Лению контакта, мы много говорили о неофициальных повседневных разговорах



Pdf просмотр
страница38/76
Дата31.03.2021
Размер1,57 Mb.
1   ...   34   35   36   37   38   39   40   41   ...   76
Нарушители всех правил
Да, но... что делать, если человек, с которым вы имеете дело, постоян-
но нарушает все правила общения, особенно во время трудного диалога?


228
Трудные диалоги
Опасная ситуация
На континууме между неумением вести диалоги и гениальностью в этой области большинство из нас находится где-то посередине
(по определению). У одних отлично получается избегать дурацкого выбора, другие хороши в деле восстановления и укрепления безопас- ности. Но есть и представители крайних точек. Некоторые люди — истинные гении ведения трудных диалогов. Однако вы говорите, что вам приходится иметь дело (или, возможно, жить) с теми, кто вообще не способен вести диалог, с теми, кто применяет нужные навыки край- не редко, а то и вовсе не использует их. Что делать в такой ситуации?
Здесь опасность заключается в том, что этот человек, возможно, совсем не так плох: это вы заставляете его выбирать наихудший спо- соб действий. Или, наоборот, он на самом деле ужасен и вы пытаетесь решить все проблемы сразу.
Решение
Предположим, человек действительно совершенно не умеет вести ди- алог — в любых обстоятельствах, с любыми собеседниками. С чего начать? Предлагаем поразмыслить над этим с помощью метафоры.
Как бы вы ели слона? Наверное, откусывали бы от туши по кусочку.
Вот и в этом случае вам следует тщательно выбрать свои цели. Обду- майте два аспекта: во-первых, что именно беспокоит вас больше всего
(«Он постоянно исходит из худшего и вечно рассказывает свои ужас- ные истории»); во-вторых, с чем проще всего справиться («Он редко демонстрирует признательность и благодарность»)?
Определите области, которые беспокоят вас больше всего и которые, возможно, не так уж сложно обсудить. Выберите один элемент проблемы и работайте над ним. Создайте Общую цель. Ведите диалог так, чтобы тема по-настоящему заинтересовала собеседника, была для него важ- на, например: «Мне нравится, когда люди испытывают друг к другу ис- тинно дружеские чувства. И мне очень хотелось бы, чтобы между нами чаще возникали именно такие эмоции. Я хочу поговорить с тобой о том, что, я уверен, поможет нам этого достичь. Поговорим прямо сейчас?»
Предоставьте человеку ДОСТУП к своему видению конкретной проблемы, а затем обсудите ее. Не ругайте, не ворчите и не пытайтесь решить все проблемы сразу. Идите к цели шаг за шагом, день за днем.


ɍɡɧɚɬɶɩɨɞɪɨɛɧɟɟɨɤɧɢɝɟɧɚɫɚɣɬɟ


2. Отделяйте людей от проблемы
Каждый знает, как сложно решить какую-нибудь проблему, когда люди не понимают друг друга, злятся, раздражаются и все воспринимают как личное оскорбление.
— Итак, кто начал забастовку? — спрашивает профсоюзный лидер.
— Я, — отвечает Джонс. — Все из-за этого подлого мастера Кэмпбел- ла. Он в пятый раз за две недели посылает меня на замену. Я устал от его придирок. Почему вся грязная работа достается мне?
Чуть позже профсоюзный лидер встречается с мастером
Кэмпбеллом.
— Почему вы придираетесь к Джонсу? Он уверяет, что вы посыла- ли его на замену пять раз за две недели. Что происходит?
— Я посылаю Джонса, потому что он самый лучший работник, — от- вечает Кэмпбелл. — Я знаю, что могу доверять ему, что он справит- ся с любой работой. На замену я его посылаю лишь тогда, когда работник, занимающий это место, болеет. Вы же знаете, сейчас эпидемия гриппа, многие болеют. Я даже не думал, что это обижает Джонса. Мне казалось, что ему нравится ответственная работа.
Рассмотрим другую жизненную ситуацию. Адвокат стра- ховой компании разговаривает с государственным страхо- вым инспектором.


— Я ценю ваше время, инспектор Томпсон. Мне бы хотелось обсу- дить с вами некоторые проблемы, с которыми мы столкнулись в свя- зи с принятым новым законом. Мы считаем, что данный пункт зако- на сформулирован таким образом, что он ущемляет права некото- рых страховщиков. Мы бы хотели поговорить об изменении форму- лировки и…
Инспектор прерывает своего собеседника:
— Мистер Монтейро, ваша компания могла высказывать любые воз- ражения во время обсуждения закона до его принятия. Я присут- ствовал на всех слушаниях, я внимательно анализировал все заме- чания и в конце концов сформулировал закон именно таким обра- зом. Вы хотите сказать, что я совершил ошибку?
— Нет, но…
— Вы хотите сказать, что я несправедлив?
— Конечно, нет, сэр, но я думаю, что данный пункт закона влечет за собой последствия, которых никто из нас не предвидел, и…
— Послушайте, Монтейро, во время выборов я обещал, что положу конец выпуску фенов-убийц и дорогостоящих бомб, называемых автомобилями. И мой закон положит этому конец! Ваша компания в прошлом году получила пятидесятимиллионную прибыль. А те- перь вы делаете из меня идиота, приходя ко мне и рассуждая о «несправедливых» законах и «непредвиденных последствиях»!
Я не хочу больше слышать об этом. До свидания, мистер Мон- тейро.
Ну и что? Стоило ли адвокату компании доводить ин- спектора до подобного состояния, злить его и в результате ничего не добиться? Его компания давно работает в этом штате. Хорошие отношения с инспектором очень важны для будущего.
Может быть, адвокату следовало оставить инспектора в покое, несмотря на то что он убежден в несправедливости закона, в том, что его последствия окажутся противореча- щими общественным интересам, в том, что эксперты не смогли правильно оценить проблему в период предвари- тельных слушаний?
Что же делать в каждом таком случае?
38 Переговоры без поражения. Гарвардский метод


Участники переговоров —
в первую очередь люди
Основной особенностью переговоров, о которой часто за- бывают на корпоративных или международных мероприя- тиях, является то, что вы имеете дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. У людей есть эмоции, системы ценностей, точки зрения. Каждый из них абсолютно уникален и непредсказуем.
И вы точно такой же.
Человеческий аспект переговоров может оказаться либо полезным, либо вредным. Процесс достижения соглашения может выработать в человеке психологическую готовность к взаимовыгодному решению проблемы.
У людей есть эмоции, системы ценностей, точки зрения. Каж- дый из них абсолютно уникален и непредсказуем.
Рабочие отношения, основывающиеся на доверии, пони- мании, уважении и дружбе, сложившиеся в течение дли- тельного времени, делают каждые новые переговоры все более спокойными и эффективными. Чисто человеческое желание чувствовать себя спокойно и комфортно, а также беспокойство относительно того, что подумают другие, ча- сто делают людей более чуткими к интересам других участ- ников переговоров.
Однако люди часто обижаются, испытывают гнев, де- прессию, страх, враждебность, подавленность и обиду.
Человеческое эго очень уязвимо. Любой человек рассма- тривает мир с собственной точки зрения. Личное восприя- тие зачастую приводит к искажению реальности. Порой участники переговоров совершенно неправильно понимают друг друга. Непонимание усиливает предубеждение и ведет к реакциям отторжения, которые, в свою очередь, вызы- вают аналогичные реакции с другой стороны. Образуется

Каталог: assets -> files
files -> Профессиональная идентичность студентов-психологов
files -> Инновации в образовании Рекомендательный список статей, составленный по страницам журналов «Высшее образование сегодня»
files -> Программа повышения конкурентоспособности
files -> К проблеме адаптации студентов к обучению в вузе
files -> 2. Характеристика базовых терминов образовательно-реабилитационной модели
files -> Непрерывное профессиональное образование казачества: содержание, перспективы организации
files -> Формирование профессионально-коммуникативной культуры студентов педагогического вуза
files -> Конкурентоспособность выпускников вузов как ориентир государственных образовательных стандартов
files -> Муниципального бюджетного дошкольного
files -> Анализ и выбор средств оценки самостоятельной работы будущего бакалавра


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   34   35   36   37   38   39   40   41   ...   76


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница