Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций



Pdf просмотр
страница34/82
Дата28.07.2022
Размер1,24 Mb.
#187786
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   82
Связанные:
Koyil D. Kulturnyiyi Kod Sekretyi .a4

если вы присоединитесь к нам в этом проекте, то сможете заработать деньги


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
61
Этот сигнал выглядит мотивирующим, но в действительности он не поощряет сотрудничество
– скорее наоборот. Если вы расскажете другим людям о поиске, то немного уменьшите свои шансы на выигрыш приза. (Деньги получит тот, кто найдет шар.) Эти команды требовали от участников уязвимости, но сами оставались неуязвимыми.
Команда из МТИ, наоборот, подала сигнал о своей уязвимости, обещая вознаграждение всем, кто связан с успешной локализацией красных шаров. Затем она дала людям возможность создавать сети уязвимости, обращаясь к друзьям и предлагая им привлечь
их
друзей. Команда не диктовала, что должны делать участники проекта или как это делать, не выдавала конкрет- ных заданий, не указывала, какие использовать методы. Она просто предоставляла ссылку и позволяла людям действовать так, как они пожелают. Выяснилось, что у них появилось жела- ние связаться с множеством других людей. Каждое приглашение создавало еще одну петлю уязвимости, которая стимулировала сотрудничество:
эй, я участвую в этом безумном проекте
по охоте за воздушными шарами, и мне нужна ваша помощь
Другими словами, для сотрудничества важно не то, скольких людей привлекли и насколько хороша технология поиска, – дело вообще не в личностях. Главное – насколько эффективно люди создавали взаимоотношения общего риска. Задача о десяти красных шарах
– это не соревнование технологий. Подобно всем усилиям, направленным на формирование сотрудничества, это было состязание в способности делиться уязвимостью.
История с десятью воздушными шарами кажется нам удивительной, потому что боль- шинство считает уязвимость состоянием, которое нужно скрывать. Но наука доказала, что,
если речь идет о сотрудничестве, уязвимость – это не риск, а психологическая необходимость.
«Зачем, в сущности, нужны группы? – спрашивает Полцер. – Идея в том, что мы можем объединить наши силы и использовать навыки, дополняя друг друга. Уязвимость устраняет статику и позволяет работать вместе, не волнуясь и не испытывая сомнений. Она позволяет действовать как единое целое».
Поговорив с Полцером и другими учеными, изучающими доверие, я начал замечать петли уязвимости и в других местах, которые посещал. Иногда это были едва заметные, быст- рые взаимодействия. Тренер профессиональной бейсбольной команды открыл сезон обра- щенной к игрокам речью, в которой прозвучали следующие слова: «Я так волновался из-за сегодняшнего выступления», – и игроки отреагировали сочувственными улыбками, они тоже волновались. Иногда эти петли принимают форму физических объектов вроде «Стены неудач»
в Dun & Bradstreet Credibility Corporation, доске объявлений, где люди могли рассказывать о своих неудачах.
Иногда петли уязвимости входили в привычку кажущихся неуязвимыми лидеров; ярким примером может служить склонность основателя Apple Стива Джобса начинать разговор фра- зой: «Вот дурацкая идея». («Иногда так и было, – вспоминает Джонатан Айв, главный дирек- тор по дизайну компании Apple. – Действительно дурацкая. А иногда просто ужасная».) Все петли были разными, но подчинялись одной глубокой закономерности: признание ограниче- ний, ясное осознание коллективного характера действий. Посылаемый сигнал тоже был оди- наковым:
для вас здесь есть роль. Вы мне нужны
«Вот почему хорошие команды способны на такие достижения, – говорит Дестено. –
Непрерывный поток уязвимости дает им гораздо более разнообразную и точную оценку их надежности, а также сплачивает их, чтобы они могли и дальше рисковать. Уязвимость воспро- изводит себя».
Механизм сотрудничества может быть определен следующим образом:
обмен уязвимо-
стью, которого мы инстинктивно стремимся избегать, служит средством построения дове-
рия и сотрудничества
. Это полезная идея, потому что она помогает увидеть механизм команд- ной работы. Сотрудничество, как мы вскоре убедимся, не возникает на пустом месте. Его можно сравнить с мускулатурой группы, которая укрепляется благодаря определенной схеме


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
62
повторяющегося взаимодействия, и эта схема всегда одинакова: круг людей, вовлеченных в опасный, иногда болезненный, но в конечном счете приносящий плоды процесс совместной уязвимости.
Если выразиться конкретнее, то идея о петлях уязвимости полезна потому, что помогает выявить связи между, казалось бы, совсем разными мирами. Например, почему успешны неко- торые комедийные труппы? Как организована одна из самых известных в мире банд похити- телей бриллиантов? И связана ли переноска тяжелого бревна с созданием одного из лучших в мире отрядов спецназа?


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
63


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   82




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница