежей информацией, ушли долгие годы. Но и по сей день мы продолжаем придумывать новые методы. А ведь начинали мы с самого простого. Наш главный бухгалтер строчил ежедневные отчеты для банка. В них отражалось все: сколько у нас наличности, каково положение на складах, величина задолженности и т.д. Эти данные доводились до сведения всего завода. Люди начали интересоваться. Бывало, придут утром в офис и спрашивают: «Ну как, много мы наработали? Долг не уменьшился?» Вот из чего зародилась и развилась система нашей отчетности.



Она стала такой разветвленной потому, что людям требовалось все больше информации. Отсутствие специального образования нисколько не мешало им интересоваться делами фирмы. Многие из них толком даже среднюю школу не закончили. Но это не помешало им увлечься нашей Игрой. Чем полнее информацию они получали, тем больше им хотелось знать.

Людям хотелось знать свое конкретное место в общем процессе: сколько денег они могут сэкономить для компании, какова прибыль от их труда, какие ошибки они допускали и каких добились удач, насколько эффективны предложенные ими идеи. Эти вопросы подсказывали нам, какая информация их интересует. Управляющим надо было обязательно привить людям тягу к знанию. Для этого существовало множество методов: премиальная система, еженедельные собрания и всякие другие игры, которые возникали у нас по ходу дела. Но начиналось все удивительно просто: мы собрались и рассказали людям, по каким параметрам нас оценивает банк и как у нас в целом идут дела.
Каталог: Biblioteca -> data
data -> Мотивация участников производственных процессов
data -> Математический инструментарий принятия решения
data -> Рамендик Д. М. Деловое общение
data -> Microsoft Word Почему мне не хватает времени
data -> Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично
data -> Моя жизнь, мои достижения
data -> Конкуренция. Движущая сила японского предпринимательства
data -> Ключи к искусству управления
data -> Япония и мир. Вражда и дружба
data -> О менеджменте. Мы все одна семья


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница