Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования



страница5/5
Дата28.06.2020
Размер0,52 Mb.
ТипПрограмма
1   2   3   4   5
1.

Стратегия организации









2.

Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:









Предпроектное обследование









Проектирование









Гарантийное и постгарантийное обслуживание









Удержание клиентов









3.

Организационная структура









4.

Финансовое состояние компании









Финансы как финансовая структура












Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)









Финансы как уровень финансового менеджмента









5.

Конкурентоспособность работ, услуг в т.ч.









Выполнение строительно-монтажных работ









Конструирование и сборка шкафов автоматики и электроснабжения, ВРУ









Пуско-наладочные работы









6.

Информационная технология









7.

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов









8.

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:









Способность к лидерству 1-го лица









Способность к лидерству всего персонала









9.

Уровень производства (в целом), в том числе:









Качество материальной базы









Качество инженеров (ключевых производственных специалистов)









Качество рабочих (основное производство)









10.

Уровень маркетинга









11.

Качество персонала (в целом)









12.

Репутация на рынке









13.

Репутация как работодателя









Продолжение таблицы 4

14.

Отношения с органами власти (в целом), в том числе









С федеральным правительством









С правительством субъекта федерации









С органами местного самоуправления









С системой налогового контроля









16.

Отношения с профсоюзами (в целом), в т.ч.:









С корпоративным









С отраслевым









17.

Инновации как исследования и разработки









Как видно из результатов проведенного SNW-анализа, АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод», использует сильные свои стороны для реализации стратегии, поскольку по многим параметрам наблюдается качественная оценка «Нейтральная».

3.3 Анализ конкурентного положения бизнес-единиц компании методом построения матрицы МакКинси

Построение матрицы МакКинси для компании ОАО «Сибинстрем» основана на информации о производимой продукции, которая представлена ниже (таблица 5):

Таблица 5

Выпускаемая продукция компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод»

Название продукта

Внутрицеховой транспорт

Вспомогательные устройства для внутрицехового транспорта

Производ-ственное оборудова-ние

Изделия из дерева

Изделия из пласт-массы

Сокращенное наименование

ВТ

ВУ

ПО

ИД

ИП

Объем продаж

350

550

300

200




Методом экспертных оценок были рассчитаны и получены значения по следующим критериям: рынок, конкуренция, финансы и экономика, технологии, социальные и политические факторы. Каждый из перечисленных выше критериев имел определенный список индикаторов (рисунок 3):





Рисунок 3 – Индикаторы оценки конкурентоспособности компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод» и привлекательности рынка по продуктам
Стратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey (рисунок 4). В зависимости от этого происходит выбор стратегии и формируются рекомендации.

Рисунок 4 – Общий вид матрицы McKinsey

Получившаяся матрица для компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод» имеет вид:

Рисунок 5 –Матрица McKinsey для компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод»


На основе анализа конкурентного положения бизнес-единиц компании методом построения матрицы МакКинси целесообразно предложить следующий выбор стратегий для каждой групп товаров и определенные рекомендации в отношении них (таблица 6):

Таблица 6

Определение стратегии для продукции компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод»

Производственное оборудование

Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании

  • все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара

  • четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов);

  • выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество

  • остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

Продолжение таблицы 6

Изделия из дерева

Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании

  • Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы

  • Ограничить использование высокостоимостных медиа

  • Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ

  • Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента.

Изделия из пластмассы

Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент не рекомендуется

  • Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях

  • Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

Внутрицеховой транспорт

Вспомогательные устройства для внутрицехового транспорта


Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте


  • Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ

  • Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ

  • Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них

  • Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке

  • Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

3.4 SWOT-анализ

Анализ внутреннего состояния и учет бизнес-окружения компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод» позволил выделить соответствующие факторы ее деятельности и обобщить их, систематизируя в матрицу SWOT-анализа. Получившаяся поэлементная матрица SWOT-анализа представлена ниже в таблице 7:

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод»

Opportunities (возможности)

Threats (угрозы)




Широкий, растущий рынок

Использование новых технологий

Интенсивное развитие кооперационных связей с поставщиками стран

Улучшение инвестицион-ного климата

Меры государственной поддержки отечественного производителя

Высокая конкуренция

Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Дефицит высококвалифицированных специалистов

Strengths (сильные стороны)

Позволяют ли эти сильные стороны получить преимущество благодаря этой возможности?

Позволяют ли эти стороны избежать данной угрозы?

Широкая производственная линейка

  • Ориентирована на прибыль

  • Может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей

  • При ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии

  • Стратегия требует значительных резервов денежных средств

Программа социальной ответственности

В условиях насыщенных рынков, в которой помимо управленческой и экономической эффективности, немаловажным становится реализация компанией своих интересов с учетом интересов государства и общества, следование концепции корпоративной социальной ответственности (КСО) бизнеса является самым верным путем устойчивого удержания конкурентного преимущества.

Влияние «бизнеса» и «инноваций» на «социальные программы» выражается в различных факторах, которые оказывают воздействие на реализацию социальных программ: персонал, инновационные технологии, денежные средства и др. Для бизнеса социальный эффект будет выражаться в:



  • положительном имидже предприятия;

  • общественном признании проектных работ/услуг;

  • повышении уровня корпоративной социальной ответственности организации и т.д.

Для инновационной деятельности социальный эффект будет виден в увеличении спроса на инновации среди других организаций и населения




Реализация программ корпоративной социальной ответственности в функционировании современного производственного бизнеса, осуществляемого в условиях глобальной экономической интеграции, усиления конкуренции, поиска потенциала способствуют развитию производительных сил с целью повышения эффективности деятельности предприятий




Наличие собственной технической и конструкторско-технологической базы

  • Позволяет наращивать объемы производства,

  • Дает возможность осваивать новые виды деятельности

компания располагает мощной материально-технической базой, современной техникой, оборудованием и инструментом, что в свою очередь позволяет избежать угроз бизнесу.




Продолжение таблицы 6

Opportunities (возможности)

Threats (угрозы)




Широкий, растущий рынок

Использова-ние новых технологий

Интенсивное развитие кооперационных связей с поставщиками стран

Улучшение инвестицион-ного климата

Меры государственной поддержки отечественного производителя

Высокая конкуренция

Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования

Нестабильность внешних условий бизнеса

Дефицит высококвалифицированных специалистов

Weaknesses (слабые стороны)

Препятствуют ли эти слабые стороны использовать эту возможность?

Препятствуют ли эти слабые стороны избежать этой угрозы?

Недостаточно эффективная организация маркетинговой деятельности и менеджмента

Данный фактор является серьезным препятствием для использования этой возможности. Для ее использования необходим комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение, навыки эффективного руководства.




Данные слабые стороны не только не позволяют избежать угроз, но и усиливают их. Конкурентоспособность предприятия, в частности компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод» находится в прямой зависимости от эффективного менеджмента и маркетинговой деятельности. На их уровень оказывают влияние личные свойства менеджеров, способность управления разрабатывать и реализовывать стратегию предприятия и приспособиться к изменениям наружной среды, единая система учета и контроля и умение подбирать высококвалифицированные кадры. Более того, целью менеджмента в условиях нестабильности является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности




Данный фактор не является сдерживающей причиной использо-вания этих возможностей. Анализируемые возможности должны наоборот способствовать улучшению деятельности компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод», поскольку определяющим фактором в обеспечении устойчивого экономи-ческого роста любой страны является инвестиционная деятельность. От ее результатов зависит развитие национальной экономики и повышения конкурентоспособности государства, в том числе и отдельно взятого хозяйствующего субъекта. Государственная поддержка будет способствовать развитию строительной отрасли в целом,.

В условиях нестабильной российской экономики, к которым трудно адаптируются предприятия, залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Поэтому, анализируемая слабая сторона компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод» не только не препятствует указанным угрозам, но и способствует их усилению.

4. Выбор общей корпоративной стратегии развития компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод»


На основании проведенного стратегического анализа, корпоративную стратегию развития компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод» можно представить в виде следующего дерева будущей реальности:



Рисунок 6 - Дерево будущей реальности компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод»
Как показало исследование, в компании назрела необходимость в усилении маркетинговой деятельности. На представленной выше схеме сделан акцент в данном направлении. Эта необходимость обусловлена тем, что в основе стратегических видений и целей компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод» лежит экспансия на новых рынках сбыта. Завоевать новые рыночные ниши компания сможет за счет предложения на рынке сбыта изделий с улучшенными техническими характеристиками, более быстрым сроком их изготовления. Достигаться эта цель будет путем внедрения инновационных производственных технологий на основе систем автоматизированного проектирования, технологической подготовки производства и инженерного анализа, которые имеют название CAD/CAM – системы. Преимуществом таких технологий является:

  • сокращение срока выхода продукции на рынок,

  • снижение ее себестоимости

  • повышение качества.

Термины CAD, CAM, обозначают следующее:

  • CAD-системы (сomputer-aided design) — компьютерная поддержка проектирования, предназначенная для решения конструкторских задач и оформления конструкторской документации (более привычно они именуются системами автоматизированного проектирования — САПР).

  • CAM-системы (computer-aided manufacturing) — компьютерная поддержка изготовления, предназначенная для проектирования обработки изделий на станках с числовым программным управлением (ЧПУ) и выдачи программ для этих станков. CAM-системы еще называют системами технологической подготовки производства.

Вместе с тем, для того, чтобы данная продукция была востребована на рынке необходимо исследование, определение ассортиментной и ценовой политики, реклама, обратная связь с клиентами и многое другое.

В настоящее время в компании ОАО «Сибинстрем» эти функции выполняет отдел развития. Кроме этого, перед отделом развития стоит и другая важная группа задач – задачи по стратегическому развитию компании. Вместе с тем, как показывает практика, планирование и реализация стратегии требует значительных усилий и затрат времени. Не менее важной, а можно сказать идентичной по важности функцией со стратегическим управлением, является управление маркетинговой деятельностью компании. Маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Поэтому, необходимо разграничить эти две функции в компании ОАО «Сибинстрем». Последнюю из выше названных возложить на другое структурное подразделение – службу маркетинга. Создание указанного подразделения, наряду с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности, - позволит в компании ОАО «Сибинстрем» создать единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. В свою очередь, отдел развития (переименовать на отдел стратегического развития) на основе информации отдела маркетинга и сбыта определял бы недостатки в предоставляемых услугах компании и предлагал бы варианты их устранения или вносил предложения по новым проектам.

В целях развития менеджмента компании необходимо общение с высококвалифицированными специалистами в области теории и практики менеджмента и маркетинга, участие в дискуссиях, «круглых столах», обсуждение наиболее актуальных проблем развития рыночной экономики в рамках деловых клубов, разбор практических ситуаций, групповая работа, выездные занятия на ведущих российских и зарубежных фирмах, подготовка и обсуждение собственного проекта решения конкретной проблемы компании являются неотъемлемой частью процесса обучения высшего руководства компаний современному бизнесу. В рамках этого направления целесообразно внедрение инновационных методов развития управленческих кадров, таких как Ассесмент-центр, коуч-сессии и др.

В процессе внедрение в производство новых технологий встанет необходимость в профессиональном развитии персонала, а именно в организации курсов повышения квалификации, в моральном и материальном стимулировании работников. В целях морального стимулирования персонала целесообразно организовать создание Доски почета. Доска почета должна представлять стенд долговременного размещения с размещенными на нем фотопортретами работников, признанных по итогам их служебной, профессиональной и иной деятельности наиболее достойными поощрения, с указанием фамилии, имени, отчества, должности, места работы, конкретного вклада или заслуги.

Цель помещения фотографий работников на Доску почета – моральное поощрение работников за труд и стимулирование других работников организации к повышению профессионального уровня и улучшению качества производимой продукции. Инициатива помещения на Доску почета, должна исходить от руководителей подразделений компании ОАО «Сибинстрем» и выражается в форме письменного документа – представления, форма и содержание которого должна определяться инструкциями по делопроизводству или другими локальными нормативными актами организации. Сведения о награждениях за успехи в труде необходимо фиксировать в трудовой книжке работника (ст.66 ТК РФ5). В рамках создания Доски почета необходимо разработать «Положение о Доске почета», которая должна устанавливать порядок занесения на нее работников компании ОАО «Сибинстрем».

В целом, перечень изложенных выше рекомендаций в рамках выбранной корпоративной стратегии развития компании ОАО «Сибинстрем» будет способствовать достижению целей компании, обозначенной на дереве будущей реальности.
Заключение
Подводя итоги данной работы на основании изученного и вышеизложенного материала можно сделать ряд ключевых выводов.

Объектом исследования данной работы послужила деятельность компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод» Красноярского края. Полагаясь на данные деятельности компании, в работе была сформулирована миссия компании, ее стратегическое видение и построено дерево целей.



В ходе дальнейшего анализа был произведен полноценный стратегический анализ компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод», который позволил сравнить немеченые компанией ориентиры и реальные возможности, предлагаемых окружающей средой, оценить разрыв между ними; произвести оценку возможных вариантов будущего компании, определить стратегические альтернативы.

На основании проведенного стратегического анализа, был сделан выбор корпоративной стратегии развития компании АО «Сибирский инструментально-ремонтный завод», в рамках которого было построено дерево будущей реальности, а также предложены и обоснованы конкретные меры для реализации обозначенных стратегических направлений.

Таким образом, поставленная в работе цель достигнута, задачи решены.
Список использованных источников


  1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент [Текст] / И. Ансофф – Спб. : Питер, 2009 – 344 с.

  2. Аскинадзи, В. М. Инвестиции : учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Аскинадзи, В. Ф. Максимова. — М. : Издательство Юрайт, 2014 – 422 с.

  3. Браун, К. Практическое пособие по стимулированию сбыта [Текст] / К. Браун - М. : Консалтинговая группа «ИМИДЖ Контакт»; ИНФРА-М, 2013 - 382с.

  4. Бест, Р. Маркетинг от потребителя [Текст] / Р. Бест: пер. с англ. С. Памфилова, Н. Брагиной; под ред. П. Миронова. - М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013 -743с.

  5. Бурцева Т. А. Управление маркетингом : учебное пособие [Текст] / Т. А. Бурцева, В. С. Сизов, О. А. Цень. — М. : Знание 2014 — 271с.

  6. Бурменко, Т.Д. Сфера услуг: экономика : учеб. пособие [Текст] / Т.Д. Бурменко, Н. Н. Даниленко, Т.А. Туренко - М. : КНОРУС, 2007 – 258 с.

  7. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент [Текст] / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2011 – 358с.

  8. Гембрис, С. Управление качеством [Текст] / С. Гембрис, Й. Геррманн; Пер. с нем. М.Н. Терехина - М.: СмартБук, 2013 - 128c.



1 Формула расчета: Столбец 4  (Столбец 1 / 25)

2 «А», «Б», … и т.д. – условные обозначений предприятий.

3 Бурцева Т. А. Управление маркетингом : учебное пособие [Текст] / Т. А. Бурцева, В. С. Сизов, О. А. Цень. — М. : Знание 2014, С. 69.

4 Аутсайдер (англ. outsider — посторонний) — 1) компания, предприятие какой-либо отрасли производства, не входящее в монополистическое объединение данной отрасли, так называемая дикая компания, посторонняя, занимающая на рынке данного товара одно из замыкающих мест по основным показателям; 2) лицо, играющее на бирже, но не постоянно; биржевой спекулянт-непрофессионал; 3) брокер, не являющийся членом биржи, но имеющий разрешение на работу в торговом зале при соблюдении установленных правил биржевой работы.

5 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) [Текст] /Российская газета, N 256, 31.12.2001.


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница