Методы управления персоналом



страница12/14
Дата24.02.2016
Размер0.91 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

2. Методы управления персоналом



Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.



Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.



Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.



Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Все виды методов органично связаны между собой.



Метод управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год, 6 месяцев, 3 месяца).

Целей должно быть немного и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период, быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.

Система квартальных отчетов эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин:

Во-первых, позволяет человеку самому определять себе задачи.

Во-вторых, делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу.

В-третьих, способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумывать и взвешивать итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации.

В-четвертых, она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно и перед его боссом.

Таким образом, хорошие работники не остаются не замеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Самое важное – система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе квартальных встреч, босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером.

Хочется отметить, что эффективность этого метода на практике зависит еще и от того, с какой целью сотрудник пребывает на своем рабочем месте, и насколько они совпадают с внутренними и внешними целями компании.

Для эффективной работы фирмы и развития ее стратегии на рынке необходимо использовать следующий метод управления – структурированное планирование, который предполагает разделение компании на отделы (подразделения) по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими отделами, создание и внедрение четко спланированной системы работы в каждом отделе. Структуризация целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей как самой организации, так и системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в работе – все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

В зависимости от сферы деятельности отдела и типа менеджмента, возможно применение «рациональной аппаратной бюрократии», когда работа осуществляется на основе детально продуманной системы правил, а контролируются не только результаты, но и сам процесс деятельности.

Для организации работы в отделах также используется «командный менеджмент» , основанный на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Управление всей фирмой возможно по методу «контрактация ответственности», когда в согласованных границах компетентности работники берут на себя ответственность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компетентность. Административному контролю подлежат только основные результаты.

В процессе работы компании возможно применение метода ситуационного управления персоналом, когда оперативное управление осуществляется в дополнение к стратегическому, перспективному управлению и заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией.

Функциональное управление – управление, в процессе которого каждый функциональный руководитель ответственен за исполнение определенного круга функций, работ и ведет отчетность и контроль.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Этот метод не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Он эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект на практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии структуры построения аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений). Также этот метод предусматривает разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Количество нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является более эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. д.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, также порождают идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить все возможные пути совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции указать возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие задачки, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений мелких.

Наибольший эффект в системе управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную деятельность на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться физическим трудом, необходим творческий подход к работе.


3. Планирование и развитие карьеры



В работу менеджера по персоналу нового типа организаций также входит формирование адекватного отношения к стремлению каждого сотрудника сделать карьеру, как к обязательному элементу работы на предприятии, как части корпоративной культуры и движущей силе прогресса компании.

Именно он должен создать программу обучения для всех уровней организации, чтобы мотивировать сотрудников на дальнейшее совершенствование и карьерный рост.

Наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры – профессиональное обучение, которое предоставляет человеку возможность овладеть новыми знаниями, умениями и навыками, проверить свои возможности, выстроить профессиональное направление карьеры. Предоставление сотруднику времени на сравнительный анализ с другими компаниями, говорит о доверии и сказывается на психологическом климате. В таком случае сотрудники не ищут «интересной жизни» в других местах, а отдают все силы и знания своей компании.

Ведь не всегда стремлением сделать карьеру руководит заработок или желание обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет творчество – им тесно в должностных рамках, а для других большое значение имеет сама возможность профессионального роста, что придает человеку уверенность в своих силах и способствует повышению работоспособности.

В связи с этим, существуют четыре направления построения карьерного роста в организации:

1. Бюрократическое: повышение в должности, повышение зарплаты, увеличение меры ответственности. Продвижение по карьерной лестнице зависит только от руководства. При этом в случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть либо резкий скачок, либо переход на следующую ступень совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. В такой компании карьера выстраивается по строгим правилам руководства и от сотрудника ничего не зависит.

2. Профессиональное: создает у человека ощущение своей незаменимости, предоставляет возможность повышения компетенции. Нередко программой обучения сотрудников занимается непосредственный руководитель подразделения или фирмы. Если руководитель представляет себе, какую карьерную лестницу он выстраивает для сотрудников – значит, он хорошо видит перспективы своей организации и дорожит персоналом. Обучение может быть «профессиональное» и «психологическое».

3. «Семейное»: сотрудники становятся частью фирмы, поддерживая традиции, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях. При таких обстоятельствах работа – это дом, сотрудники – семья, а отношения между людьми в процессе работы и вне ее заменяют реальную жизнь. Это может нравиться, но карьеры в семье не сделаешь.

4. Демократическое: человеку предоставляется возможность донести свое мнение до высшего руководства и других сотрудников. В такой организации все делается для того, чтобы каждый сотрудник мог максимально реализоваться, и желание сотрудников делать карьеру максимально используется.

Модель построения карьеры в организации зависит во многом и от категории сотрудников.

На сегодняшний день, условно можно выделить три группы сотрудников:

1. Сотрудники «советского периода».

Их образ мыслей, отношение к труду, образ жизни проникнуты духом того времени. Они готовы работать, сверхурочно, они привержены интересам компании и очень ценятся руководителями, но работают они без особой инициативы, хотя в точности выполняют распоряжение начальства. Обучение таких сотрудников строится, таким образом, чтобы подчеркнуть и развить положительные особенности и скорректировать недостатки.

Этим людям нужно много работать над собой, чтобы стать успешными в современном мире бизнеса. Часто владельцы новых фирм отказываются принимать людей из «советской жизни», но они не учитывают того, что эти люди преданы фирме и делу, а значит меньше опасность, что, пройдя обучение, перейдут на новое место.

2. Яркие молодые люди, обладающие менталитетом, ориентированные на бизнес.

Эти молодые люди стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Они получили высшее образование в российских и зарубежных вузах, и предложение руководства повышать их квалификацию рассматривают как недоверие к их образованию.

Эти молодые люди обладают определенной психологической культурой, занимаются самообразованием, проходят тренинги, читают литературу. Они живут по принципу «здесь и сейчас и как можно быстрее». Люди такого типа предпочитают обучение короткое, структурное, с большим количеством методического материала, который можно затем использовать в дальнейшем на практике.

3. Успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Это люди с разным уровнем образования, возможно начавшие карьеру в советские годы, успевшие создать собственную фирму. Все они профессиональные менеджеры, различающиеся по возрасту и менталитету, сумевшие выйти на новый уровень психологически-философского отношения к бизнесу. Бизнес стал их жизнью, и наоборот. Они создают свою философию жизни и бизнеса.

Эти менеджеры, прежде всего, стремятся расти сами и вести за собой других, понимая, каких управленческих качеств им недостает, стараются их приобрести, после чего ищут пути развития и для своей организации в смежных областях знаний. С помощью обучения эти сотрудники выявляют в себе возможности для самореализации, самовыражения – то, что способствует успешной карьере.

Важно отметить, что построение карьеры – зачастую вопрос психологии.

Составляя программу по обучению сотрудников компании, менеджер по персоналу должен учитывать тенденции повышения профессионализма сотрудников. Либо оно осуществляется по запросу отдельных сотрудников или отделов, т. е. «снизу», либо построение программы обучения «сверху».




4. Оценочные методы деятельности персонала

Успешное развитие компании напрямую зависит от компетенции работающих в ней специалистов.

С целью повышения эффективности труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, в организациях проводится оценка компетентности кандидатов или работающего персонала.

Аттестацию сотрудников, организацию служебного продвижения, оценку результатов труда и деловых качеств работника осуществляет менеджер по персоналу или привлекаются консультанты со стороны. Существует множество методов, которыми можно руководствоваться, при назначении претендента на должность или использовать при аттестации персонала компании.

Для правильного выбора метода аттестации и получения более точных результатов, учитывающих профессиональные и личностные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда, необходимо разработать организационный план проведения этой работы и определить цели и задачи его проведения.

Каждая компания сама для себя определяет набор задач, которые она хочет решить с помощью аттестации.

К этим задачам относятся:

• определение уровня квалификации сотрудника;

• планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового резерва;

• определение результатов труда, сложности выполняемых работ;

• определение потребности в обучении, осуществление контроля за результатами обучения;

• определение личных и профессиональных качеств сотрудника и соответствие его занимаемой должности;

• комплексная оценка результатов труда и деловых качеств сотрудника;

• определение действия сотрудника в групповой работе;

• определение направленности сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях;

• определение способов организации рабочего времени и его использования.

В любом случае, выбирая аттестационные методы, компания ориентируется на следующие критерии: надежность и цена, сложность методики и время проведения процедуры.

Существуют определенные требования к оценочной технологии:

1) объективность – интерпретация результатов не должна зависеть от частного мнения или отдельных суждений;

2) надежность – относительная свобода от влияния ситуативных факторов;

3) достоверность – оцениваться должен реальный уровень овладения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) прогностичность – оценка возможностей, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;

5) комплексность – оценивается не индивидуально каждый из участников, а во взаимодействии с другими людьми;

6) доступность – процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым;

7) проведение оценочных мероприятий – должно реально способствовать развитию и совершенствованию компании в целом.

На сегодняшний день существует множество методов, которыми можно пользоваться при аттестации и продвижению кандидата. Приведем несколько из них:

• Метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы кандидата в резерв в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Проводится постановка задачи:

1) оценить профессиональные и личностные качества сотрудников;

2) оценить уровень квалификации;

3) оценить сложность выполняемых работ;

4) оценить результаты труда;

5) дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств;

6) по итогам комплексной оценки разработать предложения по: премированию, изменению уровня должностного оклада, должностному продвижению работников.



Таблица 9

Расчет оценки профессиональных и личных качеств сотрудника (П)

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей – 5, а для специалистов – 6) имеет три уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего – 1,25, ниже среднего – 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

где i – порядковый номер признака (i = 1, 2, ... n) (для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);



j – уровень проявления признака (j = 1, 2, 3);

аij – количественная мера признака у работника;



xi – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Таблица 10

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Таблица 11

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Таким же образом производится расчет оценки уровня квалификации работников (К), расчет оценки сложности выполняемых работ (С), расчет оценки результата труда (Р), расчет комплексов оценки результатов труда и деловых качеств работника (Д), используя по каждой оценке свою формулу расчета.



Сравнительные методы – при их использовании руководитель сравнивает одного из сотрудников подразделения, выполняющего сложную работу, с другим. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении сотрудники классифицируются по группам, например: 10 % лучших, 10 % худших.

Преимущества сравнения – простота и наглядность. Сотрудники сами могут сопоставить результаты работы специалистов одного департамента. Фатальный недостаток – не учитывает возможность развития того или иного работника, так как ориентируется лишь на существующие в компании образцы выполнения работ.

Метод «360 градусов» аттестации или «круговой оценки» – сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, подчиненными. Суть данного метода – получение всесторонней оценки аттестуемого.

Этот метод оценки персонала является одним из популярных. По сути, он признан свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике высказывает не только непосредственный руководитель, но и его подчиненные, коллеги, даже клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и сам себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод совсем недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно широко он используется на Западе, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.

Основное его достоинство в том, что этот метод позволяет не только получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний, умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты), но и как именно они проявляются в работе.

Проводя метод «круговой оценки» или «360 градусов», компания получит данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места и есть ли у него скрытый потенциал, и в случае необходимости подберет для него программу развития.

При всех достоинствах у этой методики есть и свои минусы. Не всем нравится, что их оценивают подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы осуществить качественную проверку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа, а провести аттестацию большого количества сотрудников с помощью бланков невозможно.

Интервью по компетенциям. Основные плюсы – дешевизна и универсальность: компании могут разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по «узким направлениям»: поведенческим или профессиональным компетенциям, делать оценку результатов работы. Наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью в корпорациях проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать менеджер по персоналу.

Тестирование. Тесты – самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации, способностей сотрудника. Именно интеллектуальные, эмоциональные и личностные особенности определяют успех или неуспех субъекта в конкретных жизненных ситуациях. Главная задача психологических тестов состоит в определении различий между людьми или реакции одного человека на разные условия. Тесты удобны в качестве дополнительной методики оценки – полученную информацию легко обработать.

Минусы: не способны дать полную картину. Чаще всего используются в комплексе с другими методами, например, интервью.



Экспертная оценка (анкетные методы). Оценочные листы (анкеты) могут заполняться и независимо от интервью. Некоторые компании ограничиваются анализом информации, предоставленной сотрудником. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты обрабатываются, и на их основании специалисту выставляется окончательная оценка.

Популярность этой методики обусловлена тем, что она легко сочетается с другими, а также проста в реализации. Но обладает крайне низкой надежностью.



Кейс-методика. Многие специалисты по управлению персоналом разрабатывают для аттестации наборы «кейсов». Например, приводится ситуация из практики и необходимо записать на нее ответы пошагово: первый – улыбаюсь, второй – предлагаю вариант решения проблемы и так далее. Чтобы получить оценку «пять», нужно правильно назвать пять обязательных позиций. Кейс-методика – самый эффективный оценочный метод. Их результаты дают практически полное представление о профессиональных и личных качествах персонала.

Минусом этой технологии специалисты считают необходимость постоянного обновления кейсов – иначе правильные варианты быстро станут известны всем. Кроме того, по словам специалистов, способность принять верное решение в спокойной обстановке не гарантирует того, что его удастся найти в критической ситуации.



Личностные опросники. В отличии от тестов способностей, дают полную картину личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста: многие считают, что этот инструмент позволяет получить полную информацию о качествах сотрудника. Выявленные результаты нужно подтвердить другими способами оценки.

Ассессмент-центр. Комплексный метод, включающий в себя сразу несколько оценочных процедур, – тестирование, интервью, ролевые игры. Адекватность оценки сотрудников при таком методе является самым эффективным инструментом при проведении оценки персонала. Но этот метод очень дорогой и поэтому элитарен: его применяют при оценки топ-менеджмента.

Аттестационная комиссия. Комплексная методика, широко распространена еще в советское время. Главный ее плюс – всесторонняя оценка: в комиссии могут присутствовать психологи, эксперты, оценивающие профессиональные компетенции, непосредственные руководители оцениваемого и пр. В своей работе аттестационная комиссия использует сразу несколько методов: интервью по компетенциям, оценку результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т. п. Эксперты сходятся во мнении, что одна из проблем методики – формализм при реализации.

Приведем пример работы аттестационной комиссии, которая проводила оценку выполненных работ по трем показателям, используя следующие шкалы (табл. 12):



Таблица 12

Аттестационный лист

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах (по оценке результатов деятельности за полгода, год), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников.

Используя данные аттестационных листов, можно рассчитать коэффициенты эффективности труда (К эфф) по каждому сотруднику. Для этого необходимо составить табл. 13.

Таблица 13

Решение ситуации:

Кэфф = (4-20 + 3-30) / (20 + 30) = 3,4 балла

Кэфф = 3,4 балла

 Технология Центра Оценки. Это программа, которая длится от одного до трех дней и использует технику ранжированной оценки для определения:

1) соответствия кандидата конкретной работе или продвижению по службе в компании;

2) потребностей в развитии профессиональных навыков.

В своей первоначальной форме Центры Оценки использовались исключительно для отбора персонала, однако в последнее время все больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии. Основополагающей целью Центра Оценки является предоставление информации руководству по тому, что следует сделать кандидатам или сотрудникам, чтобы развить их компетентность в соответствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.

Центры Оценки – как комплексный метод групповой оценки – включает:

1. Специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации).

2. Индивидуальные и групповые формы работы, дискуссии, презентации и ролевые игры.

3. Структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.

Конкретные задания конструируются с учетом поставленных задач. В процедуре оценивания помимо специалистов принимают участие сотрудники клиента, которых предварительно обучают технике наблюдения и оценки (табл. 14).

Таблица 14

Основные этапы проведения отбора персонала Центром Оценки

Несмотря на то, что метод Центра Оценки занимает достаточно много времени, а для оценки профессиональной компетентности требуется независимый внешний эксперт. Вместе с тем этот метод позволяет получить достоверные результаты, основанные не на предложениях, а на конкретных проявлениях поведения человека, объективно оценить интеллектуальные способности и деловые качества специалиста, выявить его индивидуальный стиль деятельности.

По проведению ряда исследований ассессмент и кейс-методики с высокой степенью надежности, оказались в конце рейтинга из-за самой дорогой цены на них. На первое место компании поставили оценочное интервью, сочетающее в себе цену и качество, а по дешевизне уступая только тестам. Тесты не отличаются надежностью, но самые дешевые и оказались по рейтингу на втором месте. Наиболее перспективные на взгляд экспертов методики оценки «360 градусов» и МВО заняли пятое и шестое места.

В любом случае, подбирая методику, необходимо ориентироваться на критерии, которые выдвигает компания, и на то, какие задачи она хочет решить.

Проведение аттестационных методов в компании, становится все более популярным. И чем крупнее компания, тем выше требования к их проведению.


5. Теории мотивации и их практическое применение

Любого из нас легко подвигнуть на какие-либо действия, если они удовлетворят наши потребности. Но не всегда действия любого человека являются реакцией на ту или иную комбинацию внешних воздействий – стимулов.

С психологической точки зрения именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека.

Мотив – подтверждение или оправдание, которое человек представляет как причину своего поведения. Это нематериальная потребность.

Стимул – основание поведения, которое подвигает на определенные действия. Он может быть материальным, социальным, поведенческим, символическим и т. д.

Реакция – действие, совершаемое человеком в ответ на стимул. Она может быть положительной или отрицательной.

Стимул, стимуляция, стимулирование является внешним по отношению к человеку и может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет только тогда, когда встретится с потребностью, или системой потребностей или сложившейся системой мотивов.

Поэтому руководству и менеджеру по персоналу при приеме на работу, необходимо выявить мотив, с которым кандидат пришел к вам в компанию, т. е. зачем? Какова «внутренняя» потребность? И чем больше «внутренняя» система потребностей или мотивов (необходима работа, чтобы кормить ребенка, стать профессионалом в своем деле), тем меньше потребуется стимула, чтобы получить от этого человека нужный результат. Именно по этому сегодня одинокие женщины с детьми активно работают во всех сферах деятельности.

Необходимо порождать в сотрудниках мотивы, т. е. грамотно опредмечивать их потребности, а не использовать всевозможные стимулы. Запомните формулу:

Известный американский психолог Абрахам Маслоу, предложил иерархическую классификацию потребностей человека (от базизных физиологических до высших духовных), именуемой пирамидой Маслоу. Он сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребности высшего порядка, когда у него «обеспечены тылы» – удовлетворены потребности более низкого порядка.

Из этого положения следует, что если не реализованы базисные потребности или существует угроза их реализации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Другими словами, если корабль тонет, и человеку бросить спасательный круг в одну сторону, а в другую – шкатулку с бриллиантами, то он сначала возьмет спасательный круг, а потом, возможно, шкатулку. Противоположная реакция человека – психическая аномалия.

В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице переходя от более низкого к более высокому уровню (схема 4).



Схема 4

Основные уровни по иерархическому принципу

С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании, по мнению Б.М. Мастерова и Н.Ю. Тумашкова, потребности и мотивы могут быть распределены в три группы:



Базисная группа:

• Потребность в безопасности (стабильности).

• Потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации).

• Аффилиативные потребности (в контакте, принадлежности к себе подобным).

• Потребность в принятии (со стороны значимых людей).

• Как стоящую особняком можно добавить потребность во власти – в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.



Средняя (основная) группа:

• Потребность в физическом и эмоциональном комфорте.

• Потребность в общении.

• Потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке.

• Потребность в идентичности (четкости в ответе – пусть в чувствах и ощущениях, а не в словах – на вопрос: «Кто я?»).

• В связи с этим – потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение.

• Мотивация достижений («я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится»).

• Потребность в риске.

• Ценностная мотивация (потребность реализовывать свою систему ценностей или чтобы собственная деятельность, по крайней мере, не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:

• Потребность в творчестве.

• Потребность в самореализации и личностном росте.

Экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Наша жизнь выдвигает разнообразные комбинации потребностей человека, а в сочетании с внешними условиями – стимулами – дает на выходе множество вариантов поведения:

• Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково.

• Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

• Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала – необходимое звено деятельности и обязанностей менеджера по персоналу.

Можно формировать мотивацию сотрудников, воздействуя нематериальными стимулами:

• Миссия. Позитивный мотивирующий эффект может дать и слово, когда оно не примелькалось. Это может быть миссия организации, которая соотносится с ведущими потребностями персонала на данном этапе.

• Кадровые перестановки, ротация. Любое кадровое повышение для «повышаемого» ведет к росту личности в его собственных глазах, к его профессиональному или должностному статусу и дает положительный эффект.

Ротация может дать двойной эффект. С одной стороны, она объединяет людей, удовлетворяя их потребность быть в коллективе, самореализоваться в нем, быть не хуже других, а с другой – это может дать противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация. Груз новых обязанностей актуализирует в сотруднике потребность в риске самореализации, повышает ответственность.

Аттестация работы сотрудника. Процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх не дает положительного эффекта мотивации, либо действует непродолжительно и пытается быстро компенсироваться, либо сразу направляет деятельность на компенсацию. Поэтому аттестация и оценка персонала должна быть направлена на удовлетворение потребностей в уважении и самоуважении, учитывая индивидуальные особенности каждого сотрудника.

Карьерные планы. Индивидуальные беседы руководителя с сотрудником в сочетании с корректируемым карьерным планом дает хороший мотивирующий эффект.

Наименование должностей. Наименование должности на визитке или на двери кабинета является для сотрудника положительной мотивацией.

Участие в решении вопросов о непроизводственной жизни в компании, работает на потребность в контроле, подчеркивает принадлежность к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать себя.

Корпоративный стиль отношений. Стиль управления компанией является серьезным мотивирующим фактором.

Фиксация достижений. Оценка достижения сотрудника или подразделения внутри компании стимулирует потребность занимать значимое место в группе, в компании и т. д.

Движение информации в компании. Чем больше текущей информации становится известно сотруднику, тем в большей степени удовлетворяется потребность в контроле и более осмысленной становится его деятельность.

Сплоченность менеджерской команды в целом влияет на базисные потребности в безопасности и стабильности. Менеджер по персоналу должен постоянно работать над этим.

Корпоративные аксессуары, символика, стиль. Если символика не противоречит представлениям сотрудника о престиже, социальным оценкам, принятым нормам, то она должна работать на повышение значимости в его собственных глазах, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе.

Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость подобных мероприятий соотносится с потребностью в профессиональном и личностном росте.

Корпоративная культура. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может вызвать отрицательный мотивационный эффект, поэтому необходимо помнить, что корпоративная культура служит ресурсом компании и должна поддерживать те ее элементы, которые работают на потребность в стабильности, принадлежности к значимой социальной группе.

Если вы будете использовать все эти области нематериального стимулирования работы персонала, поверьте, результат не заставит себя долго ждать.

Предлагаем вашему вниманию один из тестов «Иерархия потребностей по А. Маслоу».

Необходимо ответить на 20 утверждений, указывая степень наиболее близкую вам – все это касается вашего собственного мнения, видения и точки зрения (табл. 15).



Таблица 15

Утверждения

Подсчет баллов.

Напротив каждого ответа вы поставили букву, которая в наибольшей мере отвечает вашему поведению. В табл. 16 найдите цифру, соответствующую выбранной вами букве для каждого из 20 утверждений. Например, если, отвечая на утверждение один, вы выбрали букву «Р» – этому отвечает цифра «3» в квадрате «1» таблицы.



Таблица 16

Результаты утверждений

Каждая из четырех колонок может получить минимум 5 и максимум 25 баллов. Отметка в 20 и более баллов свидетельствует о том, что мотивы, выделенные в этой колонке, являются очень важными для вас. Количество баллов от 15–19 показывает, что эти мотивы менее важны для вас. 10–14 баллов говорят о том, что мотивы, выделенные в этой колонке, не представляют особой важности для вас. Количество баллов ниже 10 указывают на то, что мотивы представленные в данной колонке совершенно не важны для вас.



Безопасность и надежность (SS)

В первой колонке анкеты проводится оценка потребностей в безопасности и надежности. Эти потребности являются долгосрочными по сравнению с базовыми, жизненными потребностями. Относительно работы, мы обычно говорим об экономической безопасности и надежности, о комфортабельных условиях и об уверенности в завтрашнем дне. В США эти потребности оплачиваются зарплатой сотрудников. В других странах, например, в Японии, многие компании предоставляют работникам жилье, услуги оздоровительных клиник (за счет компании), а также обеспечивают безопасность и надежность. Потребность в безопасности и надежности особенно важна для работников, находящихся под угрозой потери работы в результате причин, находящихся вне их контроля.



Стандартные нормы: очень высокий 24–25; высокий 21–23; средний 16–20; низкий 13–15; очень низкий 5—12.

Принадлежность к обществу и востребованность (SB)

Вторая часть анкеты посвящена взаимодействию человека с обществом, чувству принадлежности и необходимости быть востребованным. Менеджеру необходимо проводить с работниками как можно больше времени, это поможет улучшить межличностные отношения. Для удовлетворения потребностей такого рода более эффективным является продуктивное использование социальной мотивации путем организации работы в группах или командах. Это создает ситуацию, в которой, выполняя работу в тесной кооперации с другими, человек удовлетворяет свою потребность быть востребованным в обществе. Для такой цели можно использовать брифинги и митинги (раз в неделю), а также формальную систему делегирования в команде. Существует множество путей для поддержания социального взаимодействия в команде.



Стандартные нормы: очень высокий 23–25; высокий 20–22; средний 15–19; низкий 12–14; очень низкий 5—11. Чувство собственного достоинства (SE)

Большинство людей хотят осознавать свою значимость как личность. Это третья категория человеческой мотивации, определенная А. Маслоу, – потребность в чувстве собственного достоинства. Очевидно, что руководство должно хвалить работника за хорошую работу или за особые достижения. Также можно организовать работу таким образом, чтобы люди имели шанс почувствовать ее результаты. Это один из важных источников чувства собственного достоинства. Также руководитель может организовать работу так, что работник станет контролировать сам себя. Это гарантия того, что результаты будут «принадлежать» сотруднику. Работа также должна быть «целостной» – ясное начало и конец, когда достигнутый результат или реальный продукт свидетельствует о выполненной работе. Именно для частичного решения подобных проблем можно использовать работу в командах. В таком случае, общее достижение команды будет восприниматься как достижение каждого ее члена. Используя команду, имеющую определенную ответственность за свою работу, можно связать оба мотива – востребованность обществом и чувство самоуважения. Существует много других видов признания, которые можно использовать для удовлетворения потребности в самоуважении: формальные награждения «работник месяца», похвала на собраниях и т. д. – все зависит от воображения начальника.



Стандартные нормы: очень высокий 23–25; высокий 20–22; средний 16–19; низкий 13–15; очень низкий 5—12. Самореализация (SA)

Последняя часть анкеты сконцентрирована на человеческой мотивации самого высокого уровня (по Маслоу) – потребность в саморазвитии, попытка стать тем, кем человек может быть. Маслоу называет это явление «самореализацией». Большинство людей хотят самореализоваться в какой-то степени, но как сильно – зависит от каждого в отдельности. Баллы дадут менеджеру полезную информацию о силе мотивации в потребности самореализации сотрудника. Менеджеры должны быть внимательными к деятельности сотрудников и к таким мотивациям, стараясь постоянно развивать своих подчиненных. Это можно сделать путем планирования деятельности сотрудников посредствам формальных тренингов, поручение сложных заданий, установку новых целей – всего того, что менеджер может сделать для развития и роста своих подчиненных.



Стандартные нормы: очень высокий 25; высокий 23–24; средний 18–22; низкий 15–17; очень низкий 5—14.

При проведении этого теста можно воспользоваться интервью или беседой для проявления более точных мотивационных потребностей и путей их реализации.

Принципиально в целях изменения поведения можно использовать пять различных типов последствий: позитивное и негативное подкрепление, которое ведет к укреплению способов поведения, вслед за которыми оно следует. Далее следует позитивное и негативное наказание, ведущее к непредсказуемым последствиям, и игнорирование – т. е. абсолютное отсутствие последствий, которое ведет к угасанию поведения и к состоянию выученной беспомощности.

Формы и режим подкрепления (стимулирования)

Итак, существует два типа подкрепления, с которыми мы уже познакомились:



Позитивное подкрепление – любые последствия того или иного поведения, которые вызывают позитивные эмоции.

Негативным подкреплением являются последствия, свидетельствующие о том, что штрафа или неприятных последствий удалось избежать.

Помимо характера подкрепления, важной оказалась еще одна характеристика подкрепления – его режим, т. е. определенный порядок, в соответствии с которым чередуется подкрепление.

В зависимости от временных параметров различают систематическое и несистематическое подкрепление.

Нужное вам поведение имеет место тогда, когда позитивные последствия возникают в соответствии с некоторой закономерностью, например, через фиксированные промежутки времени, с фиксированной частотой или просто каждый раз следуют за определенным поведением (постоянное подкрепление).



Систематическое подкрепление с фиксированным промежутком времени имеет место тогда, когда подкрепление (например, пища или зарплата) выдается через точно определенные промежутки времени. Этот тип подкрепления оказался не самым лучшим. По мере увеличения промежутка времени между подкреплениями его влияние уменьшалось – т. е. чем реже выдается пища или зарплата, тем реже появляется обусловленное поведение.

Но наиболее стабильные результаты были достигнуты при несистематическом подкреплении, т. е. когда подкрепление происходило в случайном порядке – через разные промежутки времени и вне всякой связи с частотой целевого поведения.

В этом факте многие видят объяснение поведению азартных игроков, которые продолжают делать ставки в надежде получить подкрепление (которое в прошлом происходило случайно и через разные промежутки времени).

Виды подкрепления (стимулирования)

Любые подкрепления базируются на удовлетворении тех или иных потребностей человека. Поскольку структура этих потребностей достаточно сложна, то и перечислять все виды подкрепления (стимулирования) не имеет смысла. Можно выделить материальные, социальные, поведенческие и символические подкрепления.



Материальными подкреплениями считают вещественные. Ими могут быть деньги, сладости, цветы, подарки и т. д.

Социальные подкрепления базируются на межличностных контактах. Социальным подкреплением может быть похвала, внимательное слушание, улыбка, подчеркивание статуса партнера и т. д.

Поведенческое подкрепление состоит в том, что вслед за определенным целевым поведением следует разрешение (возможность) заняться тем, что доставляет удовольствие.

Символическое подкрепление само по себе не имеет никакого значения, но служит символом иных событий, являющихся подкреплением.

Когда речь идет о том, чтобы компания двигалась вперед, вся суть – в мотивации людей. Вы можете выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности подчиненного и заставить его побуждать к деятельности своих подчиненных.




6. Трудовая дисциплина. Вознаграждение. Методы компенсации

Нанимая работника, работодатель собирается извлечь прибыль из результатов его труда и действует на свой страх и риск. Если работодатель не сможет установить необходимую трудовую дисциплину, то понесет имущественные потери. Работник же заинтересован в сохранении рабочего места и заработка.

Наниматель может потребовать, а работник обязан выполнить действия, предусмотренные его трудовыми обязанностями, зафиксированными в трудовом договоре.

Согласно ст. 127 КЗоТ работники обязаны работать честно и добросовестно, блюсти дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации, повышать производительность труда, улучшать качество продукции, соблюдать технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, бережно относиться к имуществу предприятия.

Трудовая дисциплина на предприятии обеспечивается путем создания необходимых организованных и экономических условий для нормальной производительной работы, а также путем вознаграждения (поощрения) за добросовестный труд.

Технические правила, стандарты и инструкции также регулируют внутренний трудовой распорядок, но только в той части, которая относится к правам и обязанностям работников, чья работа связана с техникой, являющейся источником повышенной опасности, или работников, обеспечивающих технологический процесс.

Поскольку руководитель малого предприятия напрямую заинтересован в обеспечении трудовой дисциплины, ему стоит продумать способы применения мер поощрения и мер дисциплинарного взыскания.

Статья 131 КЗоТ предусматривает следующие виды вознаграждения (поощрений) за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и другие достижения в работе:

• объявление благодарности;

• выдача премии;

• награждение ценным подарком;

• награждение Почетной грамотой;

• занесение в Книгу почета, на Доску почета.

Если сегодня работодатель, желая поощрить работника, наградит его Почетной грамотой или повесит его фотографию на Доску почета, то подобные действия вызовут, по меньшей мере, удивление. Премирование – это, пожалуй, единственный из видов поощрения, перечисленных в ст. 131 КЗоТ, который заслуживает внимания и используется руководителями малых предприятий. Правилами внутреннего трудового распорядка, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены иные виды поощрений, в том числе продвижение по службе.

Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, – это денежное вознаграждение и продвижение в должности.

Когда же служащего повышают в должности, пора увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его уже за сделанноеи в то же время побуждаете сделать еще больше. Следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся.

Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете жестким обхождением с ним вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говорил Чарли Бичем: «Если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разное, лучше сделайте это по телефону»4 .

Система оплаты труда является одним из ключевых пунктов в деятельности компании. Она является вознаграждением за труд.

Система оплаты может включать в себя: тарифную систему (отношения специалиста и работодателя), контрактную (результирующую) систему (отношение исполнителя и менеджера) и систему участия в прибылях (отношения работника как члена организации и собственника).

При этом компания может предложить работнику следующую схему оплаты:

• тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т. д.);

• премию, равную текущему тарифу, с уменьшением (депремированием), которое является функцией закрытого набора параметров (например, за каждое опоздание – 4-часовые тарифные ставки: за каждое нарушение сроков, установленных приказами, распоряжениями, должностными инструкциями – 10-часовые тарифные ставки; за каждый факт превышения полномочий – 10-часовые тарифные ставки). Депремирование не может превышать премию, т. е. основной тариф не уменьшается штрафами;

• бонус – выплачиваемая раз в полгода доля в прибылях, пропорциональная тарифу.

Таким образом, система оплаты труда строится по схеме: тариф + премия = бонус. Тариф устанавливается в зависимости от компетенции сотрудника по заранее разработанной схеме, с учетом его должностных обязанностей. Премия выплачивается при добросовестном выполнении обязанностей и отсутствии нарушений дисциплины.

При этом необходимо учитывать еще несколько принципов. Принцип целенаправленности – направленность на повышение эффективности работы компании; принцип соотносимости со средой – доход сотрудников не должен быть существенно меньше, он должен быть средним по отрасли и для данного региона.

Существуют и другие виды вознаграждений:

• При комиссионном вознаграждении торговых работников оплата труда зависит от денежного оборота, от денежной выручки при продаже товаров.

• Агентское вознаграждение – оплата агентских посреднических услуг по продаже, рекламе или покупке товара.

• Дегрессивное вознаграждение – система, предусматривающая зависимость суммы вознаграждения посреднику от объема реализации.

• Линейное вознаграждение – система, при которой посредник получает определенный процент с оборота вне зависимости от объема реализации.

• Прогрессивное вознаграждение – при которой с ростом объема реализации увеличивается процент вознаграждения.

В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать все более совершенные способы делать свое дело.


7. Наказание (штраф)

Как уже ранее отмечалось, наказание (штраф) ведет к трудно контролируемым последствиям.



Штраф (нем. Strafe – наказание) – денежное взыскание, налагаемое на лиц, виновных в нарушении действующего законодательства, договоров или определенных правил.

В действительности наказание не приводит к полному исчезновению нежелательного поведения – оно лишь до поры до времени подавляет его. Если же вероятность получить наказание исчезнет, то нежелательное поведение будет возникать вновь и вновь, особенно если оно случайно получит какое-либо подкрепление.



Обзор статей ТК РФ

За нарушение трудовой дисциплины к сотруднику применяются дисциплинарные взыскания, перечень которых предусмотрен законодательством и расширению в отличие от перечня поощрений не подлежит.

Согласно ст. 135 КЗоТ за нарушение трудовой дисциплины администрация предприятия вправе применить следующие дисциплинарные взыскания:

• замечание;

• выговор;

• строгий выговор;

• увольнение (п. 3, 4, 7, 8 ст. 33 КЗоТ и п. 1 ст. 254 КЗоТ).

Для отдельных категорий работников законодательством о дисциплинарной ответственности, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены иные дисциплинарные взыскания. Но предприятие не может самостоятельно ввести подобные меры. К нарушениям трудовой дисциплины можно отнести противоправные действия (в некоторых случаях бездействие), не соответствующие требованиям законодательства. Никакое действие работника не может быть отнесено к нарушению трудовой дисциплины, если оно соответствует требованиям законодательства. К ответственности можно привлечь только виновного работника. Вина заключается в умысле либо в неосторожности.

Перечень нарушений трудовых обязанностей, являющихся нарушениями трудовой дисциплины, приведен в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 22 декабря 1992 г. (в ред. от 15 января 1998 г.). К таким нарушениям относятся:

• отсутствие работника без уважительных причин на работе в пределах трех часов в течение рабочего дня, а также отсутствие без уважительных причин на своем рабочем месте более трех часов в течение рабочего дня;

• отказ работника без уважительных причин от выполнения трудовых обязанностей в связи с изменением в установленном порядке норм труда (ст. 103 КЗоТ), так как в силу трудового договора работник обязан выполнять обусловленную работу с подчинением правилам внутреннего распорядка (ст. 15 КЗоТ). При этом следует иметь в виду, что отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда не является нарушением трудовой дисциплины, а служит основанием для прекращения трудового договора по п. 6 ст. 29 КЗоТ с соблюдением порядка, предусмотренного ч. 3 ст. 25 КЗоТ;

• отказ или отклонение без уважительных причин от медицинского освидетельствования работников некоторых профессий, а также отказ работника от прохождения в рабочее время специального обучения и сдачи экзаменов по технике безопасности и правилам эксплуатации, если это является обязательным условием допуска к работе.

Часто возникает вопрос о том, можно ли относить к нарушениям трудовой дисциплины отказ работника от заключения договора о полной материальной ответственности. Судебная практика признает этот отказ нарушением трудовой дисциплины, если у работника не было уважительных причин для этого. Допустим, выполнение обязанностей по обслуживанию материальных ценностей составляет основную трудовую функцию работника, что оговорено при приеме его на работу, и в соответствии с действующим законодательством с ним должен быть заключен договор о полной материальной ответственности. В таком случае отказ от заключения договора без уважительных причин следует рассматривать как неисполнение трудовых обязанностей. Когда работник отказывается от заключения договора по уважительным причинам, работодатель должен предложить ему другую работу. Если такую работу предоставить невозможно, либо работник отказался переходить на другую работу, появляется основание для расторжения трудового договора по п. 1 ст. 33 КЗоТ.

Следует помнить, что законодательством установлен порядок применения и обжалования дисциплинарного взыскания. До применения дисциплинарного взыскания с работника требуется письменное объяснение. В случае его отказа дать такое объяснение должен быть оформлен специально составленный акт.



Взыскание не может быть применено по истечении шести месяцев со дня совершения проступка. Исключения составляют случаи взыскания по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности, когда срок давности увеличивается до двух лет. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

• Месячный срок для наложения дисциплинарного взыскания исчисляется со дня обнаружения проступка. Днем обнаружения проступка, с которого начинается исчисление месячного срока, считается день, когда лицу, которому по службе подчинен работник, стало известно о совершении проступка (независимо от того, наделено ли это лицо правом наложения дисциплинарных взысканий).

• Отсутствие на работе по различным основаниям, кроме болезни и отпуска, не прерывает течения месячного срока для применения дисциплинарного взыскания. К отпуску, прерывающему течение месячного срока, относятся все отпуска, предоставляемые администрацией в соответствии с действующим законодательством (в том числе основные о дополнительные ежегодные отпуска, отпуска в связи с обучением в учебных заведениях, кратковременные отпуска с сохранением заработной платы и др.). Заявление работника о расторжении трудового договора по своей инициативе до совершения противоправного проступка не прекращает право администрации применить дисциплинарное взыскание, поскольку трудовые отношения не прекращены (они прекращаются по истечении срока предупреждения об увольнении).

За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

О применении дисциплинарного взыскания издается приказ, в котором указываются мотивы применения взыскания. Приказ объявляют работнику, подвергнутому взысканию, под расписку. В случае отказа работника ознакомиться с приказом оформляется специальный акт.

Существует немало способов влияния на сотрудников в организации, поэтому необходимо все делать для того, чтобы каждый человек мог максимально реализоваться, и не пришлось использовать различные методы наказания.



Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница