Организационная культура



Скачать 108.45 Kb.
Дата25.04.2016
Размер108.45 Kb.
Э.А. Вальчук
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Понятие "организационная культура" в управлении стало применяться недавно. Под ней понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации.

В 80-ые годы американцы открыли значение "организационной культуры" как мощного элемента управления. Идею организационной культуры сформулировал и сформировал Р.Крок, стоявший во главе компании "McDonalds" до 1984 г. Каждый работник компании был знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание, чистота, только наилучшие ингрединты для приготовления пищи, не компроментировать фирму и другие подходы - вот основополагающие принципы компании и составляющие ее успеха.Эта организационная культура символизирует стабильность и гармоничность феномена процветания данной компании. Особенно эффективно это открытие используется японцами. Культура по силе воздействия на людей ставится вровень с организацией как управленческим инструментом. Главный потенциал, главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке , в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах его поведения в организациях. Таким образом, внутри организации действует мощная сила, опре­деляющая индивидуальное и групповое поведение персонала.

Организационная культура - это набор допущений , убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Это сис­тема невидимых стандартов, отражающих убеждения и ценности, которые воспринимаются членами организации, как важнейшие факторы обеспечивающие успех в прошлом.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или формироваться с течением времени. Идея организационной культуры носит довольно абстрактный характер. Мы не можем ее увидеть, прикоснуться, но она присутствует и распространяется.

Ценности и нормы существующие в организации - производные от культуры, они фактически определяют поведение членов коллектива и через их призму интерпретируются факты и события, которые в нем ежедневно происходят.

Значение культуры определяется рядом обстоятельств: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет представление об учреждении как едином социальном механизме, является источником ста­бильности и преемственности, создающем у сотрудников чувство безопасности.

Значение организационной культуры помогает работникам правильно оценивать и интерпретировать происходящие в организации события, определяя собственное отношение к ним.

Позитивная культура способствует качественной и продуктивной работе коллектива, негативная - может тормозить развитие организации, разрушить ее. Культура наиболее интенсивно стимулирует ответственность работника, выполняющего стоящие перед ним задачи.

Каждое учреждение, организация уникальны, каждое из них имеют свою историю, виды коммуникаций, истории и мифы. По своей природе организационная культура стабильна.

Культура - это внутренняя среда организации. Сегодня открыто признается ее роль, идет поиск наиболее желаемой для организации культуры, т.е. внутренеей ее среды. Представление о культуре мы получаем из истории жизни отдельных учреждений. Культура привлекает и удерживает сотрудников, разделяющих ценности и установки организации. К прин­ципам культуры можно отнести работу, которая приносит радость, удовлетворение социальных потребностей работников, или наоборот страх на работе, неудовлетворенность, стукачество и т.д.

Единой наилучшей со всех точек зрения культура не существует, она определяется спецификой отрасли, ее целями, направлениями деятельности и задачами. Элементы культуры должны быть понятными и доступными каж­дому работнику, интегрированными и взаимодополняющими. Установки и ценности культуры должны приниматься большинством коллектива. Чаще всего у истоков культуры стоит руководитель, поведение которого и давление оказывают сильное влияние на работников.

Культура организации сможет быть единой или состоять из субкультур. Субкультура - это специфическая среда отдела, отделения, филиала и т.д. Для крупных организаций характерным являются доминирующая культура и множество субкультур в ее отделах. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. Они включают отличия между организациями, любое отделение организации имеет свое лицо. Если в организации не существует доминирующей культуры, а только присутствуют разрозненные субкультуры, то ценность ее невелика. В организации может существовать контркультура - это прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры организации, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой. Эти культуры появляются, когда люди находятся в условиях, коротые не могут им обеспечить привычного или желаемого удовлетворения, в период стресса и кризиса, в периоды, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются установить какой-либо контроль за своей жизнью в организации. Примерами таких контркультур можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющийся контрольный пакет акций и коммерческие подразделения бюджетных организаций. Культура мо­жет характеризоваться также как сильная и слабая в зависимости от степени воздействия ее на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.

Оценить влияние организационной культуры на поведение работников не просто, установлена взаимосвязь между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности учреждения. Направленные на формирование позитивной культуры действия руководите­ля, позволяют повысить эффективность деятельности организации, принятия решений и контроля, коммуникаций, обеспечить сотрудничество.

Для оценки культуры любой организации необходимо изучить историю ее, принятые в ней символы, ритуалы и церемонии, ценности и убеждения - это "портрет" культуры, надо знать миссию учреждения, проводить опросы сотрудников.

Одной из основных составляющих успеха организации является сильная организационная культура. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с нормами поведения, принятыми в организации. В учреждениях здравоох­ранения - это этика, профессионализм, высокое качество медицинских ус­луг, организованность, уверенность и убедительность в контакте с пациентом, достойное поведение, уважение, чистота и порядок и т.д.

Каждое учреждение здравоохранения разрабатывает и утверждает на­бор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением работников на рабочем месте. Пока новички не усвоят эти правила - они не могут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется и вознаграждается. Например, в коллективе все сотрудники воспринимаются как обаятельные, всегда подтянутые, одетые по форме и улыбающиеся люди. Таков имидж коллектива. Ценность организационной культуры состоит в том, что для учреждения она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность действий в коллективе. С точки зрения сотрудников - это своеобразный компас правильного типа поведения, стимул успешной работы.

Организация с сильной культурой оказывает влияние на окружение, аналогичные организационные структуры. Имеются и негативные последствия организационной культуры. Если среда подвержена быстым изменениям, то организационная культура может не соответствовать эти изменениям и, тогда организации необходимо приспособиться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру, пересматривать систему регулирования трудовых отношений.

Существует много подходов для характеристики и идентификации организационной культуры как на макро- так и на микроуровне.

С.П.Роббинс предложил рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

-личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

-степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; -направленность действий, т.е.организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения; -согласованность действий,

т.е. положение при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

-управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

-контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

-идентичность, т.е.степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

-система вознаграждений, т.е.степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

-конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

-модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри орга­низации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об учреждении. Эти характеристики и их комбинации дают представление о типах организаций.

Организация А.В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, руководитель наблюдает за их исполнением, ведет контроль и обеспечивает взаимодействие, проявление инициативы не возбраняется. Набирают в такую организацию молодежь, обучают, сотрудники получают всесторонние современные знания и навыки работы. В такой организации наиболее ценятся приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок.

Организация Б.В такой организации также существуют свои правила и предписания, однако контроль утрачивает свое значение. Администрация доворяет сотрудникам, проблемы решаются самостоятельное, консультации осуществляются в случае необходимости. В этой культуре считаются с индивидуальными особенностями сотрудников, применяются продвижение по службе и вознаграждение, которые существенно влияют на процветание организации.

Руководителю необходимо постоянно анализировать организационную культуру, знают ли сотрудники поставленные им цели, что ожидает от них организация.

Организационная культура выполняет ряд функций:

-формирует опре­деленный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

-выражается в чувстве общности всех членов организации;

-усиливает вовлеченность в дело организации и преданность ей;

-усиливает систему социальной стабильности в организации;

-является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура формируется на основе обычаев, стиля работы и предыдущего опыта. Руководители оказывают определяющее значение при становлении культуры. Выдвигая привлекательную идею, они, оказывают влияние на других людей. Тем самым они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Если организационная культура уже сформировалась, то ее поддержка возлагается на службы управления персоналом. Для поддержания организационной культуры важнейшую роль играют следующие три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена и методы адаптации персонала к организационному окружению.

Целью отбора персонала является подбор людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнять работу. Предпочтение отдается людям, которые в наибольшей степени совместимы с организационной культурой.

Деятельность руководящего звена оказывает сильное влияние на организационную культуру. Руководители среднего звена устанавливают нормы и правила поведения в зависимости от предложений высших руководителей. Психоаналитики установили, что во всех "больных" организациях прослеживается тенденция, что один-два человека из высшего руководства определяют стратегию и создают особый структурный климат. По классификации М.К.де Врие и Д.Миллера выделяют следующие виды организаций.

"Параноидальные" организации. Их характеристики: недоверчивость и страх, чрезмерный контроль и наблюдение, концентрация власти наверху, климат холодный и рациональный. Сотрудники используются для сбора информации, выявления внутренних и внешних опасностей. Стратегия этой культуры -" как - нибудь до выкрутимся", что недостаточно для постановки самостоятельных задач. Не допускаются спонтанные действия, установки делаются в основном на защиту.

"Принудительные" организации. Характеристики: любовь к мелочам, стремление к постоянному совершенствованию, ошибки избегаются любой ценой, информация накапливается за многие годы, рынки сбыта услуг четко определены, в основе работы лежит утвержденный план, решения принимаются через многочисленные инстанции. Решающую роль в них играет иерархия и служебное положение. Эти организации неготовы к быстрым изменениям. Они похожи на неповоротливых монстров и могут функционировать долгие годы по инерции.

"Драматические" организации. Характеристики: рабочий процесс -драматическое представление, все гиперреактивны, отвага, риск приветствуются, для принятия решения информация не обязательна, отсутствует системность и контрольные механизмы, рабочий процесс - непредсказуемая гонка, долгосрочные стратегии не разрабатываются, принятие решений заменяется внезапными идеями руководства и т.д. Философия руководителя: "Это моя организация, что хочу, то и делаю". "Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин".

Если даже удается преодолеть хаос, то рано или поздно такая организация обречена на неуспех.

"Депрессивные" организации. Характеристики: пассивность, отсутствие уверенности в будущем, консерватизм, главное убеждение - как-нибудь продержаться, минимизация риска, апатия. Создается мощная бюрократическая структура, поддерживающая существующие порядки. Настоящий руководитель отсутствует, серьезных решений никто не принимает. Высшее руководство-пассивные функционеры, распространяется чувство беспомощности и бессилия. Представления работников: "Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся". Это депрессивные организации, желающие удержаться за счет вчерашних разработок и методов.

"Шизоидные" организации . Они в значительной степени зависят от своих руководителя, который кажется окружающим холодным, отрешенми, замкнутым и даже страшноватым . Он лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Ваккум в руководящем звене и отсутствие четких указаний - это характеристика высшего руководства. Среди руководителей среднего звена кипит жизнь, они стараются заваевать благорасположение и внимание руководителя, решают личные цели, ревностно охраняют "государство в государстве", карьеристы процветают. Образ мыслей руководителя:"Человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход - сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей". С точки зрения стратегии такие организации стоят на месте.

В реальной жизни трудно встретить такие организации в чистом виде. В этой классификации организация отождествляется с руководителем, в ней реализован во многом верный взгляд на проблему морально климата в организации.

Большинство элементов организационной культуры доносятся до работников непосредственно в процессе труда. Коммуникации, способствую­щие формированию организационной культуры, объединяются в рамках орга­низационной социализации, т.е. непрерыного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающий в себя как официальные, так и неформальные методы, направленные на формирование определенных установок и поведения работников. Социализация - это адаптационный процесс нового работника к организационной культуре. Например, процесс обучения, тестирование интелекта, умение работать в команде и т.д.

Социализация проходит несколько стадий:

-предварительная стадия - человек узнает о самой работе и учреждении до поступления на работу.В дальнейшем требования конкретизируются :

-стадия "столкновения"-новый работник встречается с реальной ситуацией в процессе работы и сранивает ее с ожиданиями;

-стадия "метаморфозы" - приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.



Процесс социализации влияет на производительность, вовлеченность в организацию и желание работать в ней. Обратный процесс получил название индивидуализации. В этой ситуации работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Соотношение социализации и индивидуализации и различные типы работников, принимающих или отвергающих нормы и ценности организации, оказывают различное влияние на организационную культуру. Различают четыре формы проявления этих соотношений. Так, бунт и полный конформизм в перспективе оказывают негативное влияние на организацию (и карьеру индивида), также непродуктивным является и курс на изоляцию. Созидательный индивидуализм поощряет конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет создидающим индивидуалистам внести значительный вклад в достижение целей организации.


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница