Основная образовательная программа бакалавриата «Управление персоналом»


Анализ опыта российских компаний в применении компетентностного подхода



Скачать 277,7 Kb.
страница10/28
Дата25.07.2022
Размер277,7 Kb.
#168215
ТипОсновная образовательная программа
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   28



3.3 Анализ опыта российских компаний в применении компетентностного подхода


В настоящее время в эпоху глобальных перемен и постоянного обновления знаний найм и развитие высокопотенциальных сотрудников выходит на первый план в организациях. Существующие традиционные методы и подходы при найме и оценке персонала зачастую приводят к поверхностному суждению о кандидате или сотруднике компании. Например, обучение может представлять ознакомительный процесс, не привязанный к конкретным целям и потребностям организации, осуществляться бессмысленно. Обучение и развитие персонала должны быть прикладными процессами, связанными с конкретными задачами компании. Это может быть достигнуто посредством применения компетентностного подхода в развитии и оценке персонала.
«Многие успешные компании применяют модель компетенций, чтобы увязать стратегические задачи и тактическую работу с персоналом через унификацию требований к ним». [33, стр. 1] К наиболее частным причинам использования компетенций относится потребность в найме работников с необходимыми профессиональными и личностными качествами, в обучении персонала и инвестициях в его развитие, в мотивации сотрудников, эффективности и качестве исполнения работы, вознаграждении персонала, а также конкурентоспособности компании, повышении стандартов качества, определении общей стратегии работы с персоналом. «В настоящее время чаще всего компетенции используются при оценке персонала, что даёт компании ряд преимуществ». [50, стр. 4] К ним относится возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, согласованность при оценке работника, возможность проведения оценки компетенций работников и выявления их соответствия требуемому уровню, возможность определить сильные и слабые стороны сотрудника и рассматривать слаборазвитые компетенции как зоны для возможного развития, возможность включать сильных сотрудников в кадровый резерв и осуществлять для них планирование карьеры.
В качестве примера компании, которая применяет модель компетенций в инструментах управления человеческими ресурсами, можно привести Superjob. Данная компания является лидером на рынке онлайн-рекрутмента в России. «Каждый год на портале SuperJob.ru более 3 500 000 человек находят подходящую работу и более 170 000 ведущих российских и зарубежных компаний подбирают нужный персонал». [47, стр. 1] Главная задача компании заключается в том, чтобы максимально быстро и эффективно доносить информацию работодателям и соискателям друг о друге, предлагая своим клиентом и партнерам безупречный клиентский сервис и инновационные решения. За последние несколько лет компания достигла бурного роста и развития. Численность сотрудников увеличилась более чем в два раза, изменилась организационная структура, все большее внимание уделяется качеству работы с клиентами. Компания SuperJob стремится не только выйти на новый уровень эффективности и управляемости, стандартизировать процессы, в том числе и процессы управления человеческими ресурсами, но и сохранить традиционные ценности, уникальную корпоративную культуру.
Для достижения данных целей была разработана и внедрена модель корпоративных компетенций для всех сотрудников («Лидерское мышление», «Нацеленность на результат», «Ориентация на улучшение») и модель функциональных компетенций для отдела по работе с клиентами и отдела коммуникации и информации, созданы прикладные инструменты для руководителей и работников. Преимущественно, компетенции были реализованы для того, чтобы привлекать и удерживать кандидатов и сотрудников организации, которые максимально соответствуют корпоративной культуре, разделяют ценности, цели, задачи и миссию организации. При разработке и внедрении модели компетенций важно было учитывать, с одной стороны, направленность на сохранение уникальности и неповторимости существующей организационной культуры, а, с другой стороны, ориентацию на будущее, достижение стратегических целей компании.
Компания SuperJob использует компетенции на этапе подбора персонала в процессе проведения интервью для оценки необходимых компетенций, в качестве критериев успешности сотрудников для их дальнейшего развития и для создания системы обучения работников, чтобы выяснить, в каких случаях применять семинары, тренинги, центры оценки и развития, коучинг, а в каких достаточно провести обучение на рабочем месте, предоставить возможность участия в проектах и специальных заданиях.
В компании SuperJob отмечены следующие результаты от реализации модели ключевых и функциональных компетенций:

  1. «В компании появилось единое понимание требований к работникам.

  2. Коммуникация между руководителями различных подразделений и службой управления персоналом стала более эффективной.

  3. Снизилось количество ошибок при подборе и отборе, а сам процесс стал проще благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам проведения интервью.

  4. Процесс обучения и развития персонала стал более индивидуализированным с учетом понимания слаборазвитых компетенций сотрудника. Это существенно повысило объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников в результате обучения». [47, стр. 3]

В качестве второго примера организации, которая применяет модель компетенций, можно привести ОАО «РЖД». «В данной компании в 2009 году были разработаны корпоративные компетенции, а в 2010 году стали использоваться в инструментах управления персоналом». [51, стр. 2] В корпоративные компетенции ОАО «РЖД» входит клиентоориентированность, корпоративность и ответственность, качество и безопасность, креативность и инновационность, лидерство.
Компетентностный подход в компании стал применяться, главным образом, для того, чтобы умения, деловые и личностные качества сотрудников соответствовали миссии и ценностям организации (мастерство, целостность, обновление), а также для того, чтобы «обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента». [51, стр.3] Модель компетенций помогает оценивать руководителей и, впоследствии, отбирать и продвигать тех, у которых сильно развиты необходимые для компании деловые качества.
Для оценки компетенций в организации используется шкала от 0 до 3, которая представлена ниже (табл. 4).
Таблица 4 Шкала оценки компетенций в ОАО «РЖД»



Описание

3 (превосходит ожидания)

Работник добивается успеха, применяет компетенцию для решения сложных задач в организации.

2 (соответствует ожиданиям)

Работник успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих мест. Компетенция проявляется стабильно и систематически.

1 (требует улучшения)

Работник успешно использует компетенцию для решения только стандартных рабочих задач. Компетенция проявляется в работе нестабильно, от случая к случаю.

0 (не соответствует ожидания)

Работник не использует компетенцию в своей работе, проявляет поведение, обратное тому, которое описано в компетенции.

Источник: Шаханов, Д. Журнал для руководителей компании транспортной отрасли / Д. Шаханов// URL: http://www.pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=899804 (Дата обращения: 25.04.18)
В компании ОАО «РЖД» существует Корпоративный университет, в котором проходят оценку по компетенциям руководители или сотрудники, выдвинутые в кадровый резерв. Для оценки компетенций руководителей высшего звена в организации широко используется метод «Центр оценки». Данный метод включает в себя деловую игру, которая моделирует реальную работу руководителя. Например, от руководителя требуется провести рабочую встречу с подчиненными или же принять участие в совещании с определенными подразделениями. Качество и результат выполнения заданий отслеживает экспертная группа.
Для многих компаний модель компетенций является «центром интеграции» кадровых процессов, таких как подбор, обучение и развитие, оценка, управление карьерой и кадровый резерв. Они задают единый стандарт управленческой и деловой квалификации. Чем крупнее компания, тем важнее наличие такого единого стандарта. Хорошо описанные корпоративные компетенции помогают сформировать необходимую корпоративную культуру. Профессиональные и технические компетенции отражают требования к конкретным профессиям, функциональным направлениям в компании, а корпоративные компетенции направлены на всех сотрудников в организации.

Каталог: bitstream -> 11701
11701 -> Модели манипуляторов для автоматизации сборочных операций кулаков Феликс Михайлович д т. н., профессор
11701 -> Problems of professional motivation of employees in the sphere of education on the example of a pedagogical collective Выпускная квалификационная работа по направлению
11701 -> Личностные особенности влияющие на успешность спортсменов при экстремальных нагрузках
11701 -> Результаты эмпирического исследования связи учебной мотивации и профессиональной идентичности студентов
11701 -> Основная образовательная программа «общая психология и психология личности»
11701 -> Диссертация на соискание степени Магистра по направлению 030300 Психология
11701 -> Основная образовательная программа «Общая психология и психология личности»
11701 -> Кафедра эргономики и инженерной психологии
11701 -> Родительские установки и образ ребенка у взрослых в связи с их психологическим благополучием

Скачать 277,7 Kb.

Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   28




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница