Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций



Pdf просмотр
страница33/82
Дата28.07.2022
Размер1,24 Mb.
#187786
1   ...   29   30   31   32   33   34   35   36   ...   82
Связанные:
Koyil D. Kulturnyiyi Kod Sekretyi .a4


У кого-нибудь есть идеи?

Точно так же повел себя инструктор Денни Фитч. Войдя в кабину, он мог попытаться принять командование – как бы то ни было, он знал о критических ситуациях не меньше, чем
Хайнес, а возможно, и больше. Но Фитч сделал прямо противоположное. Он открыто признал себя подчиненным по отношению к Хайнесу и экипажу, указав на свою роль помощника:

Скажите, что вам нужно, и я вам помогу.

Для доставки каждого из этих слабых сигналов потребовалось лишь несколько секунд.
Но они были жизненно необходимы, поскольку изменили динамику группы, позволив двум отдельным людям функционировать как единое целое.
Полезно подробнее остановиться на этом изменении динамики. По случайному совпа- дению ученые разработали эксперимент под названием Give-Some Game для исследования именно этого процесса. Вам и второму участнику эксперимента, абсолютно незнакомому чело- веку, выдают по четыре жетона. За каждый жетон вам платят доллар, если вы оставляете его себе, и два доллара, если вы отдаете его другому. Игра состоит из одного решения: сколько жетонов вы отдадите?


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
59
Это непростое решение. Если отдать все, то в конечном счете можно остаться ни с чем.
Если вы похожи на большинство людей, то в среднем отдадите незнакомцу 2,5 жетона – это указывает на некоторую склонность к сотрудничеству. Но самое интересное – это то, как меня- ется поведение людей, когда их уровень уязвимости немного повышается.
В ходе одного исследования участников попросили сделать небольшое сообщение перед полной комнатой людей, которых предупредили, что они должны сидеть молча, с бесстраст- ными лицами. Затем участники играли в Give-Some Game. Вероятно, вы полагаете, что после этого испытания они продемонстрировали меньшую готовность к сотрудничеству, но все ока- залось наоборот: уровень сотрудничества докладчиков повысился на 50 %. Опыт уязвимости не ослабил желания сотрудничать, а усилил его. Верно и обратное: создание ощущения соб- ственной власти – то есть ситуации, которая заставляет чувствовать себя менее уязвимым, –
существенно ослабляет стремление к сотрудничеству.
Связь между уязвимостью и сотрудничеством относится не только к отдельным людям,
но и к группам. В эксперименте, проведенном Дэвидом Дестено из Северо-Восточного уни- верситета в Бостоне, штат Массачусетс, испытуемых просили выполнить продолжительное и скучное задание на компьютере, который ломался, когда работа подходила к концу. Затем один из участников эксперимента (на самом деле он действовал по поручению исследователей) под- ходил, замечал проблему и тратил свое личное время, «ремонтируя» компьютер, благодаря чему не приходилось заново загружать данные. Затем испытуемые играли в Give-Some Game.
Нетрудно догадаться, что они с большей охотой сотрудничали с человеком, который «почи- нил» компьютер. Но не только: с неменьшей готовностью они сотрудничали с абсолютно незна- комыми людьми. Другими словами, доверие и близость, возникшие в результате петли уязви- мости, в полной мере оказались перенесены на тех, кто случайно оказался в комнате. То есть петля уязвимости заразительна.
«Нам кажется, что доверие стабильно, однако мозг непрерывно отслеживает ваше окру- жение и вычисляет, можете ли вы доверять людям, которые вас окружают, и устанавливать с ними связь, – говорит Дестено. – Доверие сводится к контексту. И его стимулирует чувство,
что вы уязвимы, нуждаетесь в других и что сами не справитесь».
Обычно доверие и уязвимость мы воспринимаем так, словно стоим на твердой земле и прыгаем в неизвестность: сначала строим доверие,
потом
прыгаем. Но наука демонстрирует,
что все происходит в обратном порядке. Уязвимость не вытекает из доверия, а предшествует ему. Прыжок в неизвестное вместе со всеми заставляет твердую почву доверия материализо- ваться у нас под ногами.
Вопрос: как найти десять больших красных воздушных шаров, запущенных в разных неизвестных местах на территории Соединенных Штатов?
Вопрос непростой. Его придумали ученые из Агентства по перспективным исследо- вательским оборонным проектам (DARPA), подразделения Министерства обороны США, в задачу которого входила подготовка американской армии к будущим технологическим пере- менам. Задача о красных шарах, которую DARPA объявило 29 октября 2009 г., была предна- значена для имитации реальных задач, таких как борьба с терроризмом и эпидемиями. Первой группе, которая обнаружит все десять шаров, обещали приз в размере 40 000 долларов. Неве- роятная сложность задачи – десять шаров на площади 9 629 091 квадратный метр – заставляла сомневаться в разумности действий DARPA. Главный аналитик Национального агентства гео- графической разведки объявил ее «неразрешимой».
В течение нескольких дней после объявления образовались сотни совершенно разных групп из представителей самых блестящих умов Америки: хакеров, создателей социальных сетей, сотрудников технологических компаний и исследовательских университетов. Подавля-


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
60
ющее большинство руководствовались логикой: они придумывали инструменты для решения задачи. Конструировали поисковые программы для анализа спутниковых снимков, присоеди- нялись к существующим социальным и профессиональным сообществам в сети, запускали пропагандистские кампании, создавали поисковое программное обеспечение с открытым кодом, организовывали группы поиска.
Команда из Media Lab Массачусетского технологического института ничего этого не делала, потому что узнала о запуске шаров всего за четыре дня до старта программы. Студенты во главе с научным сотрудником Райли Крейном осознали, что у них нет времени собирать команду, разрабатывать технологию или предпринимать какие-либо другие организованные действия. Поэтому они пошли по другому пути. Они создали сайт в интернете и поместили там следующее объявление:
Присоединившись к команде МТИ по поиску красных шаров, вы получаете личное приглашение-ссылку подобного вида http://balloon.mit.edu/
yournamehere
Пусть все ваши друзья подпишутся на сайт с помощью вашего персонального приглашения. Если кто-то, кого вы пригласили или кого пригласили они (… и так далее) выиграет деньги, то вы тоже выиграете!
Мы дадим 2000 долларов человеку, который пришлет нам верные координаты, но это еще не все – мы также обещаем 1000 долларов тому,
кто его пригласил. Кроме того, тот, кто пригласил пригласившего, получит от нас 500 долларов, тот, кто, в свою очередь, пригласил пригласившего первого пригласившего, – 250 долларов и так далее…
В сравнении со сложными инструментами и технологиями, использованными другими группами, подход команды из МТИ выглядит до смешного примитивным. У них не было ни организационной структуры, ни стратегии, ни программного обеспечения, ни даже карты
Соединенных Штатов, чтобы найти шары. Это нельзя было назвать работой хорошо оснащен- ной группы профессионалов – больше похоже на второпях нацарапанное послание, запечатан- ное в бутылку и брошенное в океан интернета: «Если вы это прочитаете, пожалуйста, помо- гите!»
Утром 3 декабря, за два дня до запуска шаров, группа из МТИ запустила сайт. Несколько часов ничего не происходило. Затем, в 15:42, в сообщество стали вступать люди. Связи заро- дились в Бостоне, а потом быстро распространились до Чикаго, Лос-Анджелеса, Сан-Фран- циско, Миннеаполиса, Денвера, Техаса и дальше, вплоть до Европы. Распространение связей напоминало спонтанный рост гигантской нервной системы, когда каждый час к проекту при- соединялись сотни людей.
5 декабря ровно в 10:00 по Восточному времени DARPA запустило воздушные шары в десяти тайных местах – от Юнион-сквер в центре Сан-Франциско и бейсбольного поля в окрестностях Хьюстона в Техасе до заповедного леса неподалеку от Кристианы, штат Делавэр.
Тысячи команд приступили к поиску, и организаторы приготовились к долгому ожиданию: по их оценке, для того, чтобы найти все десять шаров, потребуется неделя.
Через 8 часов, 52 минуты и 41 секунду эксперимент завершился. Команда из МТИ
нашла все десять воздушных шаров, причем сделала это с помощью 4665 человек – или, как выразился организатор эксперимента из DARPA Питер Ли, «огромного участия за неверо- ятно маленькие деньги». Примитивный, придуманный в последнюю минуту метод «послания в бутылке» одержал верх над хорошо организованными попытками, создав быструю и мощную волну командной работы и сотрудничества.
Причина была проста. Все остальные команды использовали логичное, стимулирующее послание:


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   29   30   31   32   33   34   35   36   ...   82




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница