Лению контакта, мы много говорили о неофициальных повседневных разговорах



Pdf просмотр
страница68/76
Дата31.03.2021
Размер1,57 Mb.
1   ...   64   65   66   67   68   69   70   71   ...   76
Причина неудач — предположения
При работе с одним человеком неудачная попытка объяснения сразу бросается в глаза. Но если вы имеете дело с группой или с целым классом, распознать неудачу труднее. Во-первых, перед вами слишком много людей, что затрудняет оценку их вовлеченности. Но главная проблема в том, что вы не знаете, на каком уровне вла- деет материалом каждый участник. Например, если вы собираетесь рассказать о са- харном диабете второго типа большому количеству людей, часть которых никогда не слышала о таком заболевании, то это почти безнадежная задача. То, что хорошо известно одному, может оказаться совершенно новым для другого.
ơNjƿǂǍDžǂ
ơNjƿǂǍDžǂ
ơNjƿǂǍDžǂ


Почему объяснения могут оказаться неудачными
49
Сталкиваясь с этой проблемой, вы должны приблизительно оценить средний уровень владения материалом в группе, но ваша оценка может не соответствовать действительности. Это несоответствие — наиболее распространенная причина того, что ваши объяснения терпят неудачу.
Если бы мы владели простым способом оценки уровня владения предметом каж- дого нашего слушателя, эта книга, возможно, не понадобилась бы. Но пока мы пола- гаемся на предположение об уровне знаний людей, о которых нам ничего не извест- но. Наша оценка не всегда точна, поэтому приходится использовать другие способы.
Почему наши оценки бывают ошибочными? Чтобы установить корни это- го явления, нужно рассмотреть свои решения сквозь призму
проклятия знания
(описано Чипом и Дэном Хитами в книге Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die (Созданные, чтобы прилипнуть: почему некоторые идеи выжива- ют, а другие умирают). В его основе лежит следующая идея: когда мы хорошо знаем предмет, нам трудно представить, что его можно не
знать
. Как уже отмечалось, это проблема умения поставить себя на место другого. Знания мешают нам увидеть мир глазами нашего слушателя и точно оценить его уровень знаний.
Мы «прокляты» за то, что слишком много знаем. Ниже я привожу выдержку из статьи, написанной авторами книги о проклятии знания для журнала Harvard
Business Review (www.hbr.org/2006/12/the-curse-of-knowledge/ar/1):
В 1990 году аспирантка кафедры психологии Стэнфордского универ-
ситета Элизабет Ньютон продемонстрировала проклятие знания при
помощи простой игры, в которой люди могли выступать в одной из двух
ролей: «исполнителя» или «слушателя». Всех исполнителей просили про-
стучать на столе ритм какой-нибудь известной песенки, например
Happy Birthday. Задачей слушателей было ее угадать.
Слушателям предлагались ритмы 120 песен. Бо
льшая часть правильно
отгадала только три, то есть коэффициент успешности составил 2,5%.
Еще одна хитрость состояла в том, что перед началом эксперимента
Ньютон попросила исполнителей предсказать вероятность правильно-
го результата. Они предположили, что он составит 50%. Фактически
исполнители сумели правильно донести до слушателей мелодию толь-
ко в одном случае из сорока, хотя предполагали, что смогут это сделать
с каждой второй песней. Почему их прогноз оказался неверным?
Когда исполнитель выстукивает ритм, у него в голове автомати-
чески звучит мелодия, в то время как остальные слышат нечто похожее


Искусство объяснять
50
на странную азбуку Морзе. Тем не менее исполнители были изумлены тем,
насколько тяжело оказалось слушателям узнать песни.
Проблема в том, что если мы что-то знаем, например мелодию, то
с трудом представляем, что это может быть нам неизвестно. Наши зна-
ния нас «проклинают». Нам сложно поделиться своим опытом с окружаю-
щими, потому что непросто воссоздать их состояние незнания.
В мире бизнеса руководители и сотрудники, маркетологи и клиен-
ты, штаб-квартиры корпораций и сотрудники первой линии, непосред-
ственно общающиеся с клиентами, постоянно полагаются на обмен ин-
формацией, но страдают от ее выраженного дисбаланса, такого же как
в примере с исполнителями и слушателями.
Например, такое часто случается, когда в компанию приходят новые сотруд- ники. Они могут иметь замечательное резюме и богатый профессиональный опыт, но это не поможет им освоить культуру общения в организации. На каждом сове- щании они сталкиваются с давно работающими коллегами, которые, кажется, гово- рят на другом языке, предполагая при этом, что дают ясные указания. Они без ко- лебаний сыплют аббревиатурами, названиями продуктов и процессов. Им кажется, что мелодия ясна, но новые сотрудники слышат только «тук-тук-тук».
Когда вы делаете все возможное, чтобы объяснить свою мысль, а в ответ встречае- те пустые взгляды, то, возможно, действует проклятие знания. Вы выстукиваете ритм хорошо известной вам мелодии и предполагаете, что другие тоже ее слышат. Хотя на самом деле они теряют уверенность и ваше объяснение оказывается неудачным.
Мы будем обращаться к этой теме на протяжении всей книги, так как проклятие знания — основная причина множества неудачных объяснений, потому что оно снижает нашу способность правильно оценивать аудиторию. К счастью, у нас есть противоядие от этого проклятия, которое укрепляет уверенность и помогает соз- давать хорошие объяснения.

Каталог: assets -> files
files -> Профессиональная идентичность студентов-психологов
files -> Инновации в образовании Рекомендательный список статей, составленный по страницам журналов «Высшее образование сегодня»
files -> Программа повышения конкурентоспособности
files -> К проблеме адаптации студентов к обучению в вузе
files -> 2. Характеристика базовых терминов образовательно-реабилитационной модели
files -> Непрерывное профессиональное образование казачества: содержание, перспективы организации
files -> Формирование профессионально-коммуникативной культуры студентов педагогического вуза
files -> Конкурентоспособность выпускников вузов как ориентир государственных образовательных стандартов
files -> Муниципального бюджетного дошкольного
files -> Анализ и выбор средств оценки самостоятельной работы будущего бакалавра


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   64   65   66   67   68   69   70   71   ...   76


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница