Кейс №4: Новий спосіб управління: перетворення Intuit. Чому гарний менеджер може бути поганим інноватором?



Скачать 16,66 Kb.
Дата22.12.2020
Размер16,66 Kb.

Кейс №4: Новий спосіб управління: перетворення Intuit.

  1. Чому гарний менеджер може бути поганим інноватором?

  2. Як змінюється роль менеджера, коли він намагається впровадити інновації в середовище з високим рівнем невизначеності?

  1. На мою думку, основне завдання менеджера це аналізувати завдання виробництва, наприклад, з точки зору часу і трудових рухів, для визначення найшвидшого і економічно ефективного способу їх виконання, а інноватор – це більше творча особистість, першопочатковою метою якої є винайдення чогось нового, кращого та неосвоєного.

Також однією із задач менеджера є переконатися, що завдання максимально можливо стандартизоване і працівники слідують запропонованим процедурам. Ідеї ​​Тейлора (спеціалізація завдань, стандартизація роботи, підзвітність, поділ праці) в той час швидко поширювалися в індустрії США і надзвичайно полегшили роботу з управління комплексними завданнями зростаючих індустріальних корпорацій. Більш того, ефективно застосовані, ці принципи мали значний позитивний вплив на великі компанії того часу. Здавалося б, що тоді кожна велика компанія тяжіла до поділу праці, стандартизації роботи, контрольованості і проходженню напрацьованим практикам.

І ці принципи Тейлора зробили багато хорошого, але є одна проблема: вони категорично суперечать управлінню інноваціями. Вони відмінно підходять для виконання завдання по утриманню клієнта, але погано працюють, якщо робота полягає в створенні клієнта. Вони перетворюють людину в хорошого менеджера (контролюючого виконання), але в поганого інноватора.



  1. Розглянемо спеціалізацію завдань і поділ праці. Спеціалізація набуває сенсу, коли проблема ясно позначена і характеризується низьким ступенем невизначеності, - з цими проблемами компанії зазвичай стикаються, рухаючись по знаменитій S-кривій від зростання до зрілості.

Скажімо, компанії потрібно виробляти тисячу виробів в день за якомога нижчою ціною і щодня приймати 5000 сервісних викликів. Компанія приблизно знає, скільки виробляти товарів і на скільки дзвінків відповідати, - залишається визначити найбільш ефективний спосіб виконання.

Ці завдання відрізняються один від одного, тому компанія розносить їх на два підрозділи і наймає фахівців у виробництво або обслуговування для їх виконання.

Менеджери звітують за показниками продуктивності, наприклад, ціною за вироблену одиницю товару або рівнем задоволеності клієнтів по сервісним викликам. Менеджери швидко дізнаються вартість найму і навчання вузьких фахівців (на противагу універсальним співробітникам з широкою компетенцією), адже проблема добре описана і підібрати фахівця потрібного профілю неважко.

Ці практики підходять для вирішення багатьох проблем, з якими стикаються менеджери, і часто звертатися до них - значить просто бути хорошим управлінцем.



Але, на жаль, цей підхід є невірним, коли ви намагаєтеся вирішити проблеми з високим ступенем невизначеності, ті, з якими компанія або стартап стикається на початку S-кривої або в стадії її зростання.

Коли ви зустрілися з високим ступенем невизначеності в тому, як створити покупця, ви не знаєте, яка компетенція виявиться найбільш цінною. Тож ви захочете отримати людей з широкою компетенцією, тих, хто вміє побачити проблему і її можливі рішення з різних кутів зору. Ось чому практики, які здатні зробити з когось хорошого менеджера, можуть стати перешкодою на шляху до спалахів інсайтів і виведенню нових ідей на ринок.

Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница