Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций



Pdf просмотр
страница31/82
Дата28.07.2022
Размер1,24 Mb.
#187786
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   82
Связанные:
Koyil D. Kulturnyiyi Kod Sekretyi .a4

у кого-нибудь есть идеи? Скажите, что вам нужно, и я вам
помогу,
– способны раскрыть возможности группы. Главное здесь, как мы вскоре убедимся, –
это желание действовать наперекор своему инстинкту: поделиться уязвимостью.
До сих пор эта книга была посвящена тому, что можно назвать «клеем» – то есть мы ана- лизировали, как успешные группы формируют чувство принадлежности. Теперь мы займемся


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
55
«мускулами» – посмотрим, как успешные группы преобразуют связи в доверие и сотрудниче- ство.
Наблюдая за работой сплоченных групп, можно заметить множество моментов довери- тельного сотрудничества. Часто это происходит тогда, когда группа сталкивается с серьезным препятствием, например отряд спецназа выполняет учебное задание или импровизационная комедийная труппа разыгрывает скетч. Без коммуникации и планирования группа начинает действовать и думать как единое целое, преодолевая препятствие точно так же, как стая рыб прокладывает путь через коралловый риф – словно у них единый мозг. Это прекрасно.
Но если присмотреться внимательнее, вы заметите кое-что еще. Среди этой слаженности и гладкости попадаются моменты, которые выбиваются из общего ряда. Тяжелые, неловкие,
изобилующие острыми вопросами. В них чувствуется сильное напряжение – люди сталкива- ются с жесткой критикой и вместе пытаются понять, что происходит. Более того, эти моменты не случайны. Они запланированы.
В Pixar такие неприятные моменты сосредоточены в так называемых мозговых центрах
(совещаниях BrainTrust). Этот метод компания использует для анализа и совершенствования фильмов в процессе съемки. (Каждый фильм проходит через процедуру BrainTrust не менее пяти раз, через равные промежутки времени.) На совещании присутствуют режиссер фильма и несколько умудренных опытом сотрудников студии, режиссеров и продюсеров – все смотрят последнюю версию и искренне высказывают свое мнение. На первый взгляд BrainTrust кажется обычным совещанием. Но если присмотреться, становится ясно, что это больше похоже на болезненную медицинскую процедуру, в частности на хирургическое вмешательство, которое со всей тщательностью выявляет, формулирует и анализирует недостатки фильма.
Совещание BrainTrust – это совсем не весело. Здесь режиссерам говорят, что их персо- нажи лишены души, сюжеты запутанны, шутки неудачны. Но именно здесь фильмы становятся лучше. «BrainTrust – самое важное, что мы делаем, – говорил президент Pixar Эд Кэтмелл. –
Его основу составляет абсолютно откровенная обратная связь».
Ритмом и тональностью совещания BrainTrust напоминают атмосферу в кабине пилотов рейса 232. Они представляют собой непрерывный доклад о неполадках, сопровождающийся несколькими важными, пугающими вопросами:
кто-нибудь знает, как посадить эту штуко-
вину?
Участники бо́льшую часть времени испытывают стресс, осознавая тот факт, что на дан- ный момент фильм никуда не годится. «Поначалу все наши фильмы плохие, – говорит Кэт- мелл. – В процессе BrainTrust мы выясняем, почему они плохие, и там же они перестают такими быть».
В спецназе ВМС такие неприятные, откровенные моменты случаются во время подведе- ния итогов операции. Это собрание, которое проводится сразу же после завершения миссии или учебного задания: отряд откладывает в сторону оружие, берет легкие закуски и воду, и разговор начинается. Как и во время BrainTrust, спецназовцы формулируют и анализируют проблемы, задают неприятные вопросы:
где мы напортачили? Как действовал каждый из нас
и почему? Что нужно изменить в следующий раз?
Подведение итогов может быть грубым,
болезненным, изобилующим эмоциями и неуверенностью.
«Ничего приятного в них нет, – говорит Кристофер Болдуин, бывший спецназовец из 6- го отряда. – Временами атмосфера очень напряженная. Драк я не видел, но часто ситуация была на грани. Тем не менее это одна из самых важных частей нашей совместной работы,
помимо самих миссий, потому что так мы выясняем, что произошло на самом деле и что нам нужно менять».
Если в спецназе и в компании Pixar эти ситуации запланированы, то другие группы используют более свободные, естественные методы. В нью-йоркском ресторане Gramercy
Tavern, персонал которого можно назвать кулинарной версией морского спецназа, я наблюдал за Уитни Макдоналд за несколько минут до момента, которого она так долго ждала: первой


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
56
смены в должности официанта. Перед открытием ресторана на тротуаре уже начала собираться очередь, и Уитни немного нервничала.
К ней подошел помощник генерального менеджера Скотт Рейнхардт, как я предполагал,
подбодрить.
Но я ошибся. «Так, – сказал Рейнхардт, пристально глядя на Уитни. – О сегодняшнем дне мы с уверенностью можем сказать только то, что он не пройдет гладко. То есть он
может
пройти гладко, но вероятность, что этого не случится, очень велика».
По лицу Уитни пробежала тень удивления. Она шесть месяцев готовилась к этому дню,
изучая все тонкости профессии, надеясь, что у нее все получится. Она работала помощником официанта, вела записи, присутствовала на собраниях персонала и наблюдала за работой смен.
Теперь ей говорили, что она точно облажается.
«Знаешь, как мы узнаем, что ты справилась? – продолжал Рейнхардт. – Если ты обра- тишься за помощью десять раз, мы поймем, что все хорошо. Если ты попытаешься делать все сама… – Он сделал паузу. –
Это будет катастрофой
».
На первый взгляд такие моменты неловкости в Pixar, в отряде морского спецназа или в ресторане Gramercy Tavern не имеют смысла. Создается впечатление, что эти группы созна- тельно провоцируют некомфортные, болезненные взаимоотношения, которые выглядят про- тивоположностью сотрудничества. Но самое удивительное, что некомфортные, болезненные взаимоотношения генерируют сплоченность и доверие, как раз необходимые для сотрудниче- ства. Попробуем разобраться, как это происходит.


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
57


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   82




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница