Конспект лекций М.: Ритмик, 2014. 105 с



Скачать 299,88 Kb.
страница14/29
Дата02.05.2020
Размер299,88 Kb.
ТипКонспект
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   29





3.5. Адаптация персонала в кризисных ситуациях


Большинство социально-экономических систем являются открытыми и динамическими, а следовательно, подвержены влиянию внешней среды и изменяются стихийно или в целях адаптации. Кардинальным изменениям организации подвергаются и при целенаправленном стратегическом управлении. Во всех перечисленных случаях возникают кризисные ситуации, неизбежно отражающиеся на персонале организации и требующие специальных усилий по его адаптации. Кризисной может стать ситуация смены руководства организации, ее реорганизации и реформирования, банкротства, ликвидации.

В условиях любых перемен процесс управления персоналом не прекращается. Следует иметь в виду и необходимость соблюдения закона. Так, в случае смены собственника организации, а равно при ее реорганизации — слиянии, разделении, присоединении, преобразовании — трудовые отношения регулируются ст. 75 ТК РФ. При сокращении численности или штата работников предусматривается защита прав определенных категорий работников (ст. 81 и 82 ТК РФ). Вопросы о переводе на другую работу и об изменении существенных условий труда при реорганизации и в случаях производственной необходимости решаются в соответствии со ст. 72-74 ТК РФ.

Кризис — перелом, тяжелое переходное состояние. Кризис-консалтинг исходит из того, что в развитии организации кризисы столь же неизбежны, как и болезни в жизни людей. Эти «болезни роста» наиболее ощутимо сказываются на персонале и эффективности управления. Важно предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей, а вступив в кризисную полосу, психологически подготовиться к обращению за помощью к консультантам, поскольку справиться с проблемами собственными силами удается не всем и не всегда.

Первый и самый трудный кризис проявляется уже на этапе становления организации. Новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и руководителей. Так или иначе первый кризис заканчивается обновлением кадров, главным образом управляющих, ломкой простых внутренних отношений. На ключевых постах появляются компетентные работники. Для заслуженных учредителей могут создаваться должности «свадебных генералов», что, впрочем, может повлиять на эффективность управления и морально-психологический климат в коллективе. Руководителю следует действовать решительно и сделать выбор: либо друзья, либо эффективный бизнес.

Второй кризис связан с процессом бюрократизации — созданием штата, разграничением ответственности, налаживанием отчетности и оборота документов. При этом основной удар наносится традициям и корпоративному духу фирмы. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных, возможно заслуженных, работников или перестройки целых подразделений. Весьма сложно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы, вызванные первым кризисом. На смену «бойцам» и «завоевателям» приходят «функционеры». В результате организация приобретает стабильность.

Третий кризис возникает на стадии «холдингизации». Этот процесс связан с дальнейшим разделением функций и ответственности, с объединением нескольких видов деятельности и подчинением их единому центру. Новые проблемы касаются корпоративной и организационной культуры и контроля за самостоятельными подчиненными предприятиями. Управление главным образом осуществляется на основе формальных показателей.

Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер.

Антикризисное управление включает:

- разработку идеологии и единых стандартов в области кадрового менеджмента и организационной культуры;

- кадровую политику, которая учитывает такие показатели, как изменение профиля организации, миграцию рабочей силы, демографические и социально-политические особенности регионов или городов, где находится данное предприятие;

- создание стандартных схем контроля и отчетности;

- создание единой системы подготовки управленческих кадров, тренинг-центров, программ повышения квалификации.

К числу рекомендаций в области антикризисного управления также можно отнести следующие.

- Не устраивайте во время кризиса выяснения отношений.

- Не удерживайте пожелавших уволиться.

- Информируйте общественность о своих действиях и намерениях; уделяйте больше внимания среднему звену.

- Лучше заплатить меньше, но вовремя.

- Для сотрудников лучше переработка, чем недоплата.

- Если нет зарплаты — никаких посторонних трат.

- Не стоит затягивать с введением режима экономии.

Безусловно, все эти рекомендации должны согласовываться с требованиями трудового законодательства.

Новый руководитель всегда является причиной или следствием кризиса. Следует заметить, что процесс вступления в должность руководителя не должен быть разрушительным. Поэтому необходимы меры по адаптации руководителя к коллективу и коллектива к руководителю.

Вступление руководителя в должность — система последовательных взаимосвязанных этапов деятельности руководителя, имеющих определенные целевые назначения и временные границы. Этот процесс можно разбить на следующие стадии:

- представление руководителя;

- изучение руководителем нормативного материала, регулирующего деятельность органа управления, подразделения, всей организации и определяющего обязанности, права и ответственность самого руководителя;

- ознакомление с кадровым составом органа управления, подразделения, всей организации;

- первичный анализ руководителем деятельности органа управления, подразделения, всей организации;

- ознакомление с организацией управления в органе, подразделении, всей организации;

- изучение внешних связей органа управления, подразделения, всей организации;

- проведение установочных совещаний.

Новый руководитель обязан принять дела от прежнего руководителя. В случае, когда это невозможно сделать, создается специальная комиссия, в состав которой входят заместитель руководителя, главный бухгалтер и другие руководители подразделений. Приняв дела, новый руководитель издает приказ о вступлении в должность.

При ознакомлении с сотрудниками новый руководитель прежде всего знакомится со своими заместителями, руководителями тех подразделений, которые он непосредственно курирует.

Новый руководитель должен познакомиться с личными делами своих новых сотрудников, обращая особое внимание на их характеристики, послужной список.

Очень важна доверительная беседа руководителя со своим предшественником, а затем с руководителями подразделений и работниками аппарата управления.

Изучается штатная численность организации, укомплектованность аппарата управления и подразделений работниками необходимых специальностей и квалификации, анализируется распределение функциональных обязанностей.

Концепция успешной смены руководства включает семь слагаемых:

- ожидания сотрудников;

- отношения с ключевыми фигурами;

- анализ ситуации;

- мотивирующий перечень целей;

- климат преобразований;

- инициирование преобразований;

- символы и ритуалы.

Чтобы новый руководитель смог быстро войти в коллектив и начать эффективно работать, ему следует выявить состав ключевых фигур. Ключевыми фигурами могут быть:

- предшественник;

- сотрудники, выполнявшие руководящие функции, пока должность была вакантной;

- разочарованный сотрудник, претендовавший на руководящую должность, но не получивший ее;

- тайный претендент на должность;

- другие влиятельные работники.

При этом новому руководителю рекомендуется выявить мотивы, которыми руководствуются ключевые фигуры.

Нужно помнить и о психодинамике перемен: сотрудникам нужно определенное время, чтобы освоиться с новым положением. В этот переходный период новому руководителю не следует принимать подсказки отдельных работников и слишком активно предлагать кардинальные перемены в работе коллектива. Рекомендуется ограничиться сбором информации, налаживанием контактов и решением текущих задач.

При формировании отношений в новом коллективе руководителю рекомендуется не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование.

В настоящее время культура организации стала фактором конкуренции первого порядка, поэтому при анализе ситуации в подразделении, организации новому руководителю рекомендуется начинать с выяснения правил, ценностей, основополагающих убеждений и т. п., то есть всего того, что входит в понятие «организационная культура».

Первое время новый руководитель на все смотрит чужими глазами и может очень многое узнать об организации. Он должен обращать внимание на принятые в ней правила взаимоотношений, язык общения, привычки, традиции, ритуалы, реакцию на критику, принципы взаимодействия со сторонними организациями и клиентами, отношение сотрудников к своим обязанностям, способность и желание принимать нововведения и многое другое.

Основу любой культуры составляют ценности, нормы и санкции. Как и с каким уставом прийти в чужой монастырь, чтобы сделать его своим?

Новому руководителю предстоит или приспособиться к тому, что есть, или нести культуру в массы. Организационная культура делает организацию предсказуемой. Всем становится ясно, «что такое хорошо и что такое плохо».

Организационная культура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий.

Во многом на организационной культуре держится дисциплина труда (гл. 30 ТК РФ). Искусство руководителя в формировании организационной культуры и дисциплины может опираться на теоремы кар и наград, сформулированные выдающимся социологом П. А. Сорокиным.

1. Сила воздействия награды и наказания на поведение человека зависит от близости момента их выполнения. Эта зависимость обратно пропорциональна уровню развития человека и прямо пропорциональна уверенности в неизбежности награды или наказания.

2. Влияние награды или наказания на людей зависит от того, насколько нуждается на определенном этапе жизни человек в удовлетворении потребности, с которой связаны санкции.

3. Воздействие награды или наказания выше, если «требуемое» ими поведение совпадает с тем, которое в данный момент человек считает «должным» и «справедливым».

Чтобы избежать конфликтов и снизить уровень сопротивления нововведениям, рекомендуется разработать программу, которая даст сотрудникам понимание того, что новый руководитель вникает в особенности сложившейся в организации ситуации, учитывает долгосрочные интересы сотрудников, умеет сбалансировать соотношение стабильности и преобразований, демонстрирует глубокое уважение к достижениям коллектива и т. п. Программа должна быть конкретной и пригодной для оформления в виде документа, предназначенного для внутреннего и внешнего пользования.

Руководитель должен выработать свою позицию по отношению к конфликтам. Конфликт — отражение борьбы противоположностей на уровне личностей, групп, социума в целом. Конфликт сопряжен с острыми эмоциональными переживаниями. Избежать их невозможно, значит, нужно ими управлять. Трудовым кодексом определен порядок разрешения трудовых споров (гл. 60-62 ТК РФ). Крайней формой разрешения трудовых споров и основанных на них конфликтов является забастовка.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принудительных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений и суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. В управлении такими конфликтами следует помнить правило: «Опирайся на то, что сопротивляется».

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. Зачастую он переносится в сферу межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. В среднем потери рабочего времени вследствие конфликта составляют 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.

В своем развитии конфликт проходит несколько стадий: конфликтная ситуация — конфликт — расширенный конфликт — всеобщий конфликт.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Руководитель должен обращать внимание на эти скрытые признаки зарождения конфликта. Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы:

- определенный период развития;

- эмоциональная поддержка другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;

- свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.

Конфликт — активное противоборство, сопровождающееся расширением круга участников, проблем, интересов.

Расширенный конфликт приводит к переходу от различия точек зрения к различиям в отношениях. Преобладает «черно-белое» мышление.

Во всеобщий конфликт вовлечены все работники. Больше не существует возможности компромисса — все силы направлены на «уничтожение» противника.

Для управления конфликтами на различных стадиях развития необходимо учитывать как объективные, так и субъективные причины конфликта.

Поведение руководителя на стадии конфликтной ситуации сводится к оценке позиций конфликтующих и к предоставлению сторонам возможности высказать свою точку зрения. Если конфликт возник, то руководитель должен подготовить коллектив и его представителей, сформировать коллективное мнение, чтобы самому опереться на него. При разрастании конфликта, скорее всего, дальнейшую программу придется готовить новому руководителю. Если не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества, то руководителю придется заново формировать коллектив.

Руководитель должен иметь представление о стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от степени проявления двух составляющих поведения — напористости (настойчивости) и кооперативности — выделяется пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия применима при низких показателях проявления напористости и кооперативности. Цель поведения — выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров и т. п. Внимание конфликтующих переводится на другой объект.

Вторая стратегия применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения — настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Для этого применяются власть и влияние.

Третья стратегия применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель — сохранение благоприятных взаимоотношений, готовность уступить. Необходимо подчеркивать общие интересы и замалчивать разногласия.

Четвертая стратегия применима при средних значениях обеих составляющих поведения. Цель — урегулирование разногласий на основе взаимных уступок. Вырабатывается компромиссное решение.

Пятая стратегия применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель — поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон. Для этого организуется открытый, откровенный, аргументированный диалог, характеризующийся взаимным желанием выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко используют на практике все рассмотренные стратегии.

К разрешению конфликтов должны привлекаться служба управления персоналом и служба безопасности организации. Для обеспечения безопасности необходим благоприятный морально-психологический климат, при этом вредно наличие недовольных, ущемленных и обиженных.

Чтобы смягчить кризис и возможный конфликт, связанный со сменой руководителя, в перестройке должны участвовать как можно больше сотрудников, понимающих ее смысл.

Руководитель может начинать целенаправленные преобразования в организации примерно через 100 дней своего пребывания в новой должности. До этого ему рекомендуется собирать и анализировать информацию, чтобы получить четкое представление о сложившейся ситуации. Новому руководителю следует иметь в виду, что соотношение целей перестройки и целей обеспечения стабильности должно составлять примерно 2:1. Если не будет учитываться необходимость сохранения стабильности отдельных элементов старого порядка, то среди подчиненных сразу появятся ярые противники нововведений.

Новый руководитель должен научиться воспринимать отрицательное отношение подчиненных и коллег к нововведениям спокойно и позитивно.

Одна из наиболее частых ошибок при общении со скептически настроенными сотрудниками — немедленная критика руководителем такой деструктивной позиции работников.

При проявлении скепсиса со стороны подчиненных руководителю рекомендуется попросить их записать на карточках то, что может помешать успешному осуществлению стратегии. Такой метод позволяет увидеть, что одни сотрудники настроены скептически в отношении стратегии в целом, другие сомневаются в способности руководителя ее реализовать, третьих не устраивает последовательность ее осуществления.

Одна из первостепенных задач при смене руководства — создание позитивного климата преобразований. При этом новому руководителю следует:

- относиться к сотрудникам с уважением и признавать их достижения (это необходимо прежде всего тогда, когда они сами в них не верят);

- выражать свою признательность подчиненным, поощрять их готовность воспринимать другие точки зрения;

- остерегаться играть роль оптимиста (это неминуемо заставит других сохранять позиции пессимистов).



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   29


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница