Основная образовательная программа бакалавриата «Управление персоналом»


Определение и принципы разработки модели компетенций



Скачать 277,7 Kb.
страница4/28
Дата25.07.2022
Размер277,7 Kb.
#168215
ТипОсновная образовательная программа
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

1.2 Определение и принципы разработки модели компетенций


Как известно, задачи компании подразделяются на тактические и стратегические, то есть на текущие, а также в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Одной из стратегических задач организации может быть обеспечение конкурентного преимущества на имеющемся рынке. Поэтому руководству нужно понимать, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими навыками и знаниями должен обладать, чтобы вести компанию только вперёд. Для решения этой задачи целесообразно использовать модели компетенций, которым отведена важнейшая роль в системе управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных функций по управлению персоналом, например, для формирования управленческого резерва или оценки персонала. В других компаниях прописанные компетенции являются ключевыми в работе с персоналом. В рамках данного исследования были рассмотрены определения модели компетенций.
«Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности». [20, стр. 3]
«Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании». [19, стр. 2]
«Модель компетенций — набор критериев, включающих в себя знания, умения, профессиональные установки, необходимые для реализации стратегических целей и прочих задач». [13, стр. 2]
В практическом применении компетенции представляют собой структуру с поведенческими индикаторами, которые являются основными элементами каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описывается с помощью индикаторов поведения (рис. 2).

КК1






К3

К1


К2


Рисунок 2 Типичная схема структуры модели компетенций
Составлено по: А. Я. Кибанов Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/ под ред. А. Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2012 – 72с.
«Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, наблюдаемые в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией». [19, стр. 4] Каждая компетенция представляет собой совокупность родственных и поведенческих индикаторов. Данные индикаторы объединяются в блоки. Модели компетенции делится на компетенции без уровней и компетенции по уровням. Компетенция, не имеющая уровни, представляет собой простую модель, которая включает в себя виды работ с простыми стандартами поведения и может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Модель компетенций по уровням охватывает широкий спектр работ с различными требованиями. Поведенческие индикаторы сводятся в отдельные перечни в рамках каждой компетенции или же делятся по уровням. «Это позволяет сводить под один заголовок целый ряд элементов разных компетенций, что необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, функциональных ролей и работ». [20, стр. 3] «Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой компетенций». [20, стр. 5] Многие модели компетенции содержат кластеры, которые относятся к взаимодействию, действиям и интеллектуальной деятельности.
«В 1996 году журнал «Competency» обобщил исследования 126 организаций и представил десять способов поведения, которые стали основой для формирования кластеров». [14, стр. 3] К ним относится коммуникация, концентрация на потребителе, ориентация на достижение результатов, работа в команде, решение проблем, планирование и организация, коммерческая и деловая осведомленность, лидерство, развитие других, гибкость и адаптивность. Помимо этого, широко распространены стратегическое планирование, аналитические способности и настойчивость.
Многие организации считают набор компетенций, состоящий из 8-12 стандартов в одной модели наиболее оптимальным. Существует основная модель компетенции в организации и специальная профильная модель. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые включают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности или для особых видов работы в конкретной компании. Профильная модель компетенций содержит кластеры компетенций, которые в подробностях описывают стандарты поведения и основные элементы сотрудников в процессе конкретной трудовой деятельности.
Для того, чтобы быть наиболее эффективной, модель компетенций должна быть:

  1. Конгруэнтна, то есть соответствовать целям организации. «Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании». [33, стр. 2] Если компетенции являются слишком абстрактными и размытыми, они не принесут пользу организации.

  2. Дискретна, то есть компетенции не должны пересекаться (одна компетенция не должна зависеть от других, компетенция и индикаторы поведения должны содержать только в одном фрагменте модели, компетенции не должны включаться в несколько кластеров, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям).

  3. Доступна, то есть должны быть понятные и конкретные формулировки, простая логическая структура.

  4. Исчерпывающая, то есть перечень компетенций должен содержать все необходимые функции трудовой деятельности;

  5. Сфокусирована, то есть каждая компетенция должна быть конкретной, четко определенной.

  6. Современная, то есть система компетенций «должна обновляться и отражать настоящие и будущие потребности организации». [33, стр. 2]

Более того, модель компетенций должна быть универсальной. Эта характеристика заключается в том, что модель компетенций позволяет связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Для этого нужно определить ключевые компетенции компании и посмотреть соответствии профессиональным и личностным качествам менеджеров и специалистов. Кроме того, компетенции должны вести к формированию корпоративной культуры и осуществлению миссии и цели организации как руководством, так и ее сотрудниками.
Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Для успешного создания и внедрения модели компетенций необходимо соблюдать следующие принципы:

  1. Привлечение к разработке моделей сотрудников, которые и будут использовать данную модель;

  2. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения подходили всем пользователям, а формы применения соответствовали корпоративным интересам;

  3. Формирование прозрачной системы при разработке модели компетенций, то есть предоставление работникам полной информации о моделях компетенций, для чего они разрабатываются.

Важно, чтобы структура модели компетенций была понятна не только специалисту, занимающемуся ее разработкой и внедрением, но и всем сотрудникам организации. В некоторых компаниях описание занимает несколько томов, в других же всего несколько страниц. Не рекомендуется разрабатывать слишком сложную структуру модели компетенций, если фирма небольшая, так как могут возникнуть трудности с ее внедрением. Модель компетенций организации может быть, как упрощенной, то есть содержать только основные стандарты, одинаковые для всех, так и многоуровневой, в которой нормы зависят от уровня работников, их опыта и других факторов. «Разрабатывать многоуровневую систему со сложной структурой могут только специалисты с большим опытом, поэтому нередко в компаниях используются самые простые системы». [13, стр. 4]Упрощенная имеет как преимущества, связанные с внедрением и пониманием, так и некоторые недостатки: в ней не учитывается уровень текущей подготовки работников.
В настоящее время существует великое множество готовых стандартных компетенций, но для большинства организаций важно пройти процесс разработки собственной модели компетенции, так как каждая компания обладает отличительными чертами и особенностями, является уникальной, функционирует по собственным правилам и нормам. Модели компетенций должны разрабатываться с учетом стратегических планов, миссии компании, целей, корпоративной культуры и других аспектов. Ниже представлены этапы разработки модели компетенций.

  1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, а также сроков исполнения. Данный первоначальный этап необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: «зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников». [13, стр. 4]

  2. Формирование проектной группы. Этот этап включает в себя привлечение сотрудников в состав рабочей группы, что может привести к снижению возможного сопротивления, вызванного чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

  3. Проектирование модели компетенций. Целью данного этапа является сбор максимально возможной информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые ведут к наилучшему результату. «Фактическое число работников, которых следует включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, которые существуют в компании». [7, стр. 4] Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы: наблюдение за деятельностью работников и составление фотографии рабочего дня. Этот метод является эффективным для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать. Например, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей. Кроме того, можно использовать проведение опросов сотрудников и руководителей и проведение интервью для сотрудников и руководителей. Лучше всего это делать с 1-2 сотрудниками подразделения, показывающие в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции. Метод проведение мозгового штурма целесообразно проводить в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отделов. Создание рабочей группы проводится с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным. Метод репертуарных решеток выявляет индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами. Метод критических инцидентов позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью представляет собой метод, в котором интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех. В методе прямых атрибутов пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

  1. Проработка уровней модели компетенций. На данном этапе следует начать с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Как правило, компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Лучше всего начать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. «Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым». [24, стр. 2]Уровни могут быть пронумерованы, а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства. Необходимо чтобы поведение, которое описано в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Кроме того, важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели разницу между собой.

  2. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. «Профиль компетенций – список компетенций, относящихся к конкретной должности». [24, стр. 4] Профиль компетенций определяет то, как нужно работникам действовать в той или иной ситуации. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании.

«Разработка профилей – хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента». [19, стр. 4]
«Внедрение модели компетенций — наиболее сложный этап, особенно если организация большая, в ней работает большое количество сотрудников разных уровней». [19, стр. 5] Чтобы информировать коллектив целесообразно проводить личные беседы, общие собрания, на которых подробно объясняются требования, права и обязанности. В качестве дополнения можно распечатать все изменения и вручить их специалистам. Важно, чтобы при создании и внедрении модели компетенций все в организации понимали, как они могут отразиться на работе, какие выгоды из них можно извлечь. В рамках данного исследования необходимо рассмотреть, какими преимуществами обладает модель компетенции как для компании в общем и целом, так и для отдельно взятого работника (табл. 2).
Таблица 2 Преимущества модели компетенции для компании и работников


Каталог: bitstream -> 11701
11701 -> Модели манипуляторов для автоматизации сборочных операций кулаков Феликс Михайлович д т. н., профессор
11701 -> Problems of professional motivation of employees in the sphere of education on the example of a pedagogical collective Выпускная квалификационная работа по направлению
11701 -> Личностные особенности влияющие на успешность спортсменов при экстремальных нагрузках
11701 -> Результаты эмпирического исследования связи учебной мотивации и профессиональной идентичности студентов
11701 -> Основная образовательная программа «общая психология и психология личности»
11701 -> Диссертация на соискание степени Магистра по направлению 030300 Психология
11701 -> Основная образовательная программа «Общая психология и психология личности»
11701 -> Кафедра эргономики и инженерной психологии
11701 -> Родительские установки и образ ребенка у взрослых в связи с их психологическим благополучием

Скачать 277,7 Kb.

Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница