Название метода

Организационная процедура подготовки оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании - искренняя уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами - приказами и распоря­жениями, особенно в российских компаниях. Необходимые действия на данном этапе:

• 
  Необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предваритель­но можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников.
  
• 
  HR-департамент может подготовить и провести небольшую презентацию для топ-менеджмента компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки.
  
• 
  Менеджмент компании принимает решение о целесообразно­сти внедрения системы оценки в компании в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться.
  
• 
  Выносится решение о создании рабочей группы.
  

В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, НR-департамента, юридической и РR-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки вну­тренних коммуникаций в компании, а также внешние консуль­танты, если принято решение об их привлечении. Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудни­ки, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки – это не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании.

Создание самой системы происходит в несколько этапов: Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетен­ций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты. Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточне­ние/обновление ряда управленческих инструментов компании, как-то:

• 
  Уточняется организационная структура компании и соответ­ственно линейное подчинение. Это важно для выстраивания с «каскада» оценки по разным уровням организационной иерар­хии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).
  
• 
  Система оценки соотносится с системой бизнес-планирова­ния в компании и ключевыми показателями эффективности.
  
• 
  Система оценки должна вписаться в весь спектр HR-инструментов: систему компенсаций и льгот, нематериального стиму­лирования, обучения и развития, планирования карьеры сотруд­ников и.т.д.
  
• 
  Необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции,особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности - они должны быть логи­чески связаны с корпоративными показателями эффективности.
  

Работа на данном этапе полностью выполняется НR-департа­ментом. Ему предстоит подготовить следующие документы:

• 
  Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки.
  
• 
  Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет вы­бор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для дол­жности сотрудника компетенций.
  
• 
  Инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции со­держат подробное описание всех этапов оценки - от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного ин­тервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники). Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.
  

На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри компании. Это может быть публика­ция серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т.д. В этот же период HR-департамент проводит серию обучающик семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10-12 человек. График проведения обучающих се­минаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обраще­нием первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия). План семинара должен включать следующие моменты:

• 
  Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотруд­ников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники HR-департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими. Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки
  
• 
  Подробный рассказ о структуре оценочных форм и спосо­бе их заполнения со ссылками по каждому пункту на ин­струкцию, составленную на предыдущем этапе
  
• 
  Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом с помощью техники SMART. Можно по­просить участников принести старый бизнес-план и пока­зать, как основные задачи связаны с бизнес-планом.
  
• 
  Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как ре­зультаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обуче­ние и т.д.
  
• 
  Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать лю­бые иллюстративные материалы, например, учебные ви­деофильмы.
  

В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренера­ми. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.

Численность групп также составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они мо­гут быть из разных подразделений компании - это добавит обу­чению элементы командообразования. Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров, но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результа­там этого этапа также возможна доработка системы.

Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача НR-департамента - оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.

Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по по­воду эффективности проведенной оценки и свести все их реко­мендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом. Последний шаг - окончательная доработка системы и исправле­ние ее недостатков и недочетов.

• 
  действующие со стороны работника,
  
• 
  действующие со стороны организации.
  

Факторы, оказывающие влияние на эффективность работы