Название метода



Скачать 134.08 Kb.
Дата21.05.2016
Размер134.08 Kb.
Методы оценки персонала

Название метода

Краткое описание метода

Результат

1

2

3

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

Вопросник

с ответами



Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета «Вакансия»

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Отчет о наблюдении



Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологический

портрет


Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беседе, отношение к вину, женщинам и тд.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно - деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель»,«наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе.

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием поведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другим методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжирование список работников (кандидатов)

Функциональная оценка руководителя

Анализ процессов труда, соответствия своим должностным обязанностям, определение стиля руководства, выбранный способ взаимодействия с подчиненными.

Деловой портрет руководителя

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес план

Самоотчет (выступление)

Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения работы и личных обязательств

Письменный отчет

Комплексная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов

Таблица

оценки труда



Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ руководителя организации

Управление по целям MBO

Совместная постановка задач между руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода

Оценочное интервью по которому определяется успешность выполнения задач

Шкала оценки BARS

Шкала оценки, основанная на поведении. Проводиться измерение вы­полнения задач по определенной шкале с уровнями. метод работает самым луч­шим образом в ситуации, где работники выполняют приблизительно оди­наковую работу.

Шкала, по которой четко определяется поведение, связанное с каждым уровнем оценки.

Полная обратная связь 3600

Оценка по компетенциям, выпол­няемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником. Мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры).

Анкета, по результатам которой определяется сильные стороны и области развития сотрудника

Метод оценочных центров

Предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Метод может включать интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций.


Отчет по итогам интервью и кейсам

Управление результативностью PM

Метод оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника - то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достиже­ния поставленных целей, выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. Суть метода - в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцент делается на обратной связи, которую менеджер дает подчиненному нескольких раз в год.


Итоговое интервью, где оценивается результаты работы по зада­чам и компетенциям, выявляются области развития и составля­ются планы обучения и развития карьеры.


Процедура проведения оценочных мероприятий в организации
Вне зависимости от видов и методов оценки важными представляются организационные и методические процедуры оценивания, а также психологическое его значение.

Организационная процедура подготовки оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:



1. Принятие решения о создании системы оценки компании топ-менеджментом.

Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании - искренняя уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами - приказами и распоря­жениями, особенно в российских компаниях. Необходимые действия на данном этапе:



  • Необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предваритель­но можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников.

  • HR-департамент может подготовить и провести небольшую презентацию для топ-менеджмента компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки.

  • Менеджмент компании принимает решение о целесообразно­сти внедрения системы оценки в компании в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться.

  • Выносится решение о создании рабочей группы.

2. Создание рабочей группы

В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, НR-департамента, юридической и РR-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки вну­тренних коммуникаций в компании, а также внешние консуль­танты, если принято решение об их привлечении. Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудни­ки, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки – это не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании.



3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы.

Создание самой системы происходит в несколько этапов: Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетен­ций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты. Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточне­ние/обновление ряда управленческих инструментов компании, как-то:



  • Уточняется организационная структура компании и соответ­ственно линейное подчинение. Это важно для выстраивания с «каскада» оценки по разным уровням организационной иерар­хии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).

  • Система оценки соотносится с системой бизнес-планирова­ния в компании и ключевыми показателями эффективности.

  • Система оценки должна вписаться в весь спектр HR-инструментов: систему компенсаций и льгот, нематериального стиму­лирования, обучения и развития, планирования карьеры сотруд­ников и.т.д.

  • Необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции,особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности - они должны быть логи­чески связаны с корпоративными показателями эффективности.

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом.

Работа на данном этапе полностью выполняется НR-департа­ментом. Ему предстоит подготовить следующие документы:



  • Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки.

  • Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет вы­бор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для дол­жности сотрудника компетенций.

  • Инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции со­держат подробное описание всех этапов оценки - от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного ин­тервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники). Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.

5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих).

На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри компании. Это может быть публика­ция серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т.д. В этот же период HR-департамент проводит серию обучающик семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10-12 человек. График проведения обучающих се­минаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обраще­нием первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия). План семинара должен включать следующие моменты:



  • Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотруд­ников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники HR-департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими. Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки

  • Подробный рассказ о структуре оценочных форм и спосо­бе их заполнения со ссылками по каждому пункту на ин­струкцию, составленную на предыдущем этапе

  • Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом с помощью техники SMART. Можно по­просить участников принести старый бизнес-план и пока­зать, как основные задачи связаны с бизнес-планом.

  • Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как ре­зультаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обуче­ние и т.д.

  • Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать лю­бые иллюстративные материалы, например, учебные ви­деофильмы.

Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности мене­джеров. Оптимальная продолжительность 1-1,5 дня при введе­нии системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.

6. Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена.

В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренера­ми. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.



7. Проведение обучения для персонала.

Численность групп также составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они мо­гут быть из разных подразделений компании - это добавит обу­чению элементы командообразования. Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров, но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результа­там этого этапа также возможна доработка системы.



8. Проведение оценки.

Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача НR-департамента - оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.



9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по по­воду эффективности проведенной оценки и свести все их реко­мендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом. Последний шаг - окончательная доработка системы и исправле­ние ее недостатков и недочетов.




Факторы, оказывающие влияние на эффективность работы персонала, можно разделить на две большие категории:

  • действующие со стороны работника,

  • действующие со стороны организации.

Таблица 1.3.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность работы




Со стороны работника

Со стороны организации

• Способности

• Физические условия работы (шум,

• Личные и деловые качества

освещенность, вентиляция, вибрации и

• Понимание своей рабочей роли

др.)

• Мотивация

• Стиль руководства и сложившаяся

• Отношения с непосредственным

практика управления

руководителем и вышестоящим

• Знания и квалификация руководителя

Руководством

• Действующая в организации система

• Отношения с товарищами по работе

стимулирования труда

• Трудовая этика и мораль

• Особенности оргкультуры

• Профессиональные знания и навыки

• Организационная структура

• Состояние здоровья

• Оборудование: его качество, состояние и

• Отношение к работе и к организации

соответствие современным требованиям

Со стороны значимых знакомых или

• Обеспеченность необходимыми ресурсами

членов семьи работника





База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница