Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций



Pdf просмотр
страница17/82
Дата28.07.2022
Размер1,24 Mb.
#187786
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   82
Связанные:
Koyil D. Kulturnyiyi Kod Sekretyi .a4

Что ты об этом думаешь?
Как бы ты поступил в такой ситуации?
Игроки думали, отвечали, согласно кивали. Собрание превратилось в нечто вроде семи- нара, общей дискуссии. Они разговаривали. Они не удивились, потому что в «Спёрс» такое происходит постоянно. Такие обсуждения Попович устраивает по самым разным поводам:
война в Сирии, смена правительства в Аргентине, однополые браки, институциональный расизм, терроризм. Тема не столь важна, поскольку он хочет передать послание: на свете суще- ствует нечто более важное, чем баскетбол, и оно объединяет нас.
«Профессиональному спортсмену легко оказаться в изоляции, – говорит Бафорд. – Поп использует такие моменты, чтобы нас объединить. Ему нравится, что мы пришли в команду из самых разных мест. Это могло бы разделить нас, но он делает так, что все чувствуют себя связанными с чем-то более важным, вовлеченными в это».
«Обними их и не отпускай, – часто говорит Попович своим помощникам. – Нам нужно обнять их и не отпускать».
18
Большая часть работы по формированию связей происходит за столом, во время сов- местных ужинов – Попович просто одержим едой и вином. Эта одержимость проявляется по- разному: в размере винного погреба у него дома, во владении виноградниками в Орегоне, в постоянно включенном телевизионном канале Food Network в его кабинете. Но самое главное
– в том, как он использует еду и вино в качестве связующего звена при формировании взаи- моотношений с игроками.
«Еда и вино – это не просто еда и вино, – говорит Бафорд. – Это средство для создания и поддержания связи, и Поп сознательно делает все возможное, чтобы эта связь возникла».
Баскетболисты «Спёрс» едят вместе так же часто, как играют. Существуют командные ужины для всех игроков. Затем идут трапезы меньшего масштаба, когда за столом собира- ются всего несколько человек. Каждый вечер перед выездной игрой устраиваются так называ- емые тренерские ужины. Попович планирует их, выбирает рестораны, иногда по два на вечер.
(Персонал шутит, что булимия – обязательное условие для приема на работу.) Это незабывае- мые ужины. В конце сезона каждый тренер получает подарочную книгу в кожаном переплете,
содержащую меню и карту вин каждого ужина.
18
Попович создает эту общность несмотря на то, а возможно, и благодаря тому, что он упорно отказывается от новейших технологий. Он не пользуется компьютером, а электронные письма отправляет его помощник. В прошлом году его уговорили купить iPhone, чтобы он мог получать текстовые сообщения, однако он сам не написал ни одного. Общаться он предпочитает лично, с близкого расстояния.


Д. Койл. «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»
36
«Вы сидите в самолете, и вдруг на ваши колени шлепается журнал; вы поднимаете голову и видите Попа, – рассказывает Шон Маркс, в прошлом помощник тренера «Спёрс», а сейчас генеральный менеджер «Бруклин Нетс». – Он обвел статью о вашем родном городе и хочет знать, точна ли она. Ему интересно, какое блюдо и вино вы предпочитаете. Проходит немного времени, и он уже предлагает рестораны, бронирует места для вас и вашей жены или подруги.
Потом ты идешь туда, и он хочет все знать – какое вино ты пил, какие блюда заказывал, а потом предлагает попробовать другой ресторан. Вот как это начинается. И никогда не закан- чивается».
Одно из ошибочных представлений об успешных культурах заключается в том, что их считают веселыми и беззаботными. В большинстве случаев это не соответствует действитель- ности. Атмосфера в них отличается энергичностью и вовлеченностью, но члены таких групп ориентированы не на достижение счастья, а на совместное решение сложных задач. Эта работа предполагает наличие жесткой обратной связи, неприятной откровенности, когда возникает разрыв между текущим положением дел и целью. Ларри Пейдж создал один из моментов такой связи, когда прикрепил к стене кухни Google записку: «Эта реклама – отстой». Баскетболисты ежедневно получают от Поповича подобную обратную связь, обычно очень громкую. Но как
Попович и другие руководители ухитряются обеспечивать жесткую, правдивую критику, не вызывая побочных эффектов в виде протеста и разочарования? Из чего состоит самая эффек- тивная обратная связь?
Несколько лет назад группа психологов из Стэнфордского, Йельского и Колумбийского университетов предложили ученикам средней школы написать эссе, после чего преподаватели предоставили им различные виды обратной связи. Исследователи выяснили, что одна разно- видность обратной связи до такой степени повышает трудолюбие и эффективность учеников,
что ее тут же окрестили «магической обратной связью». Получавшие ее ученики гораздо чаще остальных принимались за переделку своих работ, и их результаты существенно улучшились.
Все оказалось просто. Магическая обратная связь состояла из одной фразы:
Я пишу эти замечания, потому что очень верю в тебя и знаю, что ты можешь показать самый лучший результат.
Вот и все. Девятнадцать слов. И ни одно из них не содержит информации о том, как улучшить результат. Тем не менее они обладают огромной силой, потому что изобилуют сиг- налами принадлежности. Если внимательно присмотреться к этому предложению, то можно заметить, что оно содержит три отдельных сигнала:
1. Ты часть группы.
2. Эта группа особенная, у нас высокие стандарты.
3. Я верю, что ты сможешь достичь этих стандартов.
Эти сигналы формируют четкое сообщение, которое активизирует подсознание:


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   82




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница