Корпоративная идеология и ролевые модели, шаблоны и алгоритмы



Скачать 155,56 Kb.
Дата24.02.2016
Размер155,56 Kb.
На главную страницу
КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ

И РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ, ШАБЛОНЫ И АЛГОРИТМЫ
Корпоративная идеология (от идея и ...логия) – это система взглядов и идей, которые отражают отношениях людей к действительности и друг к другу, социальные проблемы и конфликты и содержат цели (программы) совместной (в рамках компании) социальной деятельности, направленной на закрепление, изменение и развитие сложившихся отношений. Идеология - это метод подхода к действительности, позволяющий конструировать желаемую и воображаемую, иллюзорную или мнимую реальность, которая может ей соответствовать, а может не соответствовать и выдаваться за действительность. И поскольку "архетипическое", заложенное в любой (не только корпоративной) идеологии, не материально, и существует как глубинный механизм психики, проявляющийся на поверхности через форму, то "архетипические шаблоны", заложенные в одобряемые и популяризируемые алгоритмы поведения, как правило. описываются и разъясняются в наиболее популярных сюжетах корпоративного фольклора. Внутрифирменные примеры (алгоритмы действия), предложенные работникам корпоративной идеологией для подражания, могут достаточно сильно отличаться от типичных в настоящее время в обществе. Каждому из этих шаблонов в сознании человека соответствует строго определенный стиль поведения человека (архетип действия), тип эмоционального переживания (архетип чувств) и бессознательной установки на результат (шаблона предсказания развития событий, определяемого архетипом везения или удачи). Внутренняя настроенность человека на успешный результат, в предпринимаемых им действиях, в сознании связывается с удачливостью или везением, таким образом человек как бы повторяет своей настроенностью определенный архетип, то ли везения, то ли неудачи.

Корпоративные правила, установки, алгоритмы и шаблоны должны быть восприняты конкретным работником компании, которому они адресованы. Для этого используются коммуникативные средства, представляющие собой ни что иное, как информацию. Для понимания основных коммуникативных средств, формирующих корпоративную культуру необходимо предварительно выделить следующие понятия: понятие результата и процесс, этноцентризма, понятие враждебной точки зрения.

При разработке корпоративной идеологии компании следует исходить из того, что она процесс, который уже идет в компании независимо от того, формализовано ли само понятие «корпоративная идеологи» в виде каких-то документов. В компании уже идут процессы коммуникации на различных уровнях: работники - руководство, руководители -владельцы, работники компании – клиенты компании. Кроме этого, уже имеются и вполне определенные результаты этого взаимодействия, отражающие эффективность реально существующей в компании корпоративной культура, ее идеологии.

Этноцентризм (греч.Ethnos - народ + лат.Centrum - центр круга) – это тенденция судить о поведении других людей (групп или коллективов) по стандартам собственной культуры. Он представляет собой специфическую форму субъективного восприятия, свойство (прежде всего, этнического) самосознания воспринимать и оценивать все явления окружающего мира сквозь призму и ценности собственной группы, выступающей в качестве универсального эталона. Критика, в частности, несогласия или относящаяся к иному культурному уровню, не сможет ничего абсолютно изменить в сложившейся манере поведения работников компании. Если в компании наблюдаются процессы «ее развала» то, остановить этот процесс невозможно никакими циркулярами. Следует перестраивать само субъективное восприятие этих процессов работниками, «запустив в оборот» такие пояснения, которые могли бы быть поняты и приняты отдельными работниками. Так, сворачивая производственную деятельность по каким-то причинам в одном из подразделений, следует дать такое «пояснение», которое бы не вредило остальным подразделениям компании, а наоборот усиливало их позицию. Если же пояснение не воспринято по каким-то причинам работниками, то «процесс развала в сознании работником» еще больше усилится.

В таком случае говорят о доминировании враждебной точки зрения, которая при определенных условиях может стать доминантной. Чтобы избежать ее воздействия или хотя бы ослабить ее воздействие необходимо в процессе формирования или реализации культуры постоянно отслеживать, что происходит в коллективе и как «работает» сама корпоративная идеология. Для расшифровки корпоративной культуры имеет значение то, что наблюдающему удается узнать и постигнуть. Задача менеджера занимающегося «внедрением корпоративной культуры» понять "стереотип" тех работников, которые занимают враждебную точку зрения, то есть их модель мира, систему восприятия, мышления и ценностей. Он так же должен знать, что эффективность корпоративной культуры компании во многом зависит от организационной культуры. Однако, не менее важно также и то, какие ролевые модели, характеризующие идеальных героев предприятия, своим поведением персонифицируют и символизируют уже существующую и действующую систему ценностей. Так, если есть несоответствие того, как декларируется на предприятии карьерный рост и как в действительности реализуется, надеяться на «безоблачное будущее» в данной компании глупо. Карьеристы, реализующие собственные интересы могут ее в короткое время «поделить» между собой, формально оставшись прежними работниками, а фактически растянув общий интерес «по кабинетам». Многие государственные предприятия в эпоху перестройки развалились именно по этой самой причине, руководители занимавшее ключевые посты, фактически пренебрегали общим интересов, реализуя свои интересы за счет предприятия.

Идеальная корпоративная идеология вбирает в себя те ролевые модели, которые фактически уже реализованы в ней, поскольку в компании уже есть примеры для подражания, представляющие собой конкретных людей, "которых можно потрогать". Таких людей в компании знают, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху вообще становится немного "ощутимее" возможный успех и для других работников фирмы. И если такие герои занимают в компании соответствующе подобающее место, то противоречий между декларируемой и фактической идеологией нет. Тем более, что Герой (которому хочется подражать) выглядит, прежде всего, блестящим по делам, а не по его собственным разговорам о нем ("тот, кто говорит о руководстве, еще не значит, что он руководит"). Вместе с тем, необходимо отметить и тот факт, что тот, кому удается в подобного рода дискуссиях вовлечь аудиторию, оживить, активизировать, тот фактически и руководит, даже если содержательный вклад совсем не имеет эпохального значения. Так в одной большой компании «набиравшей обороты», руководители много говорили об ее успехах, но, тем не менее, в курилке работники все чаще говорили о развале бизнеса. В конечном итоге компания приблизилась к такому состоянию.

Ролевые модели шаблоны и алгоритмы подлинные или согласные, их речь и их действия соответствуют друг другу. Работники думают то, что говорят, а то о чем говоря – это то, что их волнует и о чем они думают. Корпоративная культура любой компании так или иначе опирается на то, что уже составляет ее историю, предлагая работникам ролевые модели поведения. Корпоративная культура рассказывает об опыте наиболее успешных своих работников. Шаблоны, алгоритмы – это ролевые модели примеры примерного поведения, они представляют собой символы компании как внутри, так и снаружи. Путем тиражирования именно этих ролевых моделей, их полного или частичного повторения, устанавливается внутрифирменный стандарт достижений для отдельного работника, группы, подразделения. Эти стандарты мотивируют работников компании и именно не тогда, когда они говорят об этом, а когда они подают пример мотивационного поведения. При чем копирование таких примеров может осуществляться как осознанно, так и бессознательно.

Ролевые модели идеальным образом отражают главное, что отражено в корпоративной культуре любого предприятия. При этом, несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущественно состоят и в том, чтобы развить чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скрытые ролевые модели.

Но самое главное состоит в том, что бы ролевые модели, шаблоны и алгоритмы, пропагандируемые корпоративность удовлетворяли одному основному критерию: были доступны, понятны и осязаемы. В противном случае у них могут появиться «тени», которые создаются самими работниками в неформальных беседах в курилках. При чем, эти «тени» могут быть более действенными, чем сами ролевые модели, о которых говорится в формализованных в корпоративных документах. Например, в анекдоте о блистательной карьере молодого работника, который за полтора года смог сделать карьеру от простого клерка до замдиректора компании, ключом-разгадкой является то, что он сын владельца компании.

Корпоративная культура предприятия - это ценностная ориентация, нормы, писанные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией, она создается на предприятии самой жизнью и прививается не только по особым случаям (торжественные собрания), а самой повседневной ее деятельностью. При этом, на практике можно выделить две основные тенденции, которые имеют самое непосредственно отношение к формированию корпоративной идеологии и культуры на предприятии. Во-первых, это неформальный обмен мнениями между работниками предприятия, на различных уровнях. Такой обмен зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. В настоящее время его развитию частично способствуют даже официально, подключая к этому специальных работников, называемых в просторечии пиарщиками. Действительно, работники предприятия, собираясь вместе в неформальной обстановке (в столовой, на праздниках, на семинарах, в пивной, на пикнике и т.п.), как правило, говорят о том, что их более всего волнует, "о делах" и при этом незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется фирменная культура и ее идеология. Данная форма получения и распространения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников и в современных технологиях управления персоналом рассматривается как более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. При этом в личной беседе на уровне «работник-работник» можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, т.е. удовлетворить те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем. Второй тенденцией считают устный обмен информацией и мнениями в рабочей обстановке между работниками. Эта форма коммуникаций более эффективна, чем письменные объявления, циркуляры, предписания. Тем более, что при помощи письменных циркуляров, в частности, об основных, например, направлениях деятельности, как показывает практика, общаться просто невозможно. Процесс внедрения корпоративной культуры обеспечивается коммуникативными средствами, которые характеризуются своими свойствами, ее жизнь сопровождается определенными обстоятельствами.

Основным коммуникативным средством корпоративной культуры, объединяющим коллектив компании, следует считать лозунг или девиз компании. Несмотря на свою примитивность, он позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются корпоративной идеологией предприятия на передний план, либо о том, какое впечатление (иногда абсолютно независимое от реальности) она стремится произвести и на работников предприятия, и на собственно окружение (клиентов, партнеров и конкурентов). Работники принимают лозунги-девизы за "чистую монету", верят им. Но предприятия, особенно частные, иногда провозглашают лозунги, которые противоречат непосредственному опыту сотрудников. Примером такого рода является лозунг одного страховой компании: "Страховая компания, которая заслуживает вашего доверия". Хотя внутренний вариант лозунга компании гласит, как: "Страховая компания, которая умеет зарабатывать на доверии клиентов". То есть, в своей внутренней корпоративной идеологии страховая компания основой взаимодействия с окружением выбрала доверие, которое можно трактовать двояко.

Не менее важным коммуникативным средством культуры предприятия являются легенды и мифы, отражающие его историю. В своей основе они отражают те или иные изменения, происходящие на предприятии, в законодательной форме передают унаследованные ценностные ориентации от старейших работников новичкам и способствуют развитию новых культур. Как показывает мировая практика в основе интриги многих легенд и мифов лежит несколько главных тем. Во-первых, это легенды и мифы об основателях компании. На передней план выдвигается тема «Отец-основатель компании или главный ее босс – свой в доску, отличный парень». Легенда-миф создает образ руководителя доступного простым работникам, обладающего важнейшими человеческими качествами и т.п. Никто не хотел бы работать в подчинении начальника-изверга. Не менее важной темой является легенда-миф о карьере, быстрой, как вспышка молнии. Она рассказывает о том, как простой сотрудник компании может подняться до уровня высшего руководства. В легенде-мифе такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице, при этом блат воспринимается, как правило, с ожесточением, а воспитание и образование - с восхищением т.п. Мотивирующая составляющая таких легенд-мифов очевидна, но к этой теме примыкает и другая тема, которая раскрывает внутренние особенности компании. Эту тему можно сформулировать, как «меня увалят», она отражает страх потери рабочего места. Кто не слышал легенд, мифов или слухов о том, как и за что увольняют с других фирм? Одни предприятия используют якобы принцип увольнения - пока сотрудник в отпуске, в других - увольнения происходят с учетом возможности трудоустройства в другом месте и т.д. При этом причиной увольнения могут быть ошибки и промахи или же низкое качество работы. То, как отреагирует руководство на промахи, просчеты и ошибки, всегда было темой внутрифирменного фольклора, наиболее распространенными являются два основных варианта: либо начальник постоянно прощает, либо нет. Не мене важной и актуальной тематикой формирования корпоративной культуры является тема неординарного поведения работников компании в особых ситуациях (кризисы и чрезвычайные положения). К таким ситуациям можно отнести, ситуации воздействия внешних сил: пожар, проверки госорганами и т.п. Легенды-мифы при этом рассказывают о поведении работников компании, о их смелости, находчивости и т.п. Положительные примеры запоминаются и надолго, для их тиражирования не требуется привлечения каких-то ресурсов.

Однако следует заметить, что при формировании фирменной идентичности легенды-мифы могут пересказывать историю и события относящиеся к компании с различных точек зрения. Такая разно-полярная трактовка одних и тех же событий, с противоположных точек зрения одновременно может не соответствовать основным положениям корпоративной идеологии компании. Легенды и мифы при этом отражают определенную напряженность внутри компании, обусловленную данным дуализмом. Внутри любого коллектива всегда есть две точки зрения. Так, например, имеется точка зрения правильная и точка зрения начальства. Иногда наличие такого дуализма может способствовать снятию напряженности в коллективе компании.

Корпоративная идеология любой компании строится на установках выделенных как основополагающие ее владельцами или руководством, хотя ее фактическое содержание наполняется всем коллективом, теми их действиями, которые наполняют содержательную часть этой идеологии. Так истории на темы: «Наш босс свой в доску» и «о карьере, быстрой как вспышка молнии» могут противоречить друг другу. Как правило, само противоречие говорит о неравенстве статуса руководителя и работника. Задача менеджеров занимающихся управлением персонала корректировать эти легенды и мифы, используя средства внутрифирменной пропаганды. Легенды и мифы о неравенстве должны делать упор на то, что статус приобретается упорством, настойчивостью и трудом, тем более, что, возможно, что и у руководителя когда-то был статус «обыкновенного работника».

Особой формой формирования корпоративной идеологии являет внутрифирменное обучение, а так же различные совещания, собрания и беседы. С точки зрения военного искусства – это игры и маневры, на которых отрабатываются и вырабатываются основы культуры управления, свойственной именно этой компании. Многие компании организуют внутрифирменное обучение с целью выработки. Популяризации и упрочнения основных положений корпоративной идеологии, они запускают целый цикл обучения для руководителей и рядовых работников, который со временем начинает приносить вполне определенный положительный результат. Показательным для объяснения эффективности процессов обучения является постановка обучающимся задач реализации личной карьеры на фирме. Изначально, даже для постановки и осознания задачи, работник может не располагать достаточной информацией, может быть плохо информирован о внутренних правилах, может плохо ориентироваться в круге задач, которые ему предстоит решать. Но именно отсутствие информации, вынуждает его искать недостающую ему информацию для осознания того, что и как нужно делать для реализации собственной карьеры. При этом руководитель внутрифирменного обучения или, как их сейчас называют, коучер, предлагает обучающемуся работнику возможные варианты действия как по поиску недостающей информации, так и по конструированию собственного алгоритма реализации карьеры. Вполне понятно, что прояснение и постановка задачи – это один из наиболее сложных этапов принятия решения. Иногда, ограничениями могут быть причины, которые связаны с симптомом обычной слабости при принятии решения, некоторые сотрудники привыкли ждать указаний "сверху" и в своих действиях стремятся не идти против общепринятых установок. Но иногда принятие решений блокируется по различным другим причинам, которые не столь очевидны.

Не мене важными в процессе формирования корпоративной культуры являются ритуалы, являющиеся частью повседневной жизни любого предприятия. Они выполняют двойственную функцию: во-первых, укрепляют структуру предприятия, во-вторых, ослабляют её, немного искажая истинный смысл происходящего или уже произошедшего. Традиция как бы формализует процесс взаимодействия, автоматизируя его. В первом случае, ритуалы символизирую убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями они прямо или косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие в нем ценностные ориентации.

Ритуалы, например, такие как юбилеи, празднования успехов, зачисления в ряды лучших работников, публичные поощрения – демонстрируют интересы предприятия, то, какое поведение работника предприятия поощряется, вознаграждается, а так же то, что торжественно отмечается и как предприятие относится к своим ветеранам. Фактически ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций, заложенных в корпоративную идеологию предприятия. Вместе с тем, следует отметить, что подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив, которые должны продемонстрировать новому члену, что ценится на фирме в действительности. Например, не формальное образование, а личное участие в делах.

В ритуалах есть и скрытый негатив, который так или иначе проявляется тогда, когда взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Это происходит тогда, когда ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в итоге, смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решения. Например, излишние чопорная презентаций и тому подобные акты, которые, по мнению нового работника, призваны убедить его в том, что должно быть на предприятии, но чего на самом деле на предприятии нет. Следует отметить, что регулярные злоупотребления ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение дел. В качестве типичного примера напрашиваются совещания с широким кругом приглашенных, мыслившиеся изначально как платформа для совместного поиска решений. Однако дискуссия оказывается простым выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение фактически уже принято.

В формировании корпоративной культуры особую роль играет символический менеджмент, выступающий как манера действий примерного работника компании, которая понятна окружающим без дополнительных пояснений. Такая манера действий как отдельная акция или инсценировка указывает на происходящие изменения, объясняет суть дела и надлежащим обра­зом расставляет все акценты. Для внедрения в корпоративную культуру таких символический акций как образа действий работников используют социально-психологические тренинги, организационно-деятельностные, деловые и непосредствен­но психологические игры, через которые определяет­ся, какие официальные нормы, какую концепцию самой организации выражают и одновременно форми­руют. Ролевые модели, о которых уже речь велась выше, без особых проблем как раз и внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей.

Существует много анекдотов и историй демонстрирующих суть символического менеджмента. Так можно вспомнить репризу Аркадия Райкина, когда директор школы напутствуя выпускников школы, решивших стать абитуриентами, говорит им: «… забудьте школу, как кошмарный сон…» И начальника производства объясняющего молодым специалистам, только-только покинувшим альма-матер в чем их задача: «Забудьте индукцию и дедукцию - давайте на гора продукцию…»

На втором курсе профессор предварил лекции по теории электромагнитных волн фразой: «Вас учили, что электрический ток течет по проводам. Так вот… Это неправда. На самом деле он распространяется как электромагнитная волна… Этим мы и будем заниматься в течение этого семестра». Подобным действием он дает запоминающий сигнал о том, что предыдущее представление не совсем верно, но до сих пор оно устраивало как понятие и помогало студентам понимать процессы, происходящие в электрических цепях.

Корпоративную культуру любого предприятия характеризует язык, как то особенное средство, которое позволяет общаться работникам без особых усилий и напряжения. В языке работников любого предприятия есть свои особенности, которые могут быть понятны лишь тем, кто имеет отношение именно к данному предприятию. Но не менее важно то, насколько внимательно работники предприятия слушают или читают. Веди именно умение слушать и читать позволяет передать идентичную фирменную культуру. При этом немаловажным является и то, как говорят, о чем говорят, и то, как слушают. Язык в полной мере отражает то, какая культура формируется на предприятии (высокая, интеллектуальная или культура среднего обывателя).

Одной из составных частей корпоративной культуры предприятия является система менеджмента, как система обеспечивающее ее жизнеспособность. Наблюдая за тем как проводятся совещания можно судить о том, какие приоритеты на предприятии являются главными, если к этому добавить информацию о том, что и как планируется, то можно сделать вполне достоверный вывод о перспективах предприятия.

Владельцы и руководство предприятия выбирают ту или иную стратегию его функционирования, подводя под нее адекватную организационную структуру и отводя решающее значение кадровым ресурсам, формирующим организационную культуру предприятия. Успех или неудача любой компании зависит от того, насколько ей удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками, руководителями и подчиненными, владельцами и руководством.

руководителей и государств.
1.Аронсон Э. Общественное животное. Введение в социальную психологию. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 517с.

2.Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. – СПб.: Прайм-Еврознак, 2002. – 560с.

3.Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование реальности. Трактат по социологии знания. — М.: Медиум, 1995. — 323 с.

4.Белозеров С. М. Организация внутреннего мира человека и общества. Теория и метод композиции. – М.: Алетейа, 2002. – 768с.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. – М.: Дело, 1991. – 320с.

6.Грин Роберт. 48 законов власти. – М.: Рипол Классик, 2000. – 576с.

7.Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 720с.

8.Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. – Киев.: 2000. – 232с

9.Кириченко А.В. Современные психологические технологии влияния на личность в профессиональных целях. – Мн.: Тесей, 2003. – 224с.

10.Курс практической психологи, или Как научиться работать и добиваться успеха: Учебное пособие для высшего управленческого персонала. Ижевск.:Изд. Удм. Университета, 2001. – 448с.

11.Морозов А.В. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2000. – 512с.

12.Ночевник М.Н. Психология и бизнес. – М.: Профиздат, 1995. – 192с.

13.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационнное поведение. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. – 448с.

14.Организационная психология. /Составитель и общая редакция Л.В.Винокурова, И.И,Скрипюка. – СПб.: Питер, 2000. – 512с.

15.Психология лидерства: Хрестоматия / составитель К.В. Селтьченок – Мн.: Харвест, 2004. – 368с.

16.Психология счастья./М.Аргайл. . – СПб.: Питер, 2001. – 271с.

17.Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. – СПб.: Речь, 2004. – 336с.

18.Технологии программирования судьбы. Теория и практика НЛП. – Мн.: Харвест, 1999. – 768с.

19.Сенге Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – СПб.: ЗАО ОЛИМП-БИЗНЕС, 1999. – 408с.

20. Якокка Л. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991. – 384с.



21. Петрова Н.П. Творческое мышление в бизнесе. – СПб.: Речь, 2004. – 336с.
ãDA2005. ã Daine Ave2005. ã Диана Оверченко2005. E-mail: dainave@yandex.ru ãАВБ2005

Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница