Контрольно-курсовое задание по дисциплине «Организационное проектирование и бизнес-моделирование»



Скачать 46,61 Kb.
страница1/2
Дата17.08.2022
Размер46,61 Kb.
#188426
  1   2
Связанные:
ККЗ


Контрольно-курсовое задание по дисциплине
 «Организационное проектирование и бизнес-моделирование»
 (максимальная оценка 100 баллов)

Задания для выполнения приведены ниже, максимальное количество баллов за правильное выполнение всех заданий – 100 баллов.
Раздел 1 - необходимо ответить на вопросы кейса. Максимальное количество баллов – 50. Раздел 2 – необходимо выполнить задания, руководствуясь указаниями к видеолекциям «Успешная бизнес-модель компании», размещенными в материалах курса (темы 1-10). Максимальное количество баллов – 50.
Раздел 1. Кейс «Общие единицы».
Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии «Верафарм» и ответьте на вопросы. Разработан по материалам статьи С. Алешиной «Общие единицы»

Кабинет директора по марке¬тингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан престижными дипломами и сертификатами — в лучших традициях западных управлен¬цев. У стены шкафчик с образ¬цами продукции: от витаминов до онкологических и противо¬грибковых препаратов.
К сожалению, хотя ско¬рее к счастью, опытом исполь¬зования вашей продукции по¬хвастаться не могу.
— Уверен, что этот продукт лейкопластырь «Унипласт» вам зна¬ком.
Несмотря на прозаичность, пластыри — один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети вы¬ручки (продукция компании занимает 80% российского рынка). Они же — основа про¬дуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм».
В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы господин Иноземцев объясня¬ет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели препаратов и разные потреби¬тели. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда родилась идея матрич-ной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций». В компа¬нии начался эксперимент.
Путь к матрице
Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заво-дов-производителей лекарст¬венных препаратов: Воронеж¬ского, Белгородского и По¬кровского (Владимирская об¬ласть). Первые два года ме¬неджмент занимался интегра¬цией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задума¬лись о стратегии.
Причины и цели реорганизации структуры управления.
В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия па¬тентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем за¬рабатывать на них станови¬лось все труднее, конкурен¬ция усиливалась, маржа сни-жалась. Пора было искать свое место на рынке и обнов¬лять портфель производимых препаратов.
«Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное про¬изводство сложных продук¬тов.
 Антон Парканский, гене¬ральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпус¬кать самое большое количест¬во новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».
 Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции.
 Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей «Верофарма» были разные запросы: для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы.

Разработка матрицы.
Идеи Business Unit Management (BUM) сейчас популярны. Однако с переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у компаний, которые трудно назвать новичками в бизнесе. В России представительства иност¬ранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года. Правда, к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре. Например, в SmithKlein Beecham бизнес-единицы так и не вышли на самоокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.). В итоге эксперимент по внедрению BUM пришлось свернуть. В «Верофарме» их неудачу объясняют тем, что бизнес-единицы были выделены преждевременно. По оценкам господина Иноземцева, если оборот компании не превышает $250 млн, то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно. Для иллюстрации в компании при¬водят такой пример: в дирекции по маркетингу «Верофарма» 112 медицинских предста¬вителей. (Медицинский представитель выполняет функции дистрибьютера лекарственных препаратов как в разных сферах их применения, так и по территориям. В функции медицинского представителя входит и выступления перед врачами с информированием действенности препаратов как форма продвижения препаратов, производимых «Верофарм»).
Спрос на их услуги у бизнес-единиц неравномерный — сказывается сезонность. Когда их нагрузка координируется из центра, ее удается распределить опти¬мальным образом. Если же их разбили бы по подразделениям, то периодически они были бы то перегружены, то напро¬тив, им бы не хватало работы.
Отрицательный опыт внедрения BUM есть и у «Верофарма». В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10—15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. В компании об этом вспоминать не любят. Говорят, только, что, избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж.
Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру (см. схему). В нее орга¬нично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные пре-параты», «Госпитальные пре¬параты», «Традиционные пре¬параты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занима¬ются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более слож¬ные продукты и контракты здесь заключаются в основ¬ном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.
Главные показатели деятельности бизнес-единиц — объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность (меряется показателем EBIT-DA — прибыль до выплаты на¬логов, процентов и вычета амортизации). Таким образом, БЕ выступают в двух ипостасях — адвокаты интересов по¬требителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций — контроль за издержками, предоставление услуг бизнес-единицам.


Гибридная матрица.
«Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально, — вспоминает господин Парканский. — Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний».
Сразу же стало очевидным и преимущество новой струк¬туры: возможность работать на опережение. Господин Парканский рассказывает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую про¬дуктовую линию — как только старая начала проседать».
Старая — это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая — тот самый «Унипласт». В компа¬нии гордятся, что в его произ¬водстве используются «новые технологии, не имеющие ана¬логов среди отечественных производителей и позволяю¬щие успешно конкурировать с западными». В этом году новая линия приносит компании 15—17 млн рублей в месяц. А прежняя, которая еще недавно составляла основу продаж, — 3 — 4 млн рублей. «А ведь еще год назад мы чувствовали себя королями», — говорит Парканский.
«Если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры, — продолжает он, — мы просто не успели бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии».
 Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допу¬стим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи свое¬го портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек. Станислав Стукальский, директор БЕ «Пластыри», подчеркивает: «Самое главное: у каждого портфеля своя стратегия. Например, у „Традиционных препаратов" 99% продуктов — обще известные. Основная стратегия здесь — контроль за себестоимостью и ценовая политика.
А у меня 70% портфеля — пре¬параты с брэндовым названием. Они требуют активного продвижения. Так что здесь стратегия в основном связана с маркетингом: дифференциация, создание брэндов».
Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и опла-чивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга про¬изводства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет вы-пущен иностранным произво¬дителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс.
Качество работы функцио¬нальных дирекций легко контролируется — если бизнес- единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны? Господин Парканский рассказывает: «Раньше мы просто не могли оценить, насколько загружены наши ресурсы. Ну кто вам сообщит, что у него в отделе, например, лишний человек? Теперь же мы видим их загруженность: по заказам бизнес-единиц можно судить о том, кто и чем занят». А по-скольку сокращение издер¬жек в функциональных подразделениях — в интересах самих БЕ, те охотно поднимают вопрос о раздутом штате «отделов обеспечения».

Ранг матрицы.
Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генерально¬му директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресур¬сов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директо¬рам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.
Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к вы-воду, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подраз¬делений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать.
Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом». «Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит, — признает господин Иноземцев. — Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу «то громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директор, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам».
Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственны¬ми расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйствен¬ной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративно¬го центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в слу¬чае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных ди¬рекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропор¬ционально времени выполнения заказа, количеству разра¬ботанных упаковок, количест¬ву визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.
Правда, господин Парканский считает ABC-costing слишком радикальным инструментом, чтобы внедрять его по полной программе: «Такой инструмент дольше и дороже создавать, чем использовать. Для нас было важно создать прозрачную систему разнесе¬ния затрат, понятную директорам бизнес-единиц, и дать им возможность фактически вли¬ять и контролировать EBITDA своих подразделений».

Матричные люди. 
 Дипломы МВА, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу— «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». Однако помимо командного духа и лояльности компании топ-менеджеры «Верофарма» мотивированы и более осязаемыми показателями — системой KPI. Например, у директоров бизнес-единиц объем продаж определяет 50% бонуса, EBITDA— 30%, выполнение операционного плана—10%. Приоритеты, а значит и коэф¬фициенты, могут меняться. Если считается, что основная проблема — снижение при¬быльности препарата, то на следующий год может быть увеличен коэффициент показателя EBITDA в бонусе. Для директоров функциональных дирекций главными показате¬лями являются снижение из¬держек и удовлетворенность их клиентов — бизнес-единиц. В матричной структуре нет жесткого управления и иерар¬хии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».
Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникатив¬ным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Ольга Алтунина, директор по персоналу, рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему».
В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благопо¬лучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере, с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, чем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в ре¬гионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду», — говорит господин Стукальский. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой.
Будущее матрицы. 
Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто техническо-го характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность key account managers, — говорит господин Иноземцев. — К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку.
Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить.
Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические ли¬ца, а выделенные подразделе¬ния. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделе¬но в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономичес¬кую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».

Вопросы к кейсу «Общие единицы»

1. Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?
2. Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?
3. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?
4. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией?
5. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?
6. Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?
7. Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».

ОТВЕТЫ К РАЗДЕЛУ I. КЕЙС «ОБЩИЕ ЕДИНИЦЫ»

1. Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?


Согласно теории жизненного цикла, консолидация собственности происходит на этапе зарождения организации. Как сказано, фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заводов-производителей лекарственных препаратов: Воронежского, Белгородского и Покровского (Владимирская область). Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных активов (консолидацией собственности) и устанавливал контроль над собственностью. Таким образом, первый этап ЖЦО продолжался 2 года, что является относительно небольшим сроком.

На данном этапе система управления обладала следующими характеристиками:
; Организация носила неформальный характер, а выполняемые рабочие задания перекрывали друг друга.
; Во вновь созданной организации отсутствовал штат специалистов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации.
; Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы.
Подтверждением этому служат следующие тезисы из кейса:
; «Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы».
; «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».

Исходя из вышесказанного, причины перехода следующие:

А) Компания разочаровалась в вертикальной «линейно-функциональной». Мотивы деления заключаются в том, что у компании были разные портфели препаратов и разные потребители. Компания решила разделить бизнес на самостоятельные направления, но потом оказалось, что они не вынесут дублирования функций.

Б) Компания нуждалась в эксперименте. Тогда родилась идея матричной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций.


В) Усиление конкуренции. Дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее

Г) Снижение маржи.

Д) Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов

Е) Внутри компании информация доходила слишком поздно. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка.
Ж) Замедленная реакция компании на инновации. Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей потеря 10% рынка

З) Различные запросы потребителей. Для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена.

И) Недостаточно гибкая структура. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы.

К) Ввод в систему бизнес-единиц другими компаниями. В России представительства иностранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года

Л) Учет чужих ошибок. Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру. В нее органично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы.

М) Создать конкурентное преимущество. Преимущество новой структуры: возможность работать на опережение.


Н) «Не руководить, а координировать». Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать».

О) Жесткий контроль вертикальной структуры. В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость.

П) Культура внутри организации. В компании поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему.

2. Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?

Организационное обособление бизнес-единицы происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности. В случае ответственности за звено цепочки подразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. е. клиент и потребитель - не одно и то же. Но есть и еще один источник - сервисные функции, такие как управление персоналом, ИТ, правовая поддержка и т. п. Они, в соответствии с концепцией внутреннего рынка, также могут выступать в качестве самостоятельных бизнесов - хотя и не дающих дополнительного синергетического эффекта с другими бизнесами в портфеле .
Как сказано, ранее отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР - анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа снижалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов. В этой ситуации «Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное про-изводство сложных продук¬тов.

Выбор такой стратегии предопределил переход компании на управление на основе БЕ, однако, требовалось определить критерии, на основе которых происходило был выделение БЕ. Когда компания стала выпус¬кать самое большое количество новых препаратов в отрасли, нужно было учиться их продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».

В сложившейся ситуации критериями разделения компании на БЕ стали особенности поведения потребителей - для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена.

Однако, у компании «Верофарм» был отрицательный опыт выделения БЕ. В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10-15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. Избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж. Иными словами, в данной ситуации выделение нового направления оказало нецелесообразным в силу того, что новые препараты имели различное назначение и различные группы потребителей. В связи с этим речи о синергии не шло, т.к. каждый препарат требовал своей стратегии. Кроме того, работа с новыми препаратами на этапе выведения на рынок крайне сложна, поэтому объединение их в одной БЕ изначально можно было предполагать убыточным.

Таким образом, особенности поведения потребителей, а именно разделение товарных групп или БЕ в зависимости от вида потребителей, должны стать основой выделения БЕ. В компании «Верофарм» бизнес-единицы были выделены по группам потребителей: «Аптечные пре¬параты», «Госпитальные пре¬параты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.

Альтернатива такому делению определенно существует. В данном случае мы возьмем за альтернативу по основным продуктовым группам. Из-за возможных перемен в ценностях и вклада в результат и нужды в ресурсах. Ориентиром для выбранной группы будет служить сумма покрытия, вычитая постоянные затраты. Будет сделано несколько продуктовых направлений, таких как:
аптечные препараты, госпитальные препараты, пластыри, традиционные препараты.

Продуктовые группы объединяться по направлениям, каждое из которых будет отвечать определенное ответственное лицо.

Каждая продуктовая группа будет центром прибыли.

Закупка будет происходить по группам лекарственных препаратов. Предприятие будем наблюдать как целое из цепочки хоз. звеньев (отвечающих за прибыль). Они будет закреплены координацией единых систем.

Руководитель таких групп станет управлять продажами, производством, расставлять кадры и проч. Его целью является прибыль (величина сумм покрытия). Прибыль будет поступать продукт. группой за счет выручки от реализации товара.

Децентрализированное распределение по группам лекарств будем рассматривать только едино с централизованными функциями.

Если возникнут противоречия, компания всегда может ликвидировать своим же продукт. группам. Таким образом, возникает интерес наилучшего обеспечения коллег.

Также можно отметить ответственность в долгосрочной перспективе (в течение нескольких лет). Поэтому в сферу полномочий руководителя продукт. группой будет также входить и НИОКР.

Матричная структура также может быть создана на основе отдельных продуктов или групп продуктов. В этом случае каждая БЕ будет работать, охватывая все группы потребителей, но основной задачей останется: рост реализации продукта выбранного вида.

 


3. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?
• существование различий позиций разных БЕ;

• распределение ресурсов между БЕ (переменные или разовые источники экономической выгоды – премирование, распределения прибыли, полученной компанией по окончании проекта, и др.);

• несоблюдение отдельными БЕ корпоративных норм (например, составление ежемесячных отчетов);

• противоречие корпоративной стратегии и стратегий БЕ;

• разные уровни развития БЕ;

• разный уровень квалификации персонала БЕ, требующий перераспределения сотрудников между БЕ;

• нечеткая организация передачи информации.

4. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией

Как было сказано выше, отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг.

Аутсорсинг - это передача части функций по обслуживанию деятельности фирмы другой организации-исполнителю. В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес - моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг. Аутсорсинг может применяться в самых различных сферах. Распространенными (основными) считаются следующие виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT, маркетинговый, уборка помещений (клининг) .

Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга про¬изводства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет выпущен иностранным произво¬дителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс.

Таким образом, можно говорить о том, что аутсорсинг не приведет к потере управляемости компании в том случае, если на аутсорсинг будут передаваться только те функции, которые выполнять в рамках компании и бизне-единиц нецелесообразно. Одним из вариантов может быть упомянутые выше разработки дизайна упаковки, т.к. содержать в штате дизайнера нецелесообразно (упаковка разрабатывается довольно редко). Также, например, можно обращаться к услугам аутсорсинга при необходимости проведения исследования потребтелей – это позволит провести исследование с привлечением интервьюеров, сэкономив время сотрудников компании.

Кроме того, целесообразно использование аутсорсинга в случае необходимости поиска сотрудников на средние и высшие управленческие должности. Кадровые агентства могут выполнить поиск более квалифицированно и оперативно.

Таким образом, выделим следующие преимущества аутсорсинга:

• Экономия средств. Стоимость услуг при переходе на аутсорсинг гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников компания обязана отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость аутсорсинга является затратами компании и сокращает налогооблагаемую базу.
• Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, справочно-правовые системы.
• Постоянная безотказная работа. Собственным работникам необходимо предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Аутсорсинг работает постоянно.
• Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты необходимые компании уже есть у фирмы, предлагающей услуги по аутсорсингу.
• Гарантированное качество. Аутсорсинговая компания имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аутсорсинговых проектов.
Несмотря на преимущества аутсорсинга нужно учесть, что важно правильно выбрать аутсорсинговую компанию, которая будет максимально соответствовать запросам «Верофарма».

5. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?

Очевидно, что переход на управление на основе бизнес-единиц приведет возникновению конфликтов как в рамках бизнес-единиц (например, по поводу распределения функций), так и между бизнес-единицами (например, борьба за ресурсы).

Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач - решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.

Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать»

Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственны¬ми расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйствен¬ной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.

Как видно, конфликты касаются, в первую очередь распределения расходов и организация системы сбыта (распределение медицинских представителей). Их разрешение возможно только на основе рациональных методов, позволяющих учитывать интересы бизнес-единиц и их специфику. Одним из способов может стать составление рейтингов бизнес-единиц рамках компании, при этом определяются бизнес-единицы, вносящие максимальный вклад в развитие компании, бизнес-единицы, требующие поддержки в процессе развития, бизнес-единицы, имеющее серьезные проблемы (например, со сбытом или с усилением конкурентного давления на рынке) и др.

Как показало исследование «Верофарма», основу для решения конфликта составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется - с учетом изменения рынков - каждые полгода. Именно рейтинги становятся своеобразной «визитной карточкой» бизнес-единиц при распределении ресурсов. Иными словами, данная система появляется в том, что пропадает субъективность при принятии решений («принимается не по принципу «кто громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директору», а по заранее утвержденным и всем понятным правилам»).

При этом нужно учитывать, что система рейтингов и оценки должна быть прозрачной, чтобы все бизнес-единицы могли понять, как происходит распределение ресурсов и что нужно сделать и усовершенствовать, чтобы их получить.

Если говорить о конфликтах внутри бизнес-единиц, что в матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность - потеря управляемости за счет желания сотрудников максимально участвовать в процессе управления. В связи с этим компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».

Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтност

В связи с вышесказанным, могут возникнуть следующие конфликты:

1. Конфликты, связанные с распределением ресур¬сов. Сокращение и механизм координации: надлежащее распределение человеческих ресурсов и финансов между группами работников, а также материалов, оборудование, чел. ресурсы.
2. Недостаток или искажение информации. Сокращение и механизм координации: оперировать полными и точными фактами, избегать слухов. Контроль изменения содержания.

3. Переход с линейно-функциональной структуры на матричную. Сокращение и механизм координации: разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом.

4. Отсутствие жесткого управления и иерар¬хии в матричной структуре. Сокращение и механизм координации: создание адаптивности и саморегулируемости. Установка комплексных целей, приводящих к мобилизации труда сотрудников.

5. Создание бизнес-единиц. Раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи свое¬го портфеля. Сокращение и механизм координации: Использование системы вознаграждений и поощрений. Оно поможет директорам понять, как поступать в конфликтной ситуации. Плюс увеличит % продаж. 

6. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. Сокращение и механизм координации: Расставить приоритеты доверия самим между управляющими функциональных подразделений и управляющими проектов.

7. Конфликт подразделений. У подраз¬делений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. Сокращение и механизм координации: составление «регламента». Расставление приоритета в каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании.
6. Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?

Как следует из кейса: «Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра».

Данный метод заключается в том, что затраты происходят в итоге исполнения операций. Сперва стоимость косвенных затрат переходит на ресурсы прямо пропорционально определенным затратам (драйверам). Следом происходит разработка структуры операций. Это необходимо для работ и услуг. Затем посчитанная ранее стоимость ресурсов перекладывается на операции пропорционал. драйверам ресурсов. На следующем этапе стоимость проглатывается объектом затрат пропорционально операциям. В результате проявляется рассчитанная себестоимость затрат.

Преимущества и недостатки метода ABC-costing следующие.

Преимущества метода ABC-costing:

1. Прозрачная система разнесе¬ния затрат, понятная директорам бизнес-единиц.
2. Возможность вли¬ять и контролировать EBITDA подразделений.
3. Большая степень достоверности при определении стоимости и производительности операций.
4. Точная оценка эффективности использования ресурсов и вычисление себестоимости продукта.

Недостатки метода ABC-costing:

1. Громадная трудоемкость реализации.

2. Время продолжительности первоначального этапа реализации.

3. Нужна дополнительная подготовка сотрудников.

4. Метод ABC-costing дольше и дороже создавать, чем использовать

7. Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».

В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благопо¬лучия компании не выглядели столь уж выдающимися. В связи с этим большое внимание было уделено изменениям организационной культуры.

Необходимо поощрять инициативу сотрудников, т.к. все они несут ответственность за развитие своей бизнес-единицы. Кроме того, нужно избегать нездоровой конкуренции между сотрудниками как внутри бизнес-единиц, так и между различными бизнес-единицами, т.к. это может негативно повлиять на выполнение функций. Конкуренция должна положительно влиять на развитие бизнес-единиц, т.к. будут появляться новые идеи, а сотрудники будут более ответственно подходить к выполнению своих функций.

Атмосфера поддержки и взаимопомощи, а также коллективизма должна способствовать решению стоящих перед бизнес-единицей задач.

Таким образом, необходимо донести до сотрудников преимущества перехода на управление бизнес-единицами, а также важность каждого сотрудника в процессе достижения целей бизнес-единицы и предприятия в целом. Кроме того, важно донести до сотрудников важность клиентоориентированого подхода (ориентации на потребителей как залога успеха компании и бизнес-едиинц).

Проблема же «стратегической близорукости» в вопросах длительного развития, разрешаемых только ген. директором.

Вариант решения: сформированный совет по формулировке стратегии в длительной перспективе.

Состав совета будет следующим: 

1. Руководители БЕ
2. Функциональные дирекции
3. Высшее руководство компании

На совещаниях совета будут разрабатываться:

• Общая стратегия развития фирмы.
• Стратегия развития по каждым БЕ

Предложения по развитию будут предлагаться для обсуждения руководством БЕ. Также важно прорабатывать регламент таких встреч, полномочия присутствующих, и ответственность за реализацию принятых решений. 


Скачать 46,61 Kb.

Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница