Методы оценки персонала
Название метода
|
Краткое описание метода
|
Результат
|
1
|
2
|
3
|
Источниковедческий (биографический)
|
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
|
Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
|
Интервьюирование (собеседование)
|
Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке
|
Вопросник
с ответами
|
Анкетирование (самооценка)
|
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
|
Анкета «Вакансия»
|
Социологический опрос
|
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности
|
Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
|
Наблюдение
|
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
|
Отчет о наблюдении
|
Тестирование
|
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»
|
Психологический
портрет
|
Экспертные оценки
|
Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
|
Модель рабочего места
|
Критический инцидент
|
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беседе, отношение к вину, женщинам и тд.)
|
Отчет об инциденте и поведении человека
|
Деловая игра
|
Проведение организационно - деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель»,«наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе.
|
Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
|
Анализ конкретных ситуаций
|
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием поведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада
|
Доклад с альтернативами решения ситуации
|
Ранжирование
|
Сравнение оцениваемых работников между собой другим методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
|
Ранжирование список работников (кандидатов)
|
Функциональная оценка руководителя
|
Анализ процессов труда, соответствия своим должностным обязанностям, определение стиля руководства, выбранный способ взаимодействия с подчиненными.
|
Деловой портрет руководителя
|
Программированный контроль
|
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
|
Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
|
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)
|
Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией
|
Экзаменационный лист с оценками, бизнес план
|
Самоотчет (выступление)
|
Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения работы и личных обязательств
|
Письменный отчет
|
Комплексная оценка труда
|
Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов
|
Таблица
оценки труда
|
Аттестация персонала
|
Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека
|
Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ руководителя организации
|
Управление по целям MBO
|
Совместная постановка задач между руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода
|
Оценочное интервью по которому определяется успешность выполнения задач
|
Шкала оценки BARS
|
Шкала оценки, основанная на поведении. Проводиться измерение выполнения задач по определенной шкале с уровнями. метод работает самым лучшим образом в ситуации, где работники выполняют приблизительно одинаковую работу.
|
Шкала, по которой четко определяется поведение, связанное с каждым уровнем оценки.
|
Полная обратная связь 3600
|
Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником. Мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры).
|
Анкета, по результатам которой определяется сильные стороны и области развития сотрудника
|
Метод оценочных центров
|
Предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Метод может включать интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций.
|
Отчет по итогам интервью и кейсам
|
Управление результативностью PM
|
Метод оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника - то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей, выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. Суть метода - в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцент делается на обратной связи, которую менеджер дает подчиненному нескольких раз в год.
|
Итоговое интервью, где оценивается результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры.
|
Процедура проведения оценочных мероприятий в организации
Вне зависимости от видов и методов оценки важными представляются организационные и методические процедуры оценивания, а также психологическое его значение.
Организационная процедура подготовки оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
1. Принятие решения о создании системы оценки компании топ-менеджментом.
Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании - искренняя уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами - приказами и распоряжениями, особенно в российских компаниях. Необходимые действия на данном этапе:
-
Необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников.
-
HR-департамент может подготовить и провести небольшую презентацию для топ-менеджмента компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки.
-
Менеджмент компании принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в компании в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться.
-
Выносится решение о создании рабочей группы.
2. Создание рабочей группы
В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, НR-департамента, юридической и РR-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки внутренних коммуникаций в компании, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении. Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки – это не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании.
3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы.
Создание самой системы происходит в несколько этапов: Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты. Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов компании, как-то:
-
Уточняется организационная структура компании и соответственно линейное подчинение. Это важно для выстраивания с «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).
-
Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и ключевыми показателями эффективности.
-
Система оценки должна вписаться в весь спектр HR-инструментов: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и.т.д.
-
Необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции,особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности - они должны быть логически связаны с корпоративными показателями эффективности.
4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом.
Работа на данном этапе полностью выполняется НR-департаментом. Ему предстоит подготовить следующие документы:
-
Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки.
-
Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций.
-
Инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки - от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники). Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.
5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих).
На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т.д. В этот же период HR-департамент проводит серию обучающик семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10-12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия). План семинара должен включать следующие моменты:
-
Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники HR-департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими. Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки
-
Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе
-
Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом с помощью техники SMART. Можно попросить участников принести старый бизнес-план и показать, как основные задачи связаны с бизнес-планом.
-
Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т.д.
-
Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы.
Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность 1-1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.
6. Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена.
В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренерами. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.
7. Проведение обучения для персонала.
Численность групп также составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании - это добавит обучению элементы командообразования. Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров, но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.
8. Проведение оценки.
Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача НR-департамента - оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.
9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.
Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом. Последний шаг - окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов.
Факторы, оказывающие влияние на эффективность работы персонала, можно разделить на две большие категории:
-
действующие со стороны работника,
-
действующие со стороны организации.
Таблица 1.3.
Факторы, оказывающие влияние на эффективность работы
Со стороны работника
|
Со стороны организации
|
• Способности
|
• Физические условия работы (шум,
|
• Личные и деловые качества
|
освещенность, вентиляция, вибрации и
|
• Понимание своей рабочей роли
|
др.)
|
• Мотивация
|
• Стиль руководства и сложившаяся
|
• Отношения с непосредственным
|
практика управления
|
руководителем и вышестоящим
|
• Знания и квалификация руководителя
|
Руководством
|
• Действующая в организации система
|
• Отношения с товарищами по работе
|
стимулирования труда
|
• Трудовая этика и мораль
|
• Особенности оргкультуры
|
• Профессиональные знания и навыки
|
• Организационная структура
|
• Состояние здоровья
|
• Оборудование: его качество, состояние и
|
• Отношение к работе и к организации
|
соответствие современным требованиям
|
Со стороны значимых знакомых или
|
• Обеспеченность необходимыми ресурсами
|
членов семьи работника
|
|
Поделитесь с Вашими друзьями: |