М. А. Масыч стратегия инновационно ориентированного управления развитием технического университета


Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости



страница12/16
Дата10.02.2016
Размер1,92 Mb.
ТипРеферат
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

4.2. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости

Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием, и на этой основе повышение прибыли при финансовой стабильности организации.

Бюджетирование - это система управления предприятием посредством совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в количественных или стоимостных показателях контролируемые аспекты деятельности предприятия.

Бюджетирование является составной частью одной из основных функций управления – планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления организацией и служит для конкретизации целей планирования. К частным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми компонентами, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности, сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивации персонала, контроля и координации работ по выполнению планов и др. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности, налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует работу деятельности подразделений, организует их деятельность в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Обычно понятие «бюджет» связывается с такими определениями, как государственный, федеральный, местный. Мы употребляем термин «бюджет» в несколько ином смысле.

Бюджет вуза1 - это финансовое, количественно определенное выражение плана его экономически устойчивого развития для достижения поставленной цели.

Значение бюджетирования в вузе состоит в том, что оно2:


  • представляет стратегические и тактические цели университета в виде конкретных финансовых показателей;

  • выявляет возможность реализации программ и планов развития вуза с точки зрения обеспеченности их финансовыми ресурсами;

  • позволяет определить приоритеты развития университета в условиях ограниченности финансовых ресурсов;

  • определяет размеры финансирования подразделений университета из различных источников;

  • позволяет проконтролировать целевой характер и эффективность использования финансовых ресурсов.

Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической устойчивостью вуза достаточно полно характеризуется функциями бюджета. Рассмотрим эти основные функции3:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития вуза.

Отметим, что основные решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, проектов, соответствующих общей принятой стратегии развития вуза. Сам процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением этих планов.

2. Координирование различных видов деятельности по вузу в целом и подразделений, согласование интересов отдельных центров ответственности и интересов вуза в целом.

Можно утверждать, что планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с учетом всех источников и объема, так и по расходам. В расходной части должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической базы, расходы администрации и другие направления расходов по исчерпывающему списку. Деятельность вуза в целом зависит от работы каждого его центра ответственности. Работа каждого центра зависит от работы других центров финансовой ответственности. В процессе формирования бюджета вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения работают согласованно, стремясь реализовать общие цели.

3. Стимулирование руководителей всех уровней к достижению целей своих центров ответственности, контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. Обратим внимание, что стимулирующая роль бюджета проявляется в том случае, когда в его разработке принимает участие коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает от его центра финансовой ответственности руководство вуза. При составлении бюджета разработчики опираются на достигнутые результаты, учитывают текущее состояние и цели развития. Тщательно подготовленный бюджет - лучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия. Анализ отклонений между реальными результатами и данными планового бюджета позволяет:



  • идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

  • выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого центра финансовой ответственности и его руководителя.

4. Обучение. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних центров финансовой ответственности с другими, а также с централизованными службами вуза и его администрацией.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от:


  • предмета составления бюджета;

  • организационной структуры, для которой составляется бюджет;

  • степени интеграции бюджета конкретного центра ответственности с финансовой структурой всего вуза;

  • периода бюджетирования.

В отличие от формализованных форм бухгалтерской и налоговой отчетности, бюджет не привязан к какому-либо жесткому стандарту. В связи с этим форма представления бюджета может быть разработана каждым вузом самостоятельно. При этом бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затеняет значение и точность данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, принятых в документе.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно четкой, определенной и значащей для ее получателя.

Составление бюджетов преследует следующие цели1:

1. Разработка концепции устойчивого развития вуза. В том числе:



  • планирование финансово-хозяйственной деятельности университета на определенный период;

  • оптимизация распределения ресурсов;

  • координация деятельности различных подразделений и центров финансовой ответственности.

2. Коммуникация - доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней.

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза.

4. Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами.

5. Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация денежных потоков.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля.

Бюджет должен рассматриваться ректоратом и выносится на утверждение ученому совету университета. Текущий контроль за исполнением бюджета осуществляет ректорат, техническую реализацию движения средств - бухгалтерия и планово-финансовый отдел; анализ исполнения лимитов бюджета и целевого назначения расходов выполняет планово-финансовый отдел университета. Текущая корректировка бюджета осуществляется ректоратом университета. Ежеквартальная финансовая отчетность по исполнению бюджета университета готовится планово-финансовым отделом, обсуждается на ректорате, публикуется в информационных изданиях университета. Итоговый отчет об исполнении интегрального бюджета университета за финансовый год выносится ректоратом на ученый совет или общее собрание сотрудников вуза.

Практика бюджетирования позволяет также обозначить следующие проблемы, связанные с этим процессом1:

1. Различное восприятие бюджета сотрудниками. Бюджет подразделения не всегда способен помочь в решении повседневных, текущих проблем; не всегда отражает причины событий и отклонений; не всегда учитывает изменение условий деятельности центров финансовой ответственности. Кроме того, не все руководители центров ответственности обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации.

2. Сложность системы бюджетирования в большом вузе.

3. Если бюджет центров финансовой ответственности не обсуждался в подразделении и не доведен до сведения каждого сотрудника, то его влияние на мотивацию и результаты работы минимально. Бюджет воспринимается как инструмент для отслеживания ошибок внутри подразделения администрацией вуза.

4. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом. Если бюджет составлен так, что поставленная цель достигается слишком легко, то он не имеет стимулирующего эффекта для повышения его доходности и оптимизации распределения ресурсов. Если поставленная цель достигается слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку теряется уверенность в возможности достижения поставленной цели.

Обобщая вышеизложенное, можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования в вузе (рисунок 18)1.




Рисунок18 – Бюджетное управление в вузе
Интегральный бюджет вуза на текущий год - есть конкретизация его стратегического плана развития, который соответствует миссии и поставленным целям.

При разработке бюджета все звенья оргструктуры, как центры ответственности, планируют свою деятельность. Финансовым обеспечением каждого плана является соответствующий бюджет. Поэтому каждый центр ответственности формирует бюджет под свой план на текущий период. Ректорат, отвечая за реализацию общеуниверсальных задач текущего периода, силами соответствующих служб формирует централизованный раздел бюджета университета. Все локальные бюджеты объединяются в интегральный бюджет вуза. Подобная принципиальная схема формирования интегрального бюджета может быть реализована только в условиях децентрализации функций управления и создания центров ответственности.

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные, в них отражены цели и задачи предприятия, поэтому в процессе бюджетирования можно контролировать исполнение решений по достижению запланированных финансовых показателей.

Для организации работы в условиях вузовского планово-финансового управления и формирования полной картины о наличии своих средств руководители всех подразделений вуза, деканы факультетов и руководители хозрасчетных центров должны быть включены в единую систему финансового учета и управления. При этом, создание такой системы должно опираться на тот факт, что на факультетах, не говоря о кафедрах, и в хозрасчетных центрах отсутствуют планово-учетные подразделения или единицы способные на постоянно действующей основе осуществлять подобный финансовый учет. В связи с этим важное значение для вуза имеет создание общей планово-финансовой методологии и выработка общей методики по применению данной системы финансового управления (планирования, контроля и учета) для всех структурных подразделений в рамках вуза.

Системный подход в создании механизма финансового управления изначально формируется на традиционных существующих в настоящий момент экономических основах, которые заключаются в том, что планово-финансовое управление формирует лицевые счета подразделении, на которые поступают доходы от всех видов их деятельности (в установленном соотношении), и откуда затем финансируются их расходы. На этом этапе важным моментом является жесткое фиксирование функций и задач самого вуза и всех его подразделений, которые являются центрами ответственности, что, позволяет соединить финансовые и административные полномочия, то есть при выделении руководителям конкретных административно-управленческих прав, закрепить за ними финансовую ответственность по управлению доходами и расходами своих подразделений в зависимости от степени закрепленной за ними ответственности. Условия работы подразделении регламентируются единым положением об их деятельности (деканатов, кафедр, административных служб). Основная задача рекомендуемого способа организационно-финансового управления заключается в создании системы координации работы подразделений и контроля над их деятельностью.

Наиболее эффективным экономическим методом в создании системы финансового управления является разработка системы бюджетов, то есть системы сбора и обработки информации о доходах и расходах по центрам ответственности. Применение этого механизма дает возможность планирования и комплексного управления финансовым потоком на различных уровнях вузовской структуры, выявление неиспользованных резервов и определение степени ответственности разных подразделений за финансовые результаты.

Сущность этого механизма реализуется при создании в рамках финансового управления системы внутренних бюджетов (бюджетирования). Цель подобного бюджетирования состоит в создании отдельных центров ответственности, которые приобретают функции учетно-калькуляционных центров. Каждый из этих центров находится под контролем ректора в отношении доходов, расходов и прибыли. Введение данного механизма позволит центрам ответственности осуществлять планирование, накопление и учет данных о своих расходах и доходах, что создает прозрачность финансовой деятельности подразделений и фиксирует отклонения от запланированных показателей. И главное – эта система финансового управления позволяет ректорату вуза контролировать затраты и доходы подразделений и фиксировать результаты их работы с целью эффективного экономического управления.

Рисунок 2 – Функции бюджетирования
Внедрение финансового планирования в вузе предусматривает построение системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности его структурных подразделений. В рамках внедрения механизма финансового управленческого учета необходимо на начальном этапе определиться с закреплением функций по структуре бюджетов, отработать процедуру процесса формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, закрепить ответственность подразделений за формирование и исполнение бюджетов.

Формирование в вузе системы финансового управления (планирования, контроля и учета) имеет целый ряд преимуществ, сущность которых заключается в следующем:

– планирование бюджетов структурных подразделений по учебному году даст более точные показатели размеров и структуры затрат (действующая система бухгалтерского учета не может предоставлять эти данные в полном объеме), следовательно возможно более точное планирование размеров дохода (это важно для налогового планирования и для расчета объема платежей во внебюджетные фонды);

– руководители структурных подразделений вуза в рамках утвержденных бюджетов получают самостоятельность в использовании экономии фонда оплаты труда и оказывают влияние на повышение материальной заинтересованности сотрудников;

– внедрение финансового управленческого учет позволяет предельно минимизировать количество контрольных параметров бюджетов, следовательно, сократить непроизводительные расходы рабочего времени сотрудников экономических служб вуза;

– реализация бюджетного планирования в системе вуза в целом позволяет осуществлять режим обоснованной экономии финансовых ресурсов и повысить эффективность их использования.



Внутренняя структура бюджетного планирования с позиций финансового управления для всех подразделений вуза должна быть едина и охватывать всю базу финансово-экономических затрат вуза: фонд оплаты труда, материальные и приравненные к ним затраты, учебно-методическое обеспечение, накладные расходы вуза, прочие расходы (табл. 1).

Главный принцип, который должен быть заложен в систему бюджетирования – это принцип декомпозиции, то есть каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, а это означает, что бюджеты подразделений являются составной частью консолидированного бюджета вуза.

Таблица 1 – Процесс бюджетирования в вузе


Статьи затрат

Размер бюджетов структурных подразделений

Сводный бюджет



учебные и научные подразделения

функциональные службы



Фонд оплаты труда

ФОТ 1

ФОТ 2

ФОТ 3

ФОТ 4

ФОТ 5

ФОТ 6

SUM ФОТ

Материальные затраты

МЗ 1

МЗ 2

МЗ 3

М3 4

М3 5

МЗ 6

SUM МЗ

Учебно-методическое обеспечение

УМО 1

УМО 2

УМО 3

УМО 4

УМО 5

УМО 6

SUM УМО

Накладные расходы вуза

HP 1

HP 2

НР 3

HP 4

HP 5

HP 6

SUM HP

Прочие исходы

ПP 1

ПР 2

ПР З

ПР 4

ПР 5

ПР 6

SUM ПP

Итого

SUM 1

SUM 2

SUM 3

SUM 4

SUM 5

SUM G

SUM

Бюджет подразделений

Бюджет подразделений

Бюджеты

функциональных служб


Таким образом, выделяя в системе вуза центры ответственности по прибыли и по затратам ректорат реализует двухуровневую систему контроля. Первый уровень предусматривает контроль ректората за исполнением бюджетов центров ответственности (ЦО) прибыли (факультетов). Второй уровень представляет собой контроль ЦО прибыли и функциональных служб вуза за исполнением бюджетов ЦО затрат (кафедр и иных внутри структурных подразделений). Таким образом, децентрализация и введение системы бюджетного управления с формированием механизма контроля консолидированного бюджета поможет решить проблему повышения эффективности деятельности вуза в новых рыночных условиях современной России.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления, а также, что это инструмент, который, как и любой другой, работает с пользой только в умелых руках. Можно сказать, что прежде чем планировать будущее, надо уметь анализировать текущее состояние, оценивать имеющиеся возможности и ограничения. Бюджет - необходимый инструмент этого процесса.

При всей сложности процесса бюджетирования крупного вуза его можно рассматривать как обязательное условие устойчивого экономического развития учебного заведения

Исходя из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура управленческого учета. В частности, определяется организационная форма управленческого учета, и строятся схемы организационной структуры управленческого учета; выявляются функции, взаимосвязи с другими подразделениями предприятия; составляются должностные инструкции, подбираются специалисты соответствующей квалификации, ведется подготовка и переподготовка кадров; организуется техническое и финансовое обеспечение, в том числе обеспечение информационными технологиями.

Конкретные формы организации управленческого учета настолько многообразны, что сложно говорить о типичных; объясняется это влиянием множества внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы оказывают влияние в первую очередь на стратегический управленческий учет. Среди них выделяются политические, экономические, научно-технического прогресса, социальные, конкурентные, международные. Политические факторы влияют через принятие законов; регламентацию учета со стороны государства; экономические – через изменение курса иностранных валют, ценового механизма и др.

Научно-технический прогресс оказывает влияние, например, через изменения в средствах связи, использование информационных технологий и др. Социальные факторы особенно сильно влияют на управленческий учет в части мотивации. Конкурентные факторы - оценка будущих целей конкурентов, учет их текущей стратегии, перспективность положения в отрасли и др.

Среди внутренних факторов особенно сильное влияние на организацию управленческого учета оказывают технико-технологические и организационные факторы. Технико-технологические факторы – особенности технологии производства; уровень технической оснащенности и диверсификации производства, состав выпускаемой продукции (работ, услуг). Кроме того, влияние оказывают факторы кадровые и информационных технологий.

Организационная структура оказывает непосредственное влияние на построение системы финансового и управленческого учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации и децентрализации финансового и управленческого учета, строятся регистры и рабочий план счетов; выбираются объекты учета и калькулирования. Например, гибкие (адаптивные) структуры требуют радикальной смены объектов калькулирования. Калькуляционным объектом становится операция, объединяющая в себе ряд действий и являющаяся сама составной частью бизнес-процессов. Как было указано выше, в соответствии с организационными структурами строится система учета по центрам ответственности. Именно поэтому, прежде чем проектировать учетные системы, нужно проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие

Характер организационной структуры во многом влияет на набор блоков при проектировании управленческого учета.

Считается целесообразным вести управленческий учет на постоянной основе и наделять функциями управленческого учета работников предприятия, при этом могут создаваться и временные группы.

В случае наделения функциями управленческого учета работников предприятия принимается решение о разделении функций и создании организационной структуры. На предприятии может быть принят один из вариантов:


  • создание специализированной службы либо самостоятельной, либо внутри бухгалтерии;

  • включение групп по управленческому учету в состав разных структурных подразделений: бухгалтерии, планового отдела, финансового отдела и др.

На организационную форму управленческого учета, безусловно, влияют степень централизации управления и тип внутрифирменной организационной структуры управления. Влияние других факторов прослеживается в меньшей или большей степени в зависимости от отраслевой принадлежности организации, степени охвата управленческим учетом сегментов бизнеса.

При децентрализованной системе управления организацией децентрализации подлежат и функции по ведению управленческого учета; при централизованной наблюдается обратная ситуация. Хотя возможна децентрализация управленческого учета при централизованной структуре управления, и наоборот. Это во многом зависит от того, что вкладывается в понятие «централизация» и «децентрализация» управления.

Учет по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение центров ответственности является основой управления подразделениями организации, бюджетирования, управления ключевыми аспектами, способствующими эффективному управлению бизнесом. Существуют разные классификации центров ответственности, названий, областей приложения (управленческий учет, контроллинг, внутренний хозрасчет), но главный смысл один: «задача руководителя – определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое»1.

Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете по центрам ответственности. Центр ответственности – сегмент организации, возглавляемый менеджером; группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий.

Учет по центрам ответственности можно назвать одним из способов проявления внутрифирменного предпринимательства, поэтому их принципы в основном идентичны: согласование принципов внутрифирменного предпринимательства и учета по центр ответственности технико-технологическим особенностям конкретного производства; предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем децентрализации прав и ответственности за производственные, маркетинговые и другие операции на внутрипроизводственном и внешнем по отношению к предприятию рынке, т.е. придание им статуса центра ответственности определенного вида; персонификация всех элементов системы внутрифирменного предпринимательства (определение контролируемых статей затрат и поступлений; выбор утверждаемых и оценочных показателей и др.); организация деятельности структурных подразделений предприятия на основе плана и бюджетов; соизмерение всех произведенных центром ответственности затрат с достигнутыми им результатами; соблюдение принципа системности; соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение и др.).

Обобщая некоторые из них, можно сказать, что ключевым является следующий принцип: центр ответственности отвечает только за те затраты и выручку, на которые могут влиять его руководители в течение определенного периода и имеют на это право.

Целью учета по центрам ответственности может выступать повышение эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты с установленными количественными и качественными параметрами, и на этой основе усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.

Финансово-хозяйственная деятельность центров ответственности как объектов управления отражается в учете путем формирования количественных показателей, совокупность которых составляет информационную модель этой деятельности. Поэтому выделение плановых и оценочных показателей и включение их в информационные потоки в системе внутрипроизводственных планов и отчетов является важным условием организации учета по центрам ответственности.

Информацию о показателях заинтересованные в ней менеджеры разных служб и центров ответственности получают через внутрипроизводственные планы и отчеты. Информация появляющаяся в отчетности центров ответственности, должна характеризоваться такими чертами, как: своевременность; регулярность; простота формы и легкость чтения (восприятия, понимании); емкость; первичный анализ; взаимосвязь отчетности различных уровней управления.

Одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры ответственности – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В вузе центрами ответственности могут являться факультеты (руководитель – декан), кафедры (заведующий кафедрой), хозрасчетные и административные структурные подразделения (руководитель подразделения). С точки зрения управления экономикой учебного заведения такие центры будем называть центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Существуют различные примеры выделения ЦФО, например функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов.

В практике вуза при выделении ЦФО может быть реализован принцип соответствия организационной структуре. При этом должны учитываться следующие условия1:



  • в каждом ЦФО должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

  • в каждом центре должен быть ответственный, наделенный и правами, и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза;

  • каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность и финансовую ответственность, не противоречащее Положению о финансовой деятельности всего университета;

  • степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа, но не избыточной.

Как показывает практика, выделение в организационной структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов, регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для создания в университете системы бюджетирования.

Центр ответственности1 – структурное подразделение вуза, возглавляемое избранным (для основных подразделений) или назначенным (для обеспечивающих подразделений) руководителем.

Центр ответственности реализует возложенные на него функции в рамках общей миссии вуза; имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами; действует на основании общеуниверситетских правовых и нормативных актов. Руководителю ЦО делегировано право принятия решения в пределах своей компетенции и возложена ответственность за реализацию функций подразделения. Необходимые условия децентрализации управления и создания центров ответственности заключаются в следующем2:

1. Регламентация задач и делегирование права принятия решений по уровням оргструктуры.

2. Выделение ресурсов для реализации делегированных функций и задач.

3. Разработка и утверждение нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления.

4. Определение меры ответственности.

Важнейшее условие успешного функционирования центров ответственности – представление руководителю ЦО права принимать решения (о чем подробнее будет рассмотрено в следующем пункте).

Формируя систему управления вузом по центрам ответственности на основе его организационной структуры, необходимо руководствоваться правилом Хиггинса: «каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует»3.

При определении центров ответственности, прежде всего, должна приниматься во внимание организационная структура вуза, а далее выделяются ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Горизонтальный разрез ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр, вертикальный предопределяет иерархию правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяется четыре типа центров ответственности, характеризующихся различной степенью финансовой ответственности и управленческих полномочий руководителей центров – центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 8.4


Таблица 8 – Сравнительная характеристика центров ответственности

Типы центров ответст-венности

Задачи управлен-ческого учета

Критерии оценки деятельнос-ти центров

Критерии финансовой ответственности руководителей центров

Управленческие полномочия руководителей центров

Примечание

Центр затрат

Измерение и фиксация затрат на входе в центр ответствен-ности

Прямые затраты

Руководитель центра отвечает за произведен-ные затраты

Наименьшие управленческие полномочия, ограничиваю-щиеся контролем за формирова-нием затрат и их целесообраз-ностью

Центры затрат могут быть обособлен-ными (или) входить в состав других центров ответствен-ности

Центр доходов

Фиксация результатов деятельности центра на выходе

Размер выручки

Руководитель отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за затраты

Управленческие полномочия сосредотачи-ваются на вопросах получения доходов

Могут быть выделены центры маржинального дохода (разница между выручкой и переменными расходами)

Центр прибыли

Измерение и фиксация издержек на входе в центр ответствен-ности, затрат внутри этого центра, конечных результатов его деятельности на выходе

Размер полученной прибыли

Руководитель отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты центра

Большие полномочия в принятии решений (например, по количеству и качеству оказываемых образовательных услуг)

Количество центров прибыли зависит от степени децентра-лизации управления

Центр инвести-ций

Измерение и контроль затрат и доходов центра ответствен-ности, а также оценка эффективности использования инвестиций

Эффектив-ность использо-вания инвестиций (норма прибыли на инвестиции)

Руководитель отвечает за доходы и затраты центра, а также за эффективность использования инвестирован-ных в него средств

Наибольшие управленческие полномочия (например, принятие собственных инвестиционных решений)

Как правило, центр инвестиций - это организация в целом, в данном случае - вуз (ректорат)

Практически все представленные типы центров ответственности могут иметь место в системе управления вузом. Система управления вуза по центрам ответственности (финансовая система управления), основанная на различной степени финансовой ответственности, представлена на рисунке 191.

Конкретное наполнение этой схемы может быть осуществлено на основе анализа имеющейся организационной структуры вуза с целью выявления наиболее затратных и наиболее доходных подразделений.


Рисунок 19 – Схема децентрализованной системы управления вузом
Для успешного функционирования децентрализованной системы необходимо наличие высокопрофессионального управленческого персонала и согласованности целей и интересов вуза в целом и его отдельных структурных подразделений. Формирование децентрализованной системы управления предполагает, прежде всего, решение двух взаимосвязанных задач: распределение ответственности среди исполнителей; контроль по качеству их работы. Для этого руководители центров ответственности должны надлежащим образом распределить обязанности (функции) своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности.

Для целей управленческого контроля необходимо все затраты (доходы), осуществляемые в центрах ответственности, разделить на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые). Именно деление затрат на регулируемые, то есть те, на которые может повлиять руководитель, и нерегулируемые является основой учета по центрам ответственности - одного из важнейших подходов к реализации управленческого учета в вузе.

Одним из методов, позволяющим руководителю влиять на затраты (доходы) центров ответственности в необходимом для целей управленческого учета направлении и принимать обоснованные управленческие решения является функционально-стоимостный анализ.

Функционально-стоимостной анализ, долгие годы широко применяемый за рубежом и в нашей стране для совершенствования технических систем, может быть успешно использован и для совершенствования организационных систем, в том числе центров ответственности вуза. Функционально-стоимостной анализ отличается от большинства методов экономического анализа универсальностью, доступностью и относительной простотой алгоритмов, позволяющих осуществить оценку деятельности центров ответственности. Как уже отмечалось раньше, под функционально-стоимостным анализом понимается метод системного исследования функций объекта (в данном случае центра ответственности), направленный на минимизацию затрат на его деятельность при сохранении (повышении) его качества и полезности. Основой функционально-стоимостного анализа является функциональный подход к изучению объекта, сущность которого заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а совокупности функций, которые он должен выполнить. В ФСА под функцией понимают внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. По отношению к системе управления вуза ее можно отождествить с назначением, состоянием анализируемого объекта, в данном случае центра ответственности, его способностью к действию, воздействию, удовлетворению потребности.

Используя метод функционально-стоимостного анализа, руководители, во-первых, должны сформулировать функции, которые необходимо выполнить их подразделениям, независимо от реальных исполнителей, т.е. функции требуемые. Во-вторых, классифицировать функции в зависимости от их разновидностей1:


  • главная - определяет назначение центра ответственности, сущность и смысл его деятельности в целом;

  • второстепенные функции - отражают побочные цели его создания;

  • основные - играют ведущую роль в обеспечении работоспособности центра ответственности, создают необходимые условия для осуществления главной функции;

  • вспомогательные функции способствуют реализации основных, обеспечивают их.

Классификация функций является очень важным этапом в ФСА, т.к. позволяет в дальнейшем перейти к количественным оценкам функций, таким как значимость и относительная важность, которые определяются на основе экспертных методов.

Количественные оценки функций используются для сопоставления с относительными затратами на исполнение этих функций с целью выявления «дефектных функций», по которым относительные затраты выше их значимости. В устранении «дефектных функций» (зон дисбаланса) и заключается влияние руководителя на затраты, их регулирование. При этом главный акцент в методологии ФСА делается на установление и упреждение причин несоответствия между «качеством» и «затратами», устранение его последствий. Согласно стандартам ИСО 9000:2001, под качеством следует понимать степень соответствия свойств какого-либо объекта (услуги, процесса, продукта) некоторым требованиям (нормам, стандартам). Отсюда качество высшего образования - это сбалансированное соответствие всех аспектов высшего образования некоторым целям, потребностям, нормам и стандартам. К определению качества высшего образования необходим многосторонний подход. Этот подход включает, по мнению Н.Ш. Никитиной и П.Е. Щеглова, обеспечение качества требований (целей, стандартов и норм), качества условий (вложений в образование), качества процессов (научного и учебного, финансового, управленческого и пр.), качества результатов (текущих и итоговых результатов обучения студентов, характеристики карьерного роста выпускников и т. д.)1.

В данном пункте выявляются возможности системы управленческого учета вуза по центрам ответственности как внутренних процессов вуза, обеспечивающих качество предоставляемых образовательных услуг.

Итак, центры ответственности (ЦО) могут рассматриваться как процессы, под которыми в соответствии с ГОСТ ИСО 9000:2001 понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы. Любой центр ответственности вуза, рассматривая как процесс, можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 202.




Рисунок 20 – Схема центра ответственности как процесса
Все виды деятельности, связанные с процессами, возможны только при наличии соответствующих ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных). На основе оценки потребителей руководитель центра ответственности может регулировать процесс с целью повышения его результативности и эффективности.

В стандартах ИСО 9000:2001 используются понятия «экономичность», или «результативность», т.е. степень достижения запланированных результатов, и эффективность, показывающая связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Причем, термин «эффективность» относится и к обеспечению качества и к улучшению качества, тогда как термин «экономичность» – только к улучшению качества. Эти понятия используются всякий раз, когда необходимо отслеживать степень реализации принятых решений. Для анализа процессов вуза (центров ответственности), их описания и взаимодействия можно использовать разные методы и инструменты контроля качества, в зависимости от их специфики и потребностей, в т.ч. ФСА. Поскольку термин «функция» является составной частью термина «процесс», качество процесса можно трактовать как качество исполнения функций его составляющих.

Степень удовлетворения потребности в услугах центра ответственности потребители оценивают по «выходу», а рассмотренный метод оценки качества исполнения функций как раз и оценивает выходные характеристики функций. Для повышения результативности метода важное значение имеет объективная оценка затрат на реализацию функций центра ответственности при соответствующем качестве их исполнения.

Определение затрат на реализацию функций центров ответственности базируется на четырех принципах1:

1) основная цель любых затрат – это выполнение центром ответственности определенных функций;

2) любые затраты сверх тех, которые обеспечивают выполнение центром ответственности своих функций, считаются ненужными;

3) затраты на функцию определяются путем прямого счета или сравнительного анализа;

4) под затратами на функцию понимаются минимальные затраты, при которых эта функция выполняется, т.е. функционально необходимые затраты.

Главной целью ФСА центров ответственности и является определение функционально-необходимых затрат, обеспечивающих удовлетворяющий потребителей уровень качества оказываемых услуг.

Таким образом, основная адаптационная стратегия вуза в области достижения максимального качества может быть использована длительное время только при условии качественного исполнения функций всех ЦО, мониторинг которого должен обеспечиваться системой менеджмента качества.

Обобщая все выше изложенное, можно сказать, что организация учета по центрам ответственности является одним из наиболее перспективных методов учета доходов и расходов организации. Центры ответственности могут осуществлять планирование, накопление и учет данных о своих доходах и расходах, что создает прозрачность финансовой деятельности подразделений и фиксирует отклонения от запланированных показателей. Одним из методов, позволяющих принимать эффективные управленческие решения и влиять на затраты является функционально-стоимостной анализ.


Каталог: docs -> borovskaya
docs -> Проектирование педагогического дискурса в высшем профессиональном образовании будущего учителя 13. 00. 08 теория и методика профессионального образования
docs -> Образование в человеческом измерении
docs -> Отчет о проведенной 25-26 ноября 2010 г
docs -> Мифтахова нурия шайхулисламовна система адаптационного обучения студентов на двуязычной основе в технологическом вузе
docs -> Заполярный филиал
docs -> Научно-педагогические основы формирования профессиональной компетенции будущих учителей иностранных языков в педвузах Республики таджикистан (на материале англиЙского языка) 13. 00. 01 общая педагогика
borovskaya -> М. А. Боровская Я. А. Налесная Управление социально-экономическими процессами развития города


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница