Курсовая работа по дисциплине «Планирование и оценка трудовых показателей» на тему «Анализ вознаграждения персонала»



Скачать 65,47 Kb.
Дата16.12.2020
Размер65,47 Kb.
ТипКурсовая

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Хабаровский государственный университет экономики и права»
факультет управления и технологий
Кафедра экономики предприятия и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Планирование и оценка трудовых показателей»


на тему «Анализ вознаграждения персонала»
Студент группы УП(бс)-81 09.10.2020 Д. Д. Иванова

номер группы дата подпись


Научный руководитель Бирюкова Л.В. ________________

уч. степень, уч. звание


Дата регистрации «____»_______ 20____г. № __
Решение руководителя _____________________

(к защите, на доработку)


Подпись ___________ «___» _________ 20 ___г.
Дата регистрации после доработки:
«____»__________ 20_ __г. № ___
Решение руководителя

после доработки _________________________

(к защите, на доработку)
Оценка научного руководителя ______________

(удовлетворительно и т.д.)


Подпись ____________ «____» ________ 20 __г.
Хабаровск 2020

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

1 Кадровая политика в системе вознаграждения

1.1 Классификация систем вознаграждения

1.2 Принципы и опыт разработки базовой заработной платы

2 Общая характеристика предприятия ООО «Алтан Шина»

2.1 Положение о премировании работников и специалистов ООО «Алтан Шина»

3 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

3.1 Определение основных принципов компенсационной политики компании ООО «Алтан Шина»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ
Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение «усилие – вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты.

В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Целью написания данной работы является рассмотрение системы вознаграждения персонала.

Для реализации данной цели необходимо выполнить следующие задачи:


  • рассмотреть кадровую политику в системе вознаграждения;

  • определить классификацию систем вознаграждения;

  • изучить принципы и опыт разработки базовой заработной платы (постоянной части вознаграждения);

  • анализ системы денежного вознаграждения в ООО «Алтан Шина» и рекомендации.

Объектом работы является исследование систем управления в организации.

Предмет исследования – деятельность предприятия ООО «Алтан Шина».

В работе использовались различные учебные пособия по маркетингу, управлению.

1 Кадровая политика в системе вознаграждения


Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

  • позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

  • стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

  • позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

  • стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

  • поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

  • стимулировать развитие навыков;

  • способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

  • создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Изучая данный раздел, важно помнить два момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата – это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения:

а) внешние факторы:


  • законодательство (доходы, равные возможности);

  • рынки продукции;

  • рынок труда;

  • социальные факторы;

  • другие организации;

  • национальные соглашения;

  • рекомендации правительства;

б) внутренние факторы:

  • тип продукции/услуг;

  • ценности организации;

  • имеющиеся соглашения;

  • прибыльность;

  • установки сотрудников;

  • структуры карьеры.

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая – это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга.

Несмотря на то что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией.

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:


  • обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

  • предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

  • быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы.

1.2 Классификация систем вознаграждения


Экономическая система вознаграждения.

Существует две базовые формы оплаты труда:

повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:


  • тарифная часть – базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

  • надбавка – так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий;

  • доплата – компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.;

  • премии – дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.;

  • социальные выплаты – элемент социальной ответственности организации – доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.).

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80%. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала; выше – не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Однако до сих пор среди исследователей и практиков нет единого мнения относительно эффективного размера заработной платы. Есть мнение, что экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.). Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:



  • основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

  • составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

  • применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени;

  • при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

  • увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

  • отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).

Психологическая система вознаграждения. Говоря о вознаграждении сотрудников, Марвин Вайсборд отмечает: «Некоторые люди до сих пор думают, что зарплата и дополнительные льготы «мотивируют», хотя существует множество доказательств того, что будучи однажды удовлетворена, потребность более не является мотиватором. Таким образом, зарплата и бонификации (системы премий – бонусов) стимулируют деятельность только как символы прилежной работы, которая необходима и ценится организацией («признание»)».

То, что производительность труда зависит от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.

Определим сразу основные понятия.


  • Мотив – это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной психологии мотив понимается неоднозначно, это:

  • побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта;

  • побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);

  • осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.

Установка – готовность, предрасположенность субъекта, возникающая при предвосхищении им появления определенного объекта и обеспечивающая устойчивый, целенаправленный характер протекания деятельности по отношению к данному объекту.

Ценности – набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни.

Большинство исследователей мотивации человека сходятся во мнении, что мотивация человека определяется в первую очередь его потребностями. Потребность – состояние нужды, недостатка чего либо, в определенных условиях существенных для нормального существования и развития. Потребность всегда сопровождается чувством неудовлетворенности.

Принято выделять две категории потребностей:



  • первичные потребности являются физиологическими по своей природе и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, питье, потребности дышать, спать, сексуальные потребности и т.п.;

  • вторичные потребности по своей природе психологические. К ним относятся потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, статусе или потребность в принадлежности к какому-либо сообществу или организации и т.п.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно формируются в процессе социализации человека и зависят от его жизненного опыта.

Социальная система вознаграждения. До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пере стали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:


  • оплаченные праздничные дни;

  • оплаченные отпуска;

  • оплаченные дни временной нетрудоспособности;

  • оплаченное время перерыва на отдых;

  • оплаченное время на обед;

  • медицинское страхование на предприятии;

  • дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

  • страхование от несчастных случаев;

  • страхование по длительной нетрудоспособности;

  • страхование туристов от несчастных случаев;

  • помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;

  • участие в распределении прибылей;

  • покупка работниками акций;

  • предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

  • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

  • предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость ИХ контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют раз витию духа лояльности к фирме.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Западные специалисты различают следующие категории нефинансовых вознаграждений.

Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, окорок на пасху, индюшка на рождество, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники, вечеринки «а-ля фуршет» после работы…

Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, часы, награды, похвалы, дарение запонок и зажимов для галстуков, приборы и мебель для дома, инструменты для дома, садовые инструменты, одежда, клубные привилегии, пользование домом отдыха компании, пользование центром обслуживания компании для реализации собственных проектов.

Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, репродуктор с музыкальной программой, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора, участие в обсуждениях книжного клуба.

Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино, обмен марками, оплата страховки, ужин и театральные билеты, поездки в период отпуска, купоны на приобретения товаров в местных магазинах.

Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет, похвала по поводу успехов на работе, признание в печатном органе компании, похлопывание по спине, улыбка, словесное или невербальное признание, или похвала.

Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда, участие в принятии решений, работа в команде.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях.

1.3 Принципы и опыт разработки базовой заработной платы


Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? – все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник – предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика – это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

2 Общая характеристика предприятия ООО «Алтан Шина»
ООО «Алтан Шина» представляет собой коммерческое предприятие основанное в 2006 году. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые в свою очередь не принимают участия в управлении данным предприятием.

ООО «Алтан Шина» является единственной в городе Хабаровске авторизованной сервисной станцией, действующие на основание дилерского договора с ОАО «УАЗ».

Видом деятельности ООО «Алтан Шина» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки УАЗ.

В организации используется линейно-функциональная структура, способствующая соблюдению принципа единоначалия и освобождению линейных руководителей от несвойственных им функций.

Сервисные услуги по ремонту автомобилей так же осуществляются на территории ООО «Алтан Шина», преимущественно запчастями марки УАЗ.

Все действия предприятия подчинены каким-либо целям.

Цель организации – конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель организации определяет то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от колебаний, внутрифирменного беспорядка и быть постоянно конкурентоспособной.

«Алтан Шина» ставит перед собой следующие цели:



  • рост объема продаж автозапчастей на 15%;

  • рост объема прибыли от услуг по ремонту автомобилей 25%;

  • завоевание доли рынка равной 25%;

  • увеличение рентабельности продаж на 10%;

  • формирование имиджа организации, восприятие фирмы потребителями.

Цели, поставленные перед предприятием, вполне достижимы. Фирма пользуется уважением среди покупателей, что позволит увеличить долевое участие на рынке. Имидж организации создается благодаря фирменному имени и исключительному характеру товара. С другой стороны, нет перспектив повышения уровня объема продаж из-за высокой наценки на реализуемый товар и явного отсутствия системы маркетинга. Если учесть эти поправки, то цели организации будут достигнуты, а это в свою очередь может позволить фирме занять ведущую позицию на рынке.

Осуществление целей должно происходить с применением определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который использует руководство «Алтан Шина»

Стимулирование заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников наилучшим образом и в установленные сроки выполнять свои обязанности. Менеджер дает оценку степени выполняемости работником задания. На основе этих данных принимается решение о выдаче премии.

В «Алтан Шина» премия назначается исключительно за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости от качества работы. Так как практически отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко.

К достоинствам применения руководством этого метода можно отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники, соответственно, всеми силами стремятся перевыполнить план.

С другой стороны, если кто-то получает «заветную» премию остальные сотрудники однозначно намекают на нечестность этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

2.1 Положение о премировании работников и специалистов ООО «Алтан Шина»
Заработная плата слесарей. Система оплаты слесарей производится с применением прогрессивной шкалы. К проданным нормо-часам относятся часы, подписанные в закрытых за месяц заказ-нарядах на коммерческий ремонт и ТО, гарантийные работы, предпродажную подготовку, внутренние работы. В случае нарушений трудовой дисциплины, возвратов по причине низкого качества ремонта, на усмотрение мастера смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества проданных нормо-часов. В случае простоев из-за отсутствия запасных частей, время простоя фиксируется мастером смены, время простоя за месяц добавляется к проданным часам (как альтернатива после нормализации поставок). Параллельно с индивидуальным методом применяется бригадный метод. За рабочим постом закрепляется бригада из двух или более человек. В данном случае оплата закрывается по разряду наиболее профессионального механика, дальнейшее распределение осуществляется исходя из фактических разрядов остальных механиков.

Вводится система обучения молодых механиков. Подмастерье может закрепляться за слесарем 5 и 6 разрядов. Его работа оплачивается из расчета 2500 рублей в месяц. Все совместно выполнение работы записываются на одного слесаря-наставника до момента получения присвоения разряда ученику. Далее расчет должен вестись по бригадному методу.

При продаже до 90 часов в месяц (18000р.) зарплата исчисляется исходя из базовых ставок по разрядам:

Таблица 2 – Базовые ставки по разрядам (расчет 18000 выработки)




Кол-во работников

Разряд

Ставка % от выручки

доход слесаря с 1 ед.

доход СЦ с 1 ед.

Всего сл

Всего СЦ

ИТОГО

5

6

40

7200

10800

36000

54000

90000

13

5

38

6840

11160

88920

145080

234000

4

4

34

6120

11880

24480

47520

72000

4

3

28

5040

12960

20160

51840

72000

0

2

24

4320

13680

0

0

0




ИТОГО




29520

60480

169560

298440

468000

Средний процент затрат на оплату слесарей – 36,23077%. При продаже от 98-105 часов за месяц (18000р.-21000р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Таблица 3 – Премиальные ставки по разрядам 1 (21000 выработки)


Кол-во работников

Разряд

Ставка % от выручки

доход слесаря с 1 ед.

доход СЦ с 1 ед.

Всего сл

Всего СЦ

ИТОГО

5

6

42

8820

12180

44100

60900

105000

13

5

40

8400

12600

109200

163800

273000

4

4

36

7560

13440

30240

53760

84000

4

3

30

6300

14700

25200

58800

84000

0

2

26

5460

15540

0

0

0




ИТОГО




36540

68460

208740

337260

546000

Средний процент затрат на оплату слесарей – 38,23077%. При продаже от 105-150 часов за месяц (21000-30000р) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам.


Таблица 4 – Премиальные ставки по разрядам 2 (25000 выработки)


Кол-во работников

Разряд

Ставка % от выручки

доход слесаря с 1 ед.

доход СЦ с 1 ед.

Всего сл

Всего СЦ

ИТОГО

5

6

45

11250

13750

56250

68750

125000

Таблица 5 – Премиальные ставки по разрядам 3 (30000 выработки)




Кол-во работников

Разряд

Ставка % от выручки

доход слесаря с 1 ед.

доход СЦ с 1 ед.

Всего сл

Всего СЦ

ИТОГО

5

6

48

14400

15600

72000

78000

150000

13

5

45

13500

16500

175500

214500

390000

4

4

42

12600

17400

50400

69600

120000

4

3

36

10800

19200

43200

76800

120000

0

2

32

9600

20400

0

0

0




ИТОГО




60900

89100

341100

438900

780000

Средний процент затрат на оплату слесарей – 43,73077%.



Работникам, имеющим замечания по оценке качества труда, согласно классификатора, премия снижается в зависимости от тяжести нарушения.
Таблица 6 – Показатели трудовой дисциплины


К1-1

Невыполнение сменного задания

0,2

1,0

Мастер смены

К1-2

Выход из строя, простой оборудования по вине работника

0,1

0,5

Мастер смены

К1-3

Невыполнение распоряжений, указаний мастера, руководителя подразделения или ненадлежащее их выполнение

0,1

1,0

Мастер смены

К1-4

Невыполнение должностной инструкции

0,05

-

Мастер смены

К1-5


Опоздания, в т.ч. отсутствие на рабочем месте более 4-х часов, нарушения общественного порядка

1,0

-

Мастер смены

Таблица 7 – Показатели качества труда


К2-1

Брак изготавливаемой продукции

0,05

0,5

Мастер смены

К2-2

Неудовлетворительная оценка качества продукции

0,05

0,5

Мастер смены

К2-3

Нарушения технологического процесса

0,05

0,5

Мастер смены

К2-4

За перерасход материалов по вине работника

0,2

0,5

Мастер смены




Искажение информации в отчётных и прочих документах:







Мастер смены

К2-5

- по халатности, без умысла

0,1

0,5

К2-6

- за подлог документов и умышленное искажение

1,0

-

Таблица 8 – Показатели соблюдения правил ОТ, ТБ, ПБ, ПС, БП




К3-1

Наличие аварий, несчастных случаев по вине рабочего

0,2

1,0

Мастер смены

К3-2

Нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пр.

0,1

1,0

Мастер смены

К3-3

Нарушение правил эксплуатации оборудования, машин, механизмов

0,05

0,5

Мастер смены

К3-4

Неудовлетворительное состояние рабочего места

0,05

0,5

Мастер смены

Оплату мастеров смен планируется исчислять исходя из средней выработки автослесарей по итогам месяца. Расчет планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей. Премия складывается из премиального начисления к окладу и процентной части от выработки смены. Премиальное начисление к окладу рассчитывается исходя из средней выработки на одного рабочего – необходима для повышения производительности каждого рабочего стимулирует не увеличивать, а уменьшать число работающих. Процентная часть от выработки смены начисляется исходя из этапов выполнения плановых заданий по выработке, необходима для стимулирования общей выработки и заинтересовывает не сокращать, а увеличивать число работающих. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при количестве возвратов по причине некачественного ремонта с общими трудозатратами не более 6 %. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастера смены премиальный фонд может уменьшаться на некоторое число процентов, на усмотрение руководителя. Система заработный плата премирование

Оплата менеджеров, кладовщиков по работе с клиентурой складывается из оклада и премиальной части до 100 % в зависимости от выполнения плана и месячных заданий. Оплату труда мастеров приемщиков, оформителей планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей. Премиальная часть складывается из премиальной части к окладу и процентной части от выработки по коммерческим нарядам сервисного центра в целом. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при отсутствии жалоб клиентов на плохое обслуживание. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастеров приемщиков премиальный фонд может уменьшаться на, определяемое классификатором качества труда, число процентов на усмотрение руководителя.

Оплата инженера по гарантии складывается из окладной и премиальной части. Оклад составляет 7000 рублей, премиальная часть рассчитывается из суммы оформленных и принятых поставщиками рекламаций.

Оплата начальника складывается из оклада 10000 и премиальной части.

Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота сервиса (запчасти, все виды работ, кроме гарантии сервиса).

Все виды премиальных начислений ИТР рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора (начальника сервиса) с согласованием менеджера по персоналу.
3 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения
Рассмотрим процесс разработки и осуществления системы вознаграждения в ООО «Алтан Шина». Видом деятельности ООО «Алтан Шина» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки УАЗ.

ООО «Алтан Шина» имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:



  • производственный отдел занимается производством изделий.

  • коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть

  • отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела

  • штабные структуры – отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел,

  • отдел информационных технологий финансово-экономическая служба

  • обслуживающие структуры – АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы в ООО «Алтан Шина»» не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании – менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника «выбивать» себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в «кузницу кадров» для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:



  • диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

  • определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

  • разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

  • разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

  • разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

  • разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

  • консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

  • обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании;

  • диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры провезти по следующим факторам:


  • отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

  • отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

  • удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

  • отношение к компании (фирма, предприятие);

  • удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

  • отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

  • деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

  • перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;

  • ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

  • ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

  • ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

  • ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации в ООО «Алтан Шина» использовать анкетирование и структурированное интервью.

Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.
3.1 Определение основных принципов компенсационной политики компании ООО «Алтан Шина»
Разработка системы вознаграждения и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала, и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система вознаграждения будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой вознаграждения и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводится совместно с высшими руководителями компании и фиксируются разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО «Алтан Шина» так же используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату в ООО «Алтан Шина». Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Работникам ООО «Алтан Шина» установлены:



  • надбавки (доплаты) рабочим и мастерам за профессиональное мастерство;

  • надбавки (доплаты) за работу со сведениями, составляющими коммерческую тайну;

  • надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;

  • производителям работ, не освобожденным от основной работы;

  • персональные надбавки (доплаты) отдельным рабочим, специалистам и руководителям за уникальные знания и навыки, высокий профессионализм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при вознаграждении работников.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочерседной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета вознаграждений, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Целью написания данной работы являлось рассмотрение системы вознаграждения персонала.

Для реализации данной цели были выполнены следующие задачи:



  • рассмотрена кадровая политика в системе вознаграждения;

  • определена классификация систем вознаграждения;

  • изучены принципы и опыт разработки базовой заработной платы (постоянной части вознаграждения);

  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Конституция Российской Федерации. URL: https://base.garant.ru/ 10103000 (дата обращения: 11.03.2019).

2 Гражданский кодекс Российской Федерации. URL: http://www.con-sultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142 (дата обращения: 12.04.2019).

3 О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) : ФЗ от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ. URL: https://www.cbr.ru/Content/Document/ File/36338/law_cb.pdf (дата обращения: 18.04.2019).

4 Правила торговли и защита прав потребителей : правовое обеспечение : сб. норм. док. на 1 марта 2018 г. : 6-е изд., перераб. и доп. М. : Дашков и Ко, 2018. 324 с.

5 Приёмопередающее устройство : пат. 2187888 Рос. Федерации. № 2000131736/09 : заявл. 18.12.00 : опубл. 20.08.02. Бюл. № 23. 3 с.

6 Розничная торговля. Классификация предприятий : ГОСТ Р 51773–2001. Введ. 05.07.2001. М., 2001. 12 с.

7 Амтер П. Продажа товаров : пер. с нем. СПб. : Гимн, 2018. 248 с.

8 Бюллетень банковской статистики : статистический бюллетень / Центральный банк Российской Федерации. М., 2018. № 12 (192). С. 28–29.

10 Банк России: [сайт]. URL: http://www.cbr.ru (дата обращения: 11.05.2018).

11 Брикан Т. М. Коммерция на флоте // Транспорт : сетевой журнал. 2018. № 3. URL: http://www.trans.ru (дата обращения: 11.12.2018).

12 Голик В. В. Экономика таможни : учебник. М. : Изд-во Юрайт, 2019. 342 с. // Электронная библиотека «Юрайт» : [сайт]. URL: http://www.biblio-online.ru/book/640DBEB4-B2DB-4F4D-876B-9684-876541E (дата обращения: 12.04.2019).

13 Дербин Б. И. Право военнослужащих Российской Федерации на свободу слова // Военное право : сетевой журнал. 2018. № 2. URL: http://www.vvsdr.ru (дата обращения: 21.05.2018).

14 Дубаев Н. Е. Эволюция экономики РФ. М. : Грин-М, 2018. 264 с.

15 Дроздовская Л. П., Рожков Ю. В. Информационно-кредитный рынок // Экономика и банки. 2018. № 7. С. 54–58. URL: http://www.trams.ru (дата обращения: 11.03.2019).

16 Жилищное право : актуальные вопросы законодательства : электрон. журн. 2017. № 3. URL: http://www.arghy_wftr.ru (дата обращения: 21.05.2018).

17 Карлов Л. П. Международная экономика : в 2 ч. : учеб. пособ. : Макроэкономика : открытая экономика и макроэкономическое программирование М. : Лидия, 2019. 498 с.

18 Экономика : учебник / под ред. С. Л. Мидова. 7-е изд., доп. и перераб. М. : Икар-С, 2018. 256 с.

19 Экономика и средний бизнес : монография / Г. Л. Раков и др. Владивосток : Мерч, 2019. 129 с.

20 Оценки российских лидеров и положение дел в Российской Федерации. 22.09.2018 // Левада-центр : [сайт]. URL: http://www.levada.ru (дата обращения: 29.12.2018).



21 Политика России : аналит. обзор, май 2018 / Рос. акад. наук, Ин-т мировой экономики. М. : ИМЭМО, 2019. 42 с.

Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница