Кейн Григорьевна Сьюзан


Глава 2 Миф о харизматическом лидерстве



Pdf просмотр
страница4/16
Дата23.04.2020
Размер1,37 Mb.
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16
Глава 2
Миф о харизматическом лидерстве
Культура личности сто лет спустя
Общество само устанавливает нормы экстравертированности, и вряд ли какое-либо другое из существовавших ранее проповедовало их с таким усердием, как наше. Ни один человек не существует отстраненно, как остров[29], и, как бы ни старался Джон Донн узнать, почему это так, мысль эта глубоко укоренилась в наших головах.
Мастерство продаж как добродетель: вживую с Тони Роббинсом[30].
— Вы взволнованы? — воодушевленно спрашивает меня молодая девушка Стейси, когда я протягиваю ей заполненную анкету. Ее милый голос действует на меня ободряюще. Я киваю и лучезарно улыбаюсь. Из другой части вестибюля конференц-центра Атланты доносятся крики.
— Что там за шум? — спрашиваю я.
— Они пытаются пробиться внутрь, — с энтузиазмом разъясняет Стейси. — Боюсь, это неотъемлемая часть всех ОВС-занятий. Она протягивает мне фиолетовую брошюру и беджик с моим именем. «ОСВОБОДИ ВНУТРЕННЮЮ СИЛУ!» — гласит название брошюры, которую получили все участники вводного семинара Тони Роббинса.
Если верить рекламным материалам, то я заплатила 895 долларов, чтобы научиться быть более энергичной, придать новый импульс своей жизни и преодолеть страхи. По правде говоря, я пришла сюда не для того, чтобы высвободить внутреннюю силу (хотя я всегда рада полезным советам), а для того, чтобы понять образ идеального экстраверта. Этот семинар — моя первая попытка.
Мне приходилось раньше видеть Тони Роббинса в рекламных роликах и на выступлениях, и всегда он представлялся мне одним из самых экстравертированных людей на земле. Но Тони не просто экстраверт — он король в сфере личностного развития. Его клиентами были Билл
Клинтон, Тайгер Вудс, Нельсон Мандела, Маргарет Тэтчер, принцесса Диана, Михаил
Горбачев, мать Тереза, Серена Вильямс, Донна Каран и еще 50 миллионов человек1.
Индустрия личностного роста, в которую сотни тысяч американцев ежегодно вкладывают свое время, душу и порядка 11 миллиардов долларов2, призывает раскрыть суть нашего идеального я и обещает помочь прийти к нему при помощи применения семи принципов того и трех законов этого. И мне очень хочется узнать, что же это за идеальное я такое.
Стейси интересуется, взяла ли я с собой еду. Кажется, все остальные участники хорошо подготовились: они снуют вокруг с полными пакетами еды, в основном энергетическими батончиками, бананами и кукурузными хлопьями. Прихватив в буфете парочку печеных яблок, я присоединяюсь к ним и прокладываю себе путь ко входу в зал. У дверей стоят, постоянно подпрыгивая и блаженно улыбаясь, привратники в футболках с надписью ОВС.
Мимо них не пройдешь, не поздоровавшись. В этом я убедилась на собственном опыте.
Внутри группа танцоров энергично разогревает публику под песню Билли Айдола Mony,


Mony, звучащую на полную громкость из профессиональной акустической системы и сопровождаемую ярким видеорядом на огромных телеэкранах, расположенных позади сцены. Они двигаются синхронно, как танцоры из клипов Бритни Спирс, но при этом одеты как обычные менеджеры среднего звена. Звезда здесь — лысеющий танцор в возрасте за сорок лет в белой рубашке с закатанными рукавами и расстегнутой верхней пуговицей, классическим галстуком и приветливой улыбкой. Послание всего этого представления понять очень легко: нет ничего сложного в том, чтобы каждое утро приходить на работу в таком настроении.
Движения танцоров достаточно просты, их можно повторять, сидя на своих местах: прыжок и двойной хлопок в ладоши, хлопок слева от себя и затем справа. Когда песня меняется на Gimme Some Lovin‘, многие в зале взгромождаются на свои металлические стулья и продолжают пританцовывать сидя. Я упрямо стою, скрестив руки на груди, до тех пор пока не становится понятно, что мне ничего другого не остается, как присоединиться к остальным участникам семинара.
И вот наступает момент, которого все ждали: на сцене появляется Тони Роббинс. И так немалого роста — два с лишним метра, на огромном экране за его спиной он выглядит настоящим исполином. И в довершение всего у него голливудская внешность: каштановые локоны, улыбка, как у героев рекламы зубной пасты, и четко очерченные скулы.
«ИСПЫТАЙТЕ ЭНЕРГЕТИКУ ТОНИ РОББИНСА ВЖИВУЮ!» — было обещано в рекламной брошюре, и вот он здесь, танцует вместе с восторженной публикой.
В помещении всего десять градусов тепла, но на Тони только рубашка-поло и шорты.
Многие в зале предусмотрительно захватили с собой одеяла, видимо, наперед знали, что в зале будет поддерживаться температура, как в холодильнике, подходящая, кажется, лишь для высокооктанового метаболизма Тони. Только очередной Ледниковый период охладит пыл этого человека! Он прыгает, лучезарно улыбается и каким-то чудом умудряется поддерживать визуальный контакт с каждым из 3 800 участников семинара. Тони широко разводит руками, как будто обнимая нас. Если бы Иисус вернулся на землю и начал свой путь из конференц-центра в Атланте, вряд ли он мог бы рассчитывать на более радушный прием.
Таковы мои впечатления с заднего ряда, с места «общей» категории всего по 895 долларов за билет, а что уже говорить о тех, кто потратил две с половиной тысячи на «бриллиантовое членство» и сидит настолько близко к Тони, насколько это возможно. Когда я по телефону бронировала билет, продавец-консультант сообщил мне, что люди, покупающие места поближе к сцене — где можно смотреть непосредственно на Тони, а не на его изображение на большом экране, — в целом «…более успешны в жизни. Во время выступления у них много энергии, и они постоянно кричат». У меня нет возможности судить о том, насколько эти люди успешны в жизни, но их восторг не вызывает сомнений. Увидев собственными глазами своего героя, многие начинали безудержно орать и прыгать, как на рок-концерте.
Вскоре к ним присоединилась и я. Я всегда любила танцевать, и, должна признаться, плясать в толпе под хиты — это отличный способ провести время. По мнению Тони, освободить внутреннюю силу можно только с помощью большого количества энергии, и я понимаю, что он имеет в виду. Не удивительно, что люди отправляются в дальний путь, чтобы увидеть


Тони вживую. Рядом со мной милая молодая девушка сидела, вернее прыгала, с умиротворенной улыбкой на лице. Пожалуй, и мне стὸит заняться аэробикой по приезду в Нью-Йорк.
Когда музыка стихла, Тони наконец начал излагать свою теорию «практической психологии». Вкратце, ее основная идея заключается в том, что знания, не воплощенные в реальных действиях, бесполезны. Его умиротворяющая и при этом динамичная манера говорить заставит завистливо вздохнуть любого торгового агента. Для демонстрации принципов практической психологии в деле Тони предлагает найти среди присутствующих в зале партнера для выполнения задания и поприветствовать его так, словно чувствуешь себя недостойным и боишься, что он ответит отказом. Мне в пару достается рабочий-строитель из Атланты, и мы обмениваемся долгим и напряженным рукопожатием на фоне играющей на заднем плане I Want You To Want Me.
Затем Тони обращается к аудитории с искусно сформулированными вопросами:
— Вы дышали глубоко или поверхностно?
— Поверхностно! — в унисон отвечает публика.
— Вы мялись или сразу подошли к партнеру?
— Мялись!
— В теле чувствовали расслабление или напряжение?
— Напряжение!
Тони просит нас повторить упражнение и на этот раз выполнить его так, будто от первого впечатления, которое мы произведем на этого человека, зависит, согласится ли он на деловое сотрудничество. И если нет, то «всех, кого мы любим, постигнет смерть в адских мучениях».
Меня несколько смутило, что Тони заговорил о деловом сотрудничестве — все-таки мы на семинаре по личностному росту, а не на тренинге для продавцов-консультантов. Чуть позже я вспомнила, что Тони — не только лайф-коуч, но и преуспевший в бизнесе человек: он начинал свою карьеру обычным торговцем, а сегодня возглавляет советы директоров нескольких частных компаний3. Журнал Business Week некогда оценил годовой доход
Роббинса в 80 миллионов долларов. И теперь он, с присущей ему харизмой, пытается передать свое деловое обаяние и чутье последователям. Тони хочет, чтобы мы не просто чувствовали себя хорошо, но чтобы от нас исходили волны энергии; чтобы мы не просто нравились окружающим, а могли продать себя кому угодно. Надо признаться, я уже получила некоторые рекомендации от компании Anthony Robbins, воспользовавшись личностным онлайн-опросником на сайте при подготовке к этому мероприятию. Основным замечанием к Сьюзан (то есть ко мне) и предметом для дальнейшей работы тест указал ее
(мою) способность передавать, а не продавать идеи. (Рекомендации были преподнесены от третьего лица, как будто читать их будет представитель отдела кадров, изучающий мой потенциал.)
Снова разделившись на пары, участники с энтузиазмом представляются и энергично

пожимают руки партнерам. Когда все позади, вновь звучат вопросы:
— В этот раз вы почувствовали себя лучше?
— Да!
— Вы иначе использовали свое тело?
— Да!
— Вы больше применяли мимику?
— Да!
— Вы прямо и без колебаний подошли к партнеру?
— Да!
Целью этого упражнения было показать, как психологическое состояние влияет на поведение, но тренер намекал, что способность продавать позволяет добиваться лучших результатов даже в обычных повседневных делах. Любая встреча или социальное взаимодействие представляется как игра с высокими ставками в виде расположенности собеседника, и можно либо выиграть, либо проиграть. Выполнение упражнения подталкивает нас к борьбе с социальными страхами с помощью приемов, типичных для экстравертов. Необходимо быть энергичными и уверенными в себе, нельзя долго раздумывать, и тогда собеседник улыбнется нам в ответ. Действуя таким образом, мы почувствуем себя лучше, что в свою очередь усиливает нашу способность продавать себя.
В проявлении этих качеств Тони кажется просто эталоном. Он восхищает меня как яркий представитель гипертимного типа[31]4. Он словно экстраверт на стероидах, или, как выразился мой знакомый психиатр, «человек неудержимый, оптимистичный, сверхэнергичный и чрезмерно уверенный в себе» — набор качеств, высоко ценимый в бизнесе, особенно в сфере продаж. Обычно в компании таких людей замечательно проводишь время, что и демонстрирует со сцены Тони.
Но разве восхищение подобными людьми не мешает вам наслаждаться собственной задумчивостью и уравновешенностью? Разве знания не являются для вас самодостаточной ценностью, а не всего лишь руководством к действию? Разве вы не хотели бы встречать в мире больше людей, склонных к размышлению?
Кажется, Тони предвидел эти вопросы. «Но что, если я не экстраверт, воскликнете вы! — сказал он нам в начале семинара, — Ну и что с того? Не нужно быть экстравертом, чтобы чувствовать себя живым!»
И правда. Хотя, согласно убеждению Тони, лучше всего вести себя именно как экстраверт, если вы не хотите, чтобы попытка продать что-либо с треском провалилась, а ваши близкие скончались в адских муках.
Завершается вечер хождением по углям — фишкой семинара ОВС; всем участникам предстоит пройти по раскаленным углям и при этом не обжечь ног. Многие люди посещают

эти занятия только из-за желания самому выполнить это упражнение. По идее, необходимо ввести себя в состояние полного бесстрашия, и температура в 600 градусов[32] вам уже не преграда.
В подготовке к этой минуте мы часами отрабатываем различные техники, предлагаемые
Тони: упражнения, танцевальные па, визуализацию. Я заметила, что многие в аудитории начинают подражать Тони, копируя его мимику, манеру двигаться и говорить и даже его коронное движение — вскидывание вверх сжатой руки, словно ловящей бейсбольный мяч. И так проходит вечер, пока наконец ровно в полночь мы дружной процессией с факелами отправляемся на стоянку неподалеку, скандируя по дороге «Да! Да! Да!» в такт отбивающим племенные ритмы барабанам. Пам-пам-пам! Да! Бум-бум-бум! Да! Этот стук напоминает сигнал, подаваемый барабанщиками Древнего Рима, возвещающий прибытие полководца к городу, который он вот-вот возьмет штурмом. Привратники, стоявшие у входа в зал утром — те самые, которым нужно было улыбнуться в ответ и дать пятерню, — теперь превратились в хранителей огня и жестом призывают подойти к помосту.
Мне кажется, успех в хождении по углям зависит от толщины кожи, а не от состояния духа, поэтому я с опаской смотрю издалека. Хотя я, видимо, единственная пытаюсь остаться в стороне. Большинство участников «ОВС» без проблем пересекают препятствие, весело улюлюкая.
— Я сделал это! — кричат они, оказавшись на другой стороне огненного коридора. — Я сделал это!
Стало быть, они смогли войти в то состояние духа, о котором говорил Тони Роббинс. Но что же это за состояние?
В первую очередь, это настрой превосходства — полная противоположность комплексу неполноценности, описанному Альфредом Адлером. Хотя Тони предпочитает использовать слово «сила» вместо «превосходство» (многое изменилось с начала эпохи культуры личности: мы больше не рассматриваем самосовершенствование с точки зрения сравнения себя с другими членами общества), но все в нем так и кричит о превосходстве: начиная с его манеры обращаться к аудитории «Ребята!» и заканчивая рассказами о роскошных домах, могущественных друзьях и о том, как он, в прямом смысле, возвышается над толпой.
Сверхчеловеческий рост — неотъемлемый элемент бренда Тони5; чего только стὸÌит название его бестселлера «Разбуди в себе исполина».
Его ум производит не меньшее впечатление, хотя, по мнению Тони, высшее образование очень переоценено в обществе (его главный недостаток заключается в том, что никто не учит нас владеть своим телом и эмоциями). И он не спешит с написанием следующей книги, так как, если верить Тони, никто больше не читает. Тони Роббинс, базируясь на работах известных ученых-психологов, сумел сделать одно большое, потрясающее шоу, вполне способное вызвать у посетителей настоящее озарение.
Часть гениальности Тони заключается в невысказанном обещании помочь слушателям пройти путь от неполноценности к превосходству. Его величие вовсе не врожденное, говорит он. В детстве на него жалко было смотреть. До того как занялся собой, Тони страдал

от лишнего веса. И прежде чем он стал жить в замке Дель Мар в Калифорнии, ему приходилось снимать квартиру, такую маленькую, что тарелки приходилось держать под раковиной в ванной. Следовательно, можно преодолеть любые препятствия, и даже интроверты способны научиться ходить по углям, громко и с запалом выкрикивая «Да!».
Вторым элементом правильного настроя Тони, наверное, стὸÌит считать доброжелательность. Он никогда бы не смог вдохновить такое огромное количество людей, если бы они не чувствовали с его стороны искренней заботы и стремления помочь им освободить внутреннюю силу. Когда Тони танцует, поет, ликует и вздыхает на сцене вместе с остальными, создается впечатление, что он вкладывает в это всю свою душу. В те моменты, когда толпа поднимается со своих мест и в унисон с ним танцует и поет, просто невозможно не полюбить его. В какой-то момент он начал говорить о различных потребностях людей — потребности в любви, уверенности, разнообразии и т. п. Он говорит, что его мотивирует любовь, — и мы ему верим.
Хотя невозможно не заметить и кое-что другое: в течение семинара Тони то и дело пытается вам что-то «впарить». Он и его помощники используют семинар «ОВС» — хотя его участники и так выложили кругленькую сумму, — для рекламы многодневных курсов с еще более заманчивыми названиями и внушительными ценами: «Встреча с судьбой» за пять тысяч долларов, «Управление вселенной» — за десять и уникальное «Платиновое партнерство» за какие-то сорок пять тысяч, участие в котором позволяет вам наравне с другими одиннадцатью счастливчиками сопровождать Тони в экзотических поездках.
Во время обеденного перерыва Тони задерживается на сцене со своей женой, очаровательной блондинкой Сейдж. Глядя ей в глаза, он проводит рукой по ее волосам и нежно шепчет что-то на ухо. Хотя у меня счастливый брак — учитывая, что сейчас мой муж
Кен в Нью-Йорке, а я здесь, в Атланте, — я все равно чувствую себя одинокой, наблюдая за ними. А каково было бы мне, не имей я вовсе кавалера, или если бы мои отношения были несчастливыми? Абсолютно очевидно, что это пробудило бы во мне определенные желания; именно так Дейл Карнеги советовал продавцам поступать с потенциальными покупателями — пробуждать в них желание. И действительно, в скором времени на экране появляется реклама семинаров Тони, посвященных построению взаимоотношений.
Несколько позже Тони Роббинс совершает еще один умелый ход: после получасового монолога о том, как выгодно в финансовом и эмоциональном смысле окружать себя правильными людьми, начинается реклама «платиновой» программы. Те, кто приобретет одно из двенадцати мест, говорят нам, смогут попасть в «самое правильное окружение» — в «сливки общества», «элитную элиту элиты».
Меня не перестает удивлять, почему никто из участников не возражает против такого подхода. К этому времени у многих из них уже есть пакеты с различной тематической продукцией, приобретенной тут же, — всевозможные DVD, книги и даже глянцевые фотографии Тони размером с журнальный разворот.
По-моему, дело в том, что, как и всякий хороший продавец, Тони искренне верит в свой товар, именно это и заставляет людей делать покупки. Он не видит никакого противоречия между желанием помочь другим и желанием жить в шикарном особняке. Он убежденно

говорит, что использует свой талант продавца не только для личной выгоды, но и для того, чтобы помочь стольким из нас, скольким он сможет. Так вот, я лично знакома с одним очень вдумчивым интровертом, успешным торговцем — он и сам иногда проводит семинары, — который клянется, что Тони Роббинс не только помог ему улучшить бизнес, но и стать лучше как человек. Еще в то время, когда он начал посещать мероприятия, подобные ОВС, он смог сосредоточиться на том, кем хочет быть, и сейчас, когда он уже сам проводит семинары, он стал таким человеком. «Тони заряжает меня энергией, — утверждает мой знакомый. — И теперь я тоже могу заряжать энергией своих слушателей, стоя на сцене».
Во времена становления культуры личности нас подталкивали развивать в себе черты экстраверта из эгоистических соображений: чтобы выделиться из серой массы безликого общества, преисполненного жестокой конкуренции. Но сегодня мы уже полагаем, что превращение в экстравертов не только сделает нас более успешными, но и поможет стать хорошими людьми. Умение продавать равняется возможности поделиться своими дарованиями с миром. Именно поэтому фанатичное стремление Тони продавать и быть превозносимым толпой выглядит не как нарциссизм и стремление к наживе, а как лидерство высокого уровня. И если Авраам Линкольн был воплощением добродетели во времена культуры характера, то Тони Роббинс вполне подошел бы на эту роль в эпоху культуры личности. Недаром толпа начинает неистово аплодировать, когда Тони упоминает, что однажды подумывал о том, чтобы баллотироваться на пост президента США.
Но всегда ли уместно отожествлять лидерство и гиперэкстраверсию? Чтобы ответить на этот вопрос, я посетила Гарвардскую школу бизнеса — учреждение, которое кичится своей способностью обнаруживать и воспитывать лидеров в бизнесе и политике.
Миф о харизматическом лидерстве: Гарвардская бизнес-школа
Первым возле здания Гарвардской бизнес-школы бросается в глаза то, как люди ходят.
Никто тут не идет неторопливым, прогулочным или медленно-размеренным шагом. Все шагают уверенно и быстро, преисполненные целеустремленности. На улице солнечный сентябрьский день, и тела студентов в соответствии со временем года словно вибрируют энергией осенних гроз. Проходя мимо друг друга, они не ограничиваются простым кивком головы, а, напротив, сердечно приветствуют знакомого и спрашивают, как прошла летняя стажировка в J. P. Morgan или поездка в Гималаи.
То же самое можно наблюдать в оранжерее Шпанглера, роскошно обставленном студенческом центре. Во всю высоту стен здесь развеваются шелковые занавески цвета морской пены, великолепные кожаные диваны манят своим уютом, огромные плазменные экраны телевизоров Samsung беззвучно вещают новости студенческого городка, а высокие потолки венчают дорогие канделябры. Диваны и столы расположились по периметру комнаты, образуя узкий проход посредине, мало чем отличающийся от подиума, и по нему беззаботно снуют студенты, не обращая внимания на глядящие со всех сторон глаза. Их беспечности можно лишь позавидовать.
Сами студенты производят не меньшее впечатление, чем интерьер помещения, если такое вообще возможно. Тут не встретишь людей с лишним весом, проблемной кожей или в странных нарядах. Местные девушки представляют собой комбинацию бизнес-леди и

капитана команды поддержки. Одеты они, как правило, в облегающие джинсы, тонкие блузки и туфли на высоком каблуке, издающие мелодичное цоканье на лакированном паркете. Многие из них двигаются, словно модели, разве что выглядят общительными и доброжелательными, а не бесстрастными статуями. Мужчины тут все как один ухоженные и подтянутые и ведут себя так, словно привыкли отдавать указания, правда, в весьма дружелюбной манере, как командиры бойскаутов. Возникает чувство, что если спросить у одного из них как пройти куда-то, он в лепешку расшибется, чтобы помочь вам найти путь — даже если сам его не знает.
Я присела рядом с двумя студентами, которые очень бурно обсуждали грядущую поездку — студенты Гарвардской бизнес-школы вообще все время планируют новые походы, вылазки и вечеринки или делятся впечатлениями о недавно совершенных. Они спросили, что привело меня к ним в общежитие, и я ответила, что прибыла сюда провести ряд интервью для книги об экстравертах и интровертах. Я не упоминаю, что один мой друг, некогда окончивший это заведение, однажды в разговоре высказался об этом месте, как о «настоящей Мекке для экстравертов». Но, оказывается, говорить ничего и не нужно.
— Удачи вам в поисках интроверта, — говорит один из студентов.
— Эта школа была создана для экстравертов, — подхватывает другой. — И оценки, и общественное признание тут так или иначе зависят от этого качества. Таковы местные правила. Здесь все открыты и общительны.
— Неужели здесь не найти ни одного тихони? — спрашиваю я.
Они с любопытством смотрят на меня.
— Это маловероятно, — завершает разговор первый студент.
Гарвардская бизнес-школа — это исключительное место. Ее основали в 1908 году6, как раз в то время, когда Дейл Карнеги начинал свой путь коммивояжера, и за три года до проведения им первого семинара. Школа позиционирует себя как образовательное заведение для
«настоящих лидеров, которые влияют на развитие общества». Среди ее выпускников президент Джордж Буш-младший, значительное количество руководителей Всемирного банка, председатели казначейства США, мэры Нью-Йорка, руководители крупных компаний, таких как General Electric, Goldman Sachs, Procter & Gamblе и, что интересно, Джеффри
Скиллинг[33], виновник скандала с Enron7. В период с 2004 по 2006 год примерно
20 процентов высших руководящих должностей в компаниях из списка Fortune 500 занимали выпускники Гарвардской бизнес-школы.
Выпускники этого заведения влияют на нашу жизнь больше, чем мы думаем. Часто именно они решают, с кем и когда нам предстоит воевать; они определили будущее автоиндустрии
Детройта; так или иначе были замешаны во всех кризисах, потрясавших Уолл-стрит,
Мейн-стрит и Пенсильвания-авеню[34]. Если вы принадлежите к корпоративной Америке, то, весьма вероятно, именно бывшие ученики Гарвардской бизнес-школы регламентируют вашу жизнь, принимая решения о том, сколько приватности вам полагается на рабочем месте, как много семинаров по работе в команде в течение года следует посетить и как добиваться большей креативности — в одиночестве или в ходе мозгового шторма. Учитывая

огромный масштаб их влияния на нашу жизнь, было бы неплохо изучить, кто поступает в это заведение и каких принципов придерживается по его окончании.
Студент, пожелавший мне удачи в поисках интроверта, был твердо уверен, что тут таких не найдешь. Очевидно, он не был знаком с первокурсником Доном Ченом. Впервые я встретилась с Доном в оранжерее Шпанглера, где он сидел в нескольких рядах от меня и студентов, обсуждавших план поездки. С виду типичный учащийся данной школы: высокий, вежливый, с обрисованными скулами и дружелюбной улыбкой, подстриженный по последней моде. Как и многие другие, он хочет найти работу в частной фирме после завершения образования. Но стὸÌит с ним заговорить, как сразу замечаешь, что его голос звучит тише, чем у однокурсников, голова немного наклонена вперед, а на губах играет задумчивая улыбка. Дон называет себя «горьким интровертом» — чем больше времени он проводит в бизнес-школе, тем сильнее чувствует необходимость исправить это «упущение».
Дон любит проводить время наедине с собой, но в местных условиях это сложно. Каждый день начинается с того, что рано утром он и его «учебная команда» — группа студентов, занимающихся вместе (быть членом такой команды строго обязательно) — готовятся к занятиям (в школе даже в душ сходить в одиночку проблематично). Остаток времени до обеда проходит в учебной аудитории, в компании девяноста студентов, сидящих в деревянном амфитеатре, с высоким президиумом в центре. Как правило, в начале занятия преподаватель просит одного из студентов описать аудитории разбираемый сегодня случай.
Обычно изучаются реальные примеры из бизнеса — скажем, некий CEO[35] планирует в корне пересмотреть политику компании в отношении заработной платы. Во время этого упражнения главное действующее лицо (в данном случае СЕО) именуется протагонистом, и основной вопрос преподавателя звучит как: «Как бы вы поступили на месте протагониста?» — очевидно, что студенты скоро окажутся на этом месте.
В основе положений Гарвардской образовательной программы лежит убежденность в том, что лидеры часто действуют в условиях недостатка информации, но вести себя при этом должны твердо и решительно. Ключевой вопрос тут стар как мир: если у вас недостаточно данных — а чаще всего так и бывает, — будете ли вы действовать или предпочтете собрать больше информации? А что, если промедление будет стоить вам доверия или вы потеряете запал? Ответ далеко не однозначен. Действия на основе плохой информированности приводят к беде, а проявление нерешительности подрывает боевой дух последователей, инвесторы не сделают вложений в ваше дело, и вся организация может рухнуть.
Во время обучения в Гарвардской школе бизнеса предпочтение отдается уверенности. Пусть
СЕО не знает точно лучшего пути, действовать он должен непременно. В свою очередь ученики тоже должны высказать свое мнение. Как правило, они уже делились им со своими собратьями из учебной команды и теперь готовы выступить перед всей аудиторией. После того как один ученик высказывается, преподаватель подталкивает остальных оспорить предложенные идеи или дополнить их своими. Примерно половина оценки студента и в значительной мере будущий социальный статус зависит от того, насколько успешно он справляется с такими заданиями. Это позволяет понять, чего он стὸÌит: светит ему что-нибудь в жизни или он очередной неудачник.
Многим адаптироваться в такой системе не трудно. Но только не Дону. Ему сложно

продвигать свою позицию во время подобных дискуссий. Порой он вообще воздерживается от выступления. Он предпочитает говорить, только если считает свой взгляд по-настоящему свежим или если категорически не согласен с мнением другого студента. Это вполне разумно, но Дон считает, что ему нужно набраться смелости и научиться больше говорить, просто чтобы получать больше «эфирного времени».
Дон и другие вдумчивые ученики Гарвардской бизнес-школы часто обсуждают аудиторные дебаты. Существует ли тут допустимый предел? Существует ли достаточный минимум? В каких случаях возражение чужому мнению вызывает конструктивный спор, а в каких — это лишь противостояние равноценных точек зрения? Одна сокурсница Дона очень переживала из-за письма от преподавателя, в котором он просил студентов, владеющих достоверной информацией об изучаемом сегодня случае, сообщать ему об этом заранее. Она абсолютно уверена, что преподаватель таким образом хочет ограничить количество глупых замечаний, которыми грешат студенты вроде нее. Другой ученик обеспокоен тем, что у него недостаточно громкий голос. «У меня от природы тихий голос, — сетует он, — поэтому, когда я говорю достаточно громко для остальных, мне кажется, что я кричу. Что с этим делать?»
Немало усилий школа также прикладывает к тому, чтобы превратить тихих студентов в ораторов. Преподаватели регулярно встречаются, обсуждают свои занятия, делятся наблюдениями, пытаясь обнаружить самых молчаливых студентов. Ведь если студент не выступает на занятиях, это не только его минус, но и преподавателя. «Очень плохо, если к концу семестра не удается расшевелить какого-нибудь студента, — говорит Майкл Энтби, местный преподаватель. — Значит, я тоже не справился со своей работой».
Школа предлагает вниманию учащихся семинары, а также сайты, посвященные правилам выступления в групповых дискуссиях. Друзья Дона с легкостью называют некоторые из приводимых там рекомендаций.
— Говорите с верой в свои слова. Даже если вы уверены в своей правоте на 55 процентов, говорите так, словно убеждены на все сто.
— Готовясь к занятию в одиночку, вы поступаете неправильно. Ничто в Гарвардской бизнес-школе не ориентировано на самостоятельную работу.
— Не думайте о том, говорите вы правильные вещи или нет. Лучше сказать хоть что-нибудь, чем промолчать.
Школьная газета The Harbus тоже предлагает статьи с советами по решению проблемы: «Как быстро думать и выступать без подготовки», «Развиваем сценические навыки», «Заносчив или просто уверен в себе?».
И дело не ограничивается только учебой. После занятий многие спешат на обед в Шпанглере, и это навевает на студентов вроде Дона худшие воспоминания о столовой в средней школе. Каждый день он разрывается между тем, чтобы спокойно поесть в своей комнате и необходимостью присоединиться к товарищам. Но даже если Дон принимает решение пойти в оранжерею Шпанглера, социальное напряжение продолжается и после обеда. Идти ли сегодня на «счастливые часы» вместе с остальными? Принять ли

приглашение провести вечер в шумной компании? Студенты Гарвардской бизнес-школы несколько раз в неделю проводят вылазки большими группами, говорит Дон. Участвовать как будто не обязательно, но на самом деле необходимо.
— Общение здесь подобно экстремальному спорту, — говорит один из друзей Дона. —
Вечеринки проходят постоянно. СтὸÌит пропустить одну, как на следующий день посыплются вопросы: «Где ты был?» Я заставляю себя посещать их, как будто это моя робота.
Дон также отмечает, что те, кто организует все эти общественные мероприятия —
«счастливые часы», званые ужины, пивные соревнования, — находятся на вершине социальной иерархии. «Преподаватели твердят нам, что наши однокурсники — те люди, которых мы пригласим к себе на свадьбу, — говорит он. — Если после окончания Гарварда у вас не завелась широкая сеть знакомств, то вы, можно сказать, провалились на главном экзамене».
К тому времени, когда Дон ложится спать, он по-настоящему истощен. И иногда он спрашивает себя, почему, собственно, он должен так надрываться ради того, чтобы выглядеть коммуникабельным. Дон наполовину китаец; недавно он проходил летнюю стажировку в Китае. Различие в культурных нормах показалось ему огромным8. Юноша удивился тому, насколько комфортнее он себя чувствовал. В Китае делают акцент на слушании и постановке вопросов, а не на пустых разглагольствованиях. В Соединенных
Штатах Америки, по мнению Дона, любая беседа сводится к тому, чтобы подать свою информацию в виде захватывающей истории, в Китае же люди, напротив, озабочены тем, не отнимают ли они у вас слишком много времени ненужными деталями.
— Тем летом я понял, насколько китайцы близки мне по духу.
Но одно дело Китай — другое Гарвард. И если судить об эффективности Гарвардской бизнес-школы по степени подготовки ее выпускников к жизни в «реальном мире», то создается впечатление, что она очень в этом преуспела. Ведь после ее окончания Дон Чен попадет в бизнес-культуру, где, согласно исследованию Стэнфордской школы бизнеса, общительность и умение поддержать беседу считаются наиболее важными предвестниками успеха9. В этой среде, как однажды сказал один менеджер среднего звена из General Electric, никто не станет слушать о ваших идеях, если вы не проведете полноценную презентацию с применением PowerPoint. Даже простую рекомендацию коллеге вы не сможете дать, не встав из-за стола. Нужно обязательно подготовить презентацию, представив в ней все «за» и «против», в виде выгодного предложения.
Большинство взрослого населения США, за исключением фрилансеров и надомных работников, работают в офисах, где сослуживцы постоянно курсируют по коридорам, тепло и уверенно приветствуя друг друга. В одной статье 2006 года говорится следующее: «В деловом мире каждый понимает, как важно быть экстравертом и как туго приходится интроверту. И люди прикладывают невероятные усилия к тому, чтобы выглядеть экстравертами, удобно им это или нет. Это все равно, что проверить, пьешь ли ты на вечеринке тот же напиток, что и твой босс, или в правильный ли фитнес-центр ходишь».


Даже в сферах творческих профессий — живопись, дизайн и др. — явно отдается предпочтение экстравертам. «Наша цель — привлечение креативных сотрудников», — сказала мне менеджер из отдела по работе с персоналом одной крупной медиакомпании.
Когда я решила уточнить, что она имеет в виду, то немедленно получила ответ: «Это общительные, энергичные и веселые люди, которым подойдет работа в нашей компании».
Нигде эта тенденция не проявлена ярче, чем в современной рекламе. Например, в сюжете рекламного ролика выделенного канала связи для бизнес-аудитории нерасторопный сотрудник упускал интересное поручение.
Босс (обращаясь к Теду и Элис). Тед, я посылаю Элис на конференцию по продажам, так как она соображает быстрее, чем ты.
Тед молча слушает.
Босс. Итак, Элис, ты отправляешься в четверг…
Тед: Да не соображает она быстрее меня!10
В других рекламных роликах рекламируемые продукты прямо позиционировались как усилители экстраверсии. В 2000 году туристическая фирма Amtrak приглашала всех желающих «отправиться далеко от своих комплексов и блоков»11. Nike во многом обязана своим успехом кампании «Просто сделай это». В 1999 и 2000 годах в рекламе антидепрессанта Paxil создатели обещали излечить с его помощью социопатию, рассказывая истории в духе превращения Золушки в принцессу12. Так, в одном рекламном сюжете об этом препарате зрители увидели опрятно одетого бизнесмена, пожимающего протянутую через стол переговоров руку. «Я прямо-таки ощущаю успех», — гласила подпись под картинкой. А на другой было показано, что происходит без чудо-лекарства: бизнесмен уныло сидит один в своем кабинете, подперев голову кулаком. И примечание к ней: «Мне стоило чаще принимать участие».
И все же иногда даже в Гарвардской бизнес-школе истинность такого стиля лидерства, для которого характерны быстрое принятие решений и однозначные ответы, ставится под сомнение.
Каждой осенью первокурсники принимают участие в детально продуманной ролевой игре под названием «Выживание в Заполярье». «Сейчас около двух с половиной часов дня пятого октября, — звучит текст инструкции, — вы только что совершили экстренную посадку на гидросамолете у восточного берега озера Лора на северной границе Квебека и Ньюфаундленда». Разделившись на маленькие группы, учащиеся продолжают слушать инструкцию; далее им предстоит ознакомиться со списком вещей, которые они якобы смогли вытащить в целости из самолета: компас, спальный мешок, топор и др. Затем им предлагают расположить эти вещи в порядке значимости для выживания группы. Вначале участники делают это индивидуально, затем — в составе всей группы. После этого они сравнивают свой список с оценкой экспертов. И наконец, смотрят видеозапись своей дискуссии, чтобы понять, что было сделано правильно, а что — нет.
Смысл этого задания заключается в развитии групповой синергии. В результате

полноценной командной работы рейтинг, составленный группой, должен быть ближе к эталонному рейтингу экспертов, чем любой из индивидуальных. В данной ситуации слишком самоуверенное отстаивание своей позиции — самый простой путь к провалу.
Один из однокурсников Дона во время этой игры попал в команду с парнем, у которого имелся богатый опыт и хорошее знание описываемой территории. У него было много отличных идей о том, как расположить в порядке убывания значимости все пятнадцать уцелевших предметов, однако к его мнению не прислушались. Во многом из-за того, что он очень тихо его высказывал.
«Весь наш план действий был составлен людьми, яростнее всех отстаивавшими свою позицию, — вспоминает молодой человек. — Если идеи высказывались тихо, их просто игнорировали. Они могли бы помочь нам выжить, но мы пренебрегли ими только потому, что высказывали их с меньшим напором. Когда после выполнения задания нам показали видеозапись обсуждения, было просто неловко его смотреть».
Быть может, «Выживание в Заполярье» покажется вам забавной игрой, но, проанализировав свой жизненный опыт, вы наверняка сможете вспомнить не один случай, когда вопреки здравому смыслу часто верх в дискуссии брал самый бойкий и голосистый участник, пусть это и было мало значимое событие вроде родительского собрания в школе по понедельникам или четвергам. Но, возможно, вы были свидетелем и более серьезных случаев — например, экстренного заседания правящей верхушки компании Enron с целью решить, следует ли публично объявить о сомнительной практике ведения бухгалтерского учета. (В главе 7 нам еще предстоит обсудить эту ситуацию.) Или, что вам приходилось входить в состав суда присяжных и принимать решение, отправить за решетку мать-одиночку или нет.
Я обсудила задание «Выживание в Заполярье» с профессором Куином Милзом, специалистом по стилям лидерства. Милз — благовоспитанный мужчина, он носит костюм в полоску и желтый галстук в горошек. У него от природы очень звучный голос, и он отлично умеет им пользоваться. «С точки зрения Гарвардской школы бизнеса лидер должен быть хорошим оратором, — прямо заявляет он, — и, по моему мнению, частично так и есть».
Однако Милз упоминает также о распространенном феномене «проклятие победителя».
Объясню его на примере следующей ситуации: две компании сражаются за право купить третью, постепенно повышая цену предложения, и вот в один момент стоимость становится неоправданно высокой с экономической точки зрения и начинается противостояние — кто кого. Отказываться от лакомой компании в ущерб имиджу не хочется, а получить ее по адекватной цене уже невозможно.
«Очень часто именно самоуверенные люди заставляют нас принимать неразумные решения, — говорит Милз. — Такое происходит кругом. И затем мы спрашиваем себя, как же так, почему мы потратили столько денег? Обычно во всем винят ситуацию, на самом деле причина — в доминантных и самоуверенных людях. В случае с учащимися, которые слишком хорошо умеют отстаивать свою точку зрения, даже если она не является истинной, — это главный риск».
Если допустить, что у скромных и у самоуверенных людей примерно равное количество верных и ошибочных идей, то постоянное превосходство вторых должно вызывать

некоторые опасения, ведь это означает, что часто-густо плохие идеи вытесняют действительно стоящие. Этот факт демонстрируют все исследования в области групповой динамики. Мы воспринимаем разговорчивых людей, как более умных13, несмотря на то, что многие исследования уровня интеллекта и простая статистика оценок опровергают это мнение. В ходе эксперимента, в котором двое незнакомых людей разговаривали друг с другом по телефону14, было обнаружено, что тех, кто говорил больше, воспринимали как более умных, привлекательных и приятных в общении. Кроме того, мы склонны воспринимать общительных людей как лидеров15. Чем больше человек говорит, тем больше внимания он привлекает к себе и тем сильнее его влияние на группу16. Важен и темп речи: те, кто говорит быстрее, выглядят более способными17, чем те, кому присуща медлительность в устном общении.
Все бы ничего, если бы склонность много говорить действительно коррелировала с проницательностью, но исследования не обнаруживают подобной зависимости. Участникам одного эксперимента предстояло решить математические задачи сообща18 и затем оценить рассудительность и ум друг друга. Те ученики, которые говорили первыми и долго выступали, получали самые высокие баллы, несмотря на то, что ни их предложения, ни их реальные оценки не были лучше, чем у молчаливых студентов. То же самое повторялось, когда нужно было оценить их аналитические и творческие задатки при обсуждении стратегии для нового стартапа.
Широкоизвестное исследование, проведенное профессором Филипом Тетлоком в университете Беркли19, обнаружило, что телевизионные эксперты — люди, зарабатывающие себе на жизнь тем, что уверенно отстаивают на глазах миллионов телезрителей свое мнение, основанное на ограниченном количестве информации, — делают плохие прогнозы относительно экономических и политических тенденций, в отличие от случайно выбранных специалистов. Кроме того, выяснилось, что менее всего соответствующие реальности прогнозы делают самые известные и уверенные в себе специалисты — словом, именно те люди, которые пользовались бы успехом в Гарвардской бизнес-школе.
В армии США этот феномен называют «автобус в Абилин»20. Полковник в отставке Стивен
Геррас, преподаватель психологии в армейском колледже, написал в 2008 году в журнал Yale
Alumni: «Любой военный офицер расскажет вам, что значит сесть в автобус на Абилин. Это история об одной семье, мирно сидевшей жарким летним днем на лавке у своего дома в Техасе. Кто-то из них произнес: ―Мне скучно. Почему бы нам не поехать в Абилин?‖ По приезду в Абилин оказывается, что вообще-то он не хотел никуда ехать, и тогда кто-то другой говорит: ―Я тоже не хотел, мне казалось: это было твое желание‖ и т. д. Когда в армейском подразделении кто-то произносит: ―Мне кажется сейчас мы сядем в автобус в Абилин‖, значит, следует прекратить дальнейшее обсуждение. Это очень мощный инструмент нашей культуры».
История о поездке в Абилин явно демонстрирует нашу склонность следовать за теми, кто совершает действие, — по сути, любое действие. По той же причине мы склоняемся к мнению самых напористых ораторов. Один очень успешный венчурный предприниматель признался мне, что его часто вгоняет в ступор неспособность многих собратьев по цеху различать способность к лидерству и умение хорошо себя преподнести. «Меня беспокоит,

что на важные посты часто назначают людей, которые хорошо говорят, но не способны генерировать хорошие идеи. Легко перепутать талант и ораторское мастерство. Если кто-то хорошо проводит презентации и имеет непринужденную манеру общения, то его награждают за это. А почему? Эти качества действительно важные, но не стὸÌит отдавать предпочтение отличной презентации вместо хорошей идеи или критическому мышлению».
В своей книге «Разрушители стереотипов» (Iconoclast) специалист по нейроэкономике
Грегори Бернс пишет о том, что происходит, когда компания полагается на презентации, принимая решение о том, какие идеи жизнеспособны, а какие нет. Он описывает компанию по производству программного обеспечения Rite-Solutions, которая предлагает сотрудникам продвигать свои идеи через «рынок идей» в режиме онлайн, — все просто, по существу и без лишних усилий. Президент компании Джо Марино и ее СЕО Джим Лавье создали эту систему, чтобы справиться с трудностями, с которыми им самим не раз приходилось сталкиваться. «В моей бывшей компании, — рассказывает Лавье Бернсу, — если ты предлагал идею, то в ответ слышал: ―Отлично, мы назначим тебе встречу с советом убийц‖ — группой людей, которые систематично накладывали вето на новые идеи». Марино описывает, что происходило затем:
Некий технический сотрудник приходит с хорошей идеей, и ему начинают задавать вопросы, ответов на которые он не знает. Например: «Насколько велик этот рынок? Есть ли у вас бизнес-план? Какова предполагаемая себестоимость продукции?»
Это нельзя было наблюдать без сожаления. Многие не могли ответить на вопросы, те же, кому это удавалось, вовсе не были авторами лучших идей. Они просто хорошо готовили презентации.
Вопреки модели лидерства Гарвардской бизнес-школы, ряды эффективных управляющих компаниями полны интровертов, среди которых Чарльз Шваб, Билл Гейтс, Бренда Барнс,
СЕО компании Sara Lee, и Джеймс Коупленд, бывший СЕО Deloitte Touche Tohmatsu21.
«Некоторые из самых эффективных лидеров, которых я встречал за последние полвека, — писал гуру менеджмента Питер Друкер, — любили сидеть в одиночестве в своих кабинетах, некоторые — без устали общались. Одни были быстрыми и импульсивными, другие бесконечно анализировали ситуацию и оттягивали принятие решения… Единственное, что у них было общего, или, вернее, чего ни у кого из них не было, — они ни в коей мере не были
―харизматичными‖»22. В подтверждение слов Друкера Бредли Эгл, преподаватель
Университета Янга Бригама, проанализировав деятельность СЕО 128 крупных компаний, сделал вывод, что у тех из них, кого совет директоров считает харизматичными, более высокие зарплаты, но отнюдь не лучшие показатели деловой эффективности23.
Мы склонны переоценивать коммуникабельность с точки зрения важных для лидера качеств.
«БὸÌльшая часть работы лидера корпорации осуществляется на небольших собраниях, а также путем дистанционного общения через письма и видеозвонки, — говорит профессор
Милз. — Им не нужно выступать перед большими группами людей. Разумеется, не совсем без этого: нельзя быть лидером большой корпорации, если бледнеешь от страха при одной мысли о том, что нужно пойти на собрание в комнату, полную специалистов. Но и постоянно выступать тоже не придется. Я знал немало глав корпораций, вдумчивых и замкнутых людей, которым не помешало бы развить в себе умение работать с другими».


Милз ссылается на Лу Герстнера, легендарного СЕО IBM. «Он ведь учился в нашей школе, — припоминает он. — Не знаю, как бы сам Лу охарактеризовал себя. Когда ему нужно выступать перед большой аудиторией, он делает это без особых усилий. Но все же мне кажется, что намного комфортнее ему работается в составе небольших групп. Это верно для многих лидеров. Не для всех, конечно, но для очень значительной части».
Действительно, если верить известному исследованию, проведенному влиятельным теоретиком менеджмента Джимом Коллинзом, многие наиболее успешные компании возглавляют «лидеры пятого уровня». Эти исключительные руководители из мира бизнеса отличаются не эпатажностью или харизмой, а предельной скромностью и невероятной силой воли. В своей знаменитой книге «От хорошего к великому»[36] Коллинз рассказывает историю Дарвина Шмидта, который за двадцать лет на посту главы Kimberly-Clark превратил эту компанию в номер один на мировом рынке бумаги и умудрился добиться возврата инвестиций, в четыре раза превышающего средние цифры на рынке»24.
Шмидт — скромный человек с мягкими манерами, он носит недорогие костюмы и простые очки в черной оправе, а отпуск проводит в одиночестве на своей ферме в Висконсине. Когда журналист из Wall Street Journal попросил его определить свой стиль лидерства, Шмидт долго и неловко смотрел на него и в итоге сказал всего одно слово — «эксцентричный».
За его мягкими манерами скрывается неизменная решительность. Вскоре после назначения на должность он принял радикальное решение о продаже всех заводов по производству основного продукта компании — мелованной бумаги, и вложил деньги в потребительские бумажные товары; по его мнению, за ними было более светлое экономическое будущее. Все считали его поступок ошибкой. Уолл-стрит резко понизил цену на акции компании, но это ничуть не пошатнуло уверенности Шмидта, он продолжал все делать по-своему. В итоге компания стала сильнее, чем за все время своего существования, и серьезно потеснила конкурентов. Когда позже Шмидту задавали вопросы о выборе стратегии, он отвечал, что просто всегда стремился делать то, что должен.
Когда Коллинз начинал писать свою книгу, он вовсе не был нацелен на исследование примеров тихого лидерства. Он просто хотел узнать, что позволяет компании обходить конкурентов. Для глубокого анализа он выбрал одиннадцать обычных компаний. Поначалу
Коллинз вообще не уделял внимания проблеме лидерства, так как стремился избегать упрощенных объяснений. Однако, попробовав понять секреты производительности успешнейших компаний, всегда натыкался на одно и то же — личность их руководителей.
Каждой из таких компаний руководил выдающийся человек вроде Дарвина Шмидта. Те, кому довелось работать с такими руководителями, описывают их как тихих, скромных, сдержанных, застенчивых, щедрых, с хорошими манерами и предпочитающих избегать всеобщего внимания.
Выводы, по мнению Коллинза, очевидны. Нам не нужны люди с раздутым самомнением, чтобы преобразить компанию. Нам нужны лидеры, которые думают о росте фирмы, а не своей самооценки.
Что же лидеры-интроверты делают иначе, а иногда и лучше, чем лидеры-экстраверты?


Один ответ нам даст работа профессора Адама Гранта, преподавателя менеджмента в Уортоне, который долгое время консультировал руководителей компаний из списка Fortune
500 и высших офицеров армии США. Впервые мы с ним встретились, когда он преподавал в Бизнес-школе Росса при Мичиганском университете. Именно тогда он начал сомневаться в полноте данных корреляционных исследований, обнаруживших связь между экстраверсией и лидерством.
Грант рассказал мне об одном командире авиационного звена в ВВС США (очень высокий чин, под командованием которого находятся тысячи людей, в его задачи входит защита ракетной базы) — прямо-таки шаблонном интроверте и при этом прирожденном лидере.
Этот человек становился несколько рассеянным после длительного взаимодействия с людьми, поэтому всегда выделял в своем графике время, чтобы побыть в одиночестве и восстановить силы. Он говорил тихо, почти монотонно, без особой мимики на лице. Ему куда приятнее было слушать и собирать информацию, а не выпячивать свое мнение и переубеждать собеседника.
Он был всеобщим любимцем; а когда говорил, все внимательно этого командира слушали. В принципе в этом нет ничего удивительного: в армии принято слушать высшее командование.
Но дело было не только в соблюдении военного регламента, но и в стиле руководства: он всегда поддерживал разумные инициативы подчиненных, принимал здравые предложения, оставляя, тем не менее за собой последнее слово в решении всех вопросов. Его не очень заботило, кому достанется слава, он не поддерживал разговоров о том, кто на самом деле главный, а просто раздавал поручения тем, кто больше других подходил для их выполнения, а также делегировал интересные, ответственные и важные задачи — все то, что, как правило, лидеры приберегают для себя.
Почему ни в одном исследовании не описаны таланты, подобные тем, которыми обладал командир авиационного звена? Грант полагал, что ответ ему известен. Во-первых, внимательно ознакомившись с результатами исследований в области лидерства, он обнаружил, что корреляция между экстраверсией и лидерством была весьма невысокой.
Во-вторых, все исследования отражали представления ученых о том, кого следует считать хорошим лидером, а не объективные предпосылки. А их представления, разумеется, зиждутся на распространенных культурных стереотипах.
Самым же интересным Грант счел то, что исследования не дифференцировали ситуации, с которыми может столкнуться лидер25. Хотя разумно предположить, что для одних условий и организаций лучше подойдет лидер-интроверт, а для других — подход экстраверта.
Почему-то этот момент в исследованиях был упущен.
У Гранта было свое виìдение того, в каких ситуациях интроверт мог оказаться предпочтительнее. По его гипотезе, экстраверт лучше управляет группой пассивных людей, а интроверту подойдут активные подчиненные. Чтобы проверить это предположение, он и двое коллег, профессора Франческа Джино и Дэвид Гофман, провели несколько исследований.
В первом — Грант и его коллеги проанализировали данные одной из пяти крупнейших сетей пиццерий в Соединенных Штатах Америки. Оказалось, что еженедельные доходы в

заведениях, руководимых экстравертами, были на 16 процентов выше, чем в пиццериях, возглавляемых их коллегами-интровертами, — но только в тех случаях, когда персонал заведения состоял из пассивных сотрудников, не проявлявших энтузиазма.
Противоположной была ситуация в тех заведениях, где сотрудники всячески стремились улучшить его работу. В управлении такими людьми эффективность интровертированных руководителей превосходила показатель экстравертов более чем на 14 процентов.
Для второго исследования команда Гранта разделила 163 учащихся колледжа на две команды, соревнующиеся в укладке футболок с лимитом времени в 10 минут. Без ведома участников в каждую команду поместили двух актеров, которые разыгрывали бурную сцену либо, наоборот, вели себя крайне пассивно. Например, первый актер вслух интересовался, нет ли какого-нибудь способа ускорить процесс, на что второй — отвечал, что его друг из Японии научил его методу, который позволит значительно ускорить процесс, но требуется две минуты для его изучения. Затем он спрашивал лидера группы «Ну что, может, попробуем?»
Результаты были довольно показательными. Лидеры-интроверты соглашались испытать новый метод на 20 процентов чаще, чем экстраверты, и в итоге получали продуктивность на 20 процентов выше. Когда же никакие методы не предлагались и студенты просто выполняли указания лидера, эффективность команд под руководством экстравертов превосходила аналогичные показатели команды интровертов на 22 процента.
Какая связь между лидерской эффективностью и активностью подопечных? Грант считает абсолютно нормальным то, что интроверты гораздо лучше справляются с управлением инициативными людьми. Из-за отсутствия желания доминировать и благодаря умению слушать интроверты с большей вероятностью одобрят рационализаторские предложения. К тому же они способны стимулировать последователей проявлять еще большую активность — иными словами, организовывать непрерывный круг проактивности.
Участники команд с лидерами-интровертами подчеркивали, что их руководители открыты новым идеям и предложениям и это мотивировало их работать еще усерднее26.
Экстраверты весьма озабочены тем, чтобы все поступали по образцу, и рискуют упустить из виду отличную возможность. «Часто такие лидеры очень много говорят и почти не слушают, — замечает Франческа Джино. — Они пропускают мимо ушей предложения подчиненных»27. Но врожденная способность воодушевлять позволяет им добиться бὸÌльших результатов при управлении пассивными сотрудниками.
Это исследовательское направление еще только начинает свое становление. Но под покровительством Гранта — сам он весьма активный и инициативный человек — его развитие произойдет очень быстро. (Один из коллег Гранта описал его как человека, который
«может выполнить план прежде, чем наступит день его старта по расписанию.) Грант уже предвкушает значение этих открытий, так как верит, что проактивные сотрудники, которым дают возможность проявить себя без указания лидера, — это настоящая находка для современного бизнеса. Понимать, как в полной мере использовать потенциал таких сотрудников, очень важно для всех лидеров. Для компаний же не менее важно обучать своих лидеров не только говорить, но и слушать.


Популярные издания, говорит Грант, постоянно твердят нам, что лидеры-интроверты должны учиться выступать на публике и больше улыбаться. Но исследование Гранта вносит важную поправку относительно инициативных работников: в этой ситуации интровертам следует вести себя привычным образом, ведь для них это лучший путь к успеху. А вот экстравертам лучше попытаться перенять опыт интровертов и обратить внимание на более сдержанный и ненавязчивый стиль управления. В данном случае продуктивнее всего позволить высказаться другим.
Что, собственно, и сделала однажды женщина по имени Роза Паркс.
Несколько раньше того памятного дня в декабре 1955 года, когда Роза Паркс отказалась уступить место в автобусе, она работала в Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения (НАСПЦН) и даже прошла курс подготовки по ненасильственному сопротивлению28. На политическую активность ее вдохновили многие вещи. В детстве она наблюдала, как мимо ее дома маршировал Ку-клукс-клан. Она видела, с каким презрением смотрели на ее брата после возвращения из армии, несмотря на то что во время Второй мировой войны он спас жизнь не одному белому солдату. Видела, как обычного черного мальчишку-рассыльного, всего восемнадцати лет от роду, безосновательно обвинили в изнасиловании и отправили на электрический стул. Паркс занималась поддержанием в порядке архивов НАСПЦН, отмечала все взносы ее участников и просвещала соседских детишек. Она старательно и с достоинством выполняла свои обязанности, но никто никогда не воспринимал ее как лидера. Она казалась рядовым исполнителем.
Не многие знают, что за 12 лет до печально известного инцидента в том автобусе в Монтгомери у нее уже был конфликт с тем же человеком и, вероятно, в том же автобусе.
Однажды днем в ноябре 1943 года Паркс зашла в автобус через переднюю дверь, так как задняя часть автобуса была сильно заполнена. Водитель Джеймс Блейк, известный своими предрассудками, приказал ей воспользоваться задней дверью и принялся выталкивать ее из автобуса. Паркс попросила его не трогать ее. Она сказала, что выйдет сама. «Прочь из моего автобуса», — прошипел Блейк.
Паркс повиновалась, но по пути наружу умышленно уронила сумочку и, поднимая ее, как бы невзначай присела на «белое» сиденье. «Бессознательно она вступила в пассивное сопротивление, применив идею, получившую название от Льва Толстого и использовавшуюся Махатмой Ганди», — пишет историк Дуглас Бринкли в своей замечательной биографии Паркс. Это было еще за десятилетие до того, как Кинг популяризовал идею ненасильственного отпора, и задолго до того, как Паркс прошла подготовительные курсы гражданского неповиновения, и все же Бринкли считает, что «эти принципы просто идеально подходили для характера Розы Паркс».
Паркс испытала такое отвращение от поведения Блейка, что в течение последующих двенадцати лет избегала поездок в его автобусе. И в тот день, когда она снова сделала это,
Роза превратилась в «мать движения за гражданские права», хотя, если верить Бринкли, женщина села в автобус просто по растерянности.
Поступок Паркс в тот день был храбрым, но мало значил сам по себе. Истинная сила этой женщины проявилась лишь в юридических разбирательствах, последовавших за ним.


Юристы местной организации по борьбе за гражданские права подталкивали ее к подаче иска в суд, чтобы пересмотреть нормы и порядки в общественном транспорте. Однако решиться на такой шаг было непросто. У Паркс была больная мать, а подача подобного иска означала, что ее и ее мужа уволят. Да что говорить, был вполне реальный риск, что ее просто вздернут на самом высоком телеграфном столбе без суда и следствия. «Роза, белые просто линчуют тебя», — отговаривал ее муж. «Одно дело быть арестованным за единичный инцидент в автобусе, — пишет Бринкли, — и совсем другое — добровольно отправиться на запретную территорию во второй раз».
В силу своего характера Паркс идеально подходила на роль истца. И не только потому, что она была благочестивой христианкой и добропорядочной гражданкой, но и из-за мягкости нрава. «Не с теми связались!», — скандировали протестующие во время долгих пеших прогулок в школу или на работу. Эта фраза стала их боевым кличем. Ее значимость заключалась в парадоксальности содержания. Ведь обычно так говорят, если кто-то связывается с местным заправилой или просто крутым парнем. Но в случае Паркс имелась в виду некая внутренняя сила. «Эти слова напоминали всем, что инициировала весь этот протест женщина с добрым сердцем, а Господь никогда не оставляет мучеников без поддержки», — пишет Бринкли.
Паркс, хотя и не сразу, все же твердо решила подать иск в суд. Она согласилась также принять участие в собрании вечером перед судебным разбирательством — в том самом, на котором Мартин Лютер Кинг-младший, глава недавно созданной Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения Монтгомери, убедил все темнокожее население города бойкотировать автобусы. «Раз уж это произошло, — говорил Кинг толпе, — то я рад, что это произошло именно с человеком вроде Розы Паркс, ибо ни у кого не может быть сомнений в ее безграничной честности. Никто не оспорит благородства ее души. Пусть миссис Паркс скромна и непритязательна, но силы духа ей не занимать».
Несколько позже, в том же году, Паркс согласилась принять участие в туре по сбору денежных средств, вместе с Кингом и другими предводителями движения. В этой поездке ее мучили бессонница, язва и тоска по дому. По дороге она встретилась со своим кумиром
Элеонорой Рузвельт, которая описала их встречу в газетной статье: «Она [Роза Паркс] очень спокойная и нежная женщина, поэтому сложно представить себе, как она решилась на такой смелый поступок». Когда почти год спустя после начала движения протест наконец закончился и Верховный суд декретом разрешил вопрос с автобусным передвижением, пресса совсем упустила Розу Паркс из виду. В New York Times была опубликована статья на два разворота, восхвалявшая Кинга, но в ней не содержалось ни одного упоминания о Розе
Паркс. На снимках лидеры движения гордо сидели на передних местах в автобусе, но Паркс среди них тоже не было. Она и не возражала. В день, когда в городе впервые пустили автобусы, места в которых не раздавались в соответствии с цветом кожи, она предпочла остаться дома и заботиться о своей матери.
История Паркс — это живое напоминание о многих других лидерах нашей истории, которые избегали света прожекторов. К примеру, Моисей, если верить истории о нем29, вовсе не был разговорчивым и самоуверенным человеком вроде тех, что строят план грядущих поездок в аудиториях Гарвардской бизнес-школы. Напротив, по современным стандартам, он был

непозволительно робким. Заикался и мямлил. Книга Чисел описывает его как одного из «самых смиренных людей, когда-либо ходивших по земле».
Когда Господь впервые явился Моисею в виде горящего куста, тот работал пастухом у своего отчима, у него даже не было собственной отары. И после того, как Бог разъяснил
Моисею его предназначение стать освободителем евреев, разве он с энтузиазмом воспринял это задание? Напротив, он попросил отправить вместо него кого-то другого. «Кто я такой, чтобы явиться к фараону? — вопрошал он. — Я не красноречив. Моя речь медлительна и неказиста».
Моисей согласился выполнить это поручение, только когда Господь позволил ему взять с собой его брата-экстраверта Аарона. Моисей составлял для него речи и помогал из тени, словно серый кардинал, в то время как Аарон выступал перед общественностью. «И будет так, словно он голос твой, — сказал Господь, — и словно ты Бог для него».
При поддержке Аарона Моисей вывел евреев из Египта, обеспечив их всем необходимым в пустыне на сорок лет, и затем передал им десять заповедей на горе Синай. Все это он сделал как типичный интроверт: он взошел на гору в поисках мудрости в одиночестве и тщательно записал на двух каменных табличках все, что там узнал.
Мы знаем образ Моисея, описанный в Исходе. (Например в классической киноленте Сесилля
Де Милля «Десять заповедей» Моисей предстает неугомонным человеком, вовсе не нуждающимся в помощи Аарона для выступлений на публике.) Мы не задумываемся о том, почему Бог избрал своим пророком заику со страхом перед выступлениями. А может, стоило бы. В книге Исход не найдешь ясного ответа, однако все библейские истории намекают на то, что интроверсия и экстраверсия дополняют друг друга, как ян и инь. Посланник — не главная часть послания. Люди следовали за Моисеем, потому что его слова имели смысл, а не потому, что он облачал их в красивую форму.
За Паркс говорили ее поступки, за Моисея — его брат Аарон, сегодня же появился новый тип интроверта, который общается с миром при помощи Интернета.
В своей книге «Переломный момент»[37] Малькольм Гладуэлл исследует способность людей с «особым даром объединять весь мир и врожденным умением налаживать социальные контакты», которых он называет коннекторами. Он приводит в пример классического коннектора Роджера Хорчоу, обаятельного и успешного бизнесмена, спонсирующего различные бродвейские хиты (например, «Отверженные»), который
«коллекционирует людей, как другие коллекционируют марки»30. «Если бы вам пришлось лететь с Роджером через Атлантический океан, — пишет Гладуэлл, — он завел бы с вами разговор еще тогда, когда самолет выруливал на взлетную полосу. Вы бы смеялись уже к тому моменту, когда погас сигнал ―Пристегните ремни‖, а когда самолет совершил бы посадку, решительно недоумевали, как же быстро пролетело время».
Как правило, думая о коннекторе, мы представляем себе человека, по описанию похожего на Хорчоу: говорливого, общительного и даже завораживающего. Но вообразим себе на минутку скромного, задумчивого невысокого лысеющего мужчину в очках. Крейг Ньюмарк работал системным инженером в IBM. Раньше он увлекался динозаврами, шахматами и

физикой. Если бы вам пришлось сидеть рядом с ним в салоне самолета, то, скорее всего, вы всю дорогу лицезрели бы его погруженным в книгу.
Как ни удивительно, этот человек основал и возглавляет Craigslist — сайт, который соединяет людей. К 28 мая 2011 года Craigslist был семнадцатым по посещаемости англоязычным сайтом в мировой Сети31. Пользователи из более чем 700 городов находят с помощью сайта Ньюмарка работу, партнера для свидания и даже донора органов. Здесь также можно стать участником музыкальной группы или создать новую, поделиться с другими пользователями хайку собственного сочинения или исповедаться. Ньюмарк считает
Craigslist не бизнес-проектом, а чем-то вроде службы общего пользования.
«Объединять людей со всего мира, чтобы сделать его лучше, — это способ достичь наивысшего духовного развития», — говорит Ньюмарк. После урагана Катрина Craigslist помог многим семьям, лишившимся крова, найти новый дом. Во время забастовки работников общественного транспорта в Нью-Йорке в 2005 году на Craigslist отчаявшиеся люди находили попутчиков, согласных их подвезти. «И вновь во время кризиса Craigslist сплотил людей, — писал один блогер о роли сайта в преодолении кризиса. — Как вообще этот ресурс взаимодействует с людьми сразу на стольких уровнях? Как такое возможно? И как он создает такую глубокую связь между своими пользователями?»
Вот один из вариантов ответа: социальные медиа открывают дорогу для многих новых стилей лидерства, которым не нашлось места в Гарвардской бизнес-школе.
Десятого августа 2008 года Гай Кавасаки[38], автор бестселлеров, оратор, предприниматель с длинным послужным списком и легенда Кремниевой долины написал в своем Twitter: «Вам, наверное, сложно в это поверить, но я интроверт. Мне приходится играть определенную роль, но обычно я предпочитаю побыть в одиночестве». Это сообщение вызвало много разговоров в социальных медиа. «На аватаре Гая — его снимок в розовом боа на шумной вечеринке, которую он закатил у себя дома, — писал один блогер. — Гай Кавасаки — интроверт? Что-то не верится»32.
Пятнадцатого августа 2008 года Пит Кэшмор, основатель Mashable, онлайн-путеводителя по миру социальных медиа, присоединился к дискуссии: «Ну не иронично ли, что все ярые последователи мантры ―это все о людях‖ сами вовсе не испытывают восторга от перспективы встречаться с большими группами людей? Возможно, социальные медиа дают уверенность и чувство контроля, которого мы не испытываем в реальной жизни. Экран служит надежным барьером между нами и окружающим миром. Смело записывайте меня в число ―интровертов‖, в компанию к Гаю»33.
Согласно результатам исследований, в Сети интроверты с большей готовностью, чем экстраверты, способны делиться личными секретами34, чему удивились бы их друзья и члены семьи. Они также проводят больше времени за онлайн-обсуждениями, так как считают, что в Сети им легче выразить свое истинное я. Они с радостью общаются в цифровом измерении. Человек, который стесняется поднять руку на лекции, с легкостью задает вопрос в своем блоге, независимо от количества его читателей. Те, кому хронически не везет со знакомствами в реальной жизни, могут установить контакт в Интернете, чтобы потом перенести новые отношения в реальный мир.


Что бы произошло, если бы игровая ситуация «Выжить в Заполярье» разыгрывалась в режиме онлайн с учетом голосов всех участников, в том числе людей, похожих на Розу
Паркс, Крейга Ньюмарка и Дарвина Шмидта? Что, если бы эта группа состояла из проактивных людей, ведомых интровертом с талантом тихо поощрять их активность? Что, если бы во главе таких людей стояли плечом к плечу интроверт и экстраверт, подобно Розе
Паркс и Мартину Лютеру Кингу-младшему? Смогли бы они добиться выдающихся результатов?
Невозможно сказать. К сожалению, насколько мне известно, никто не проводил подобных исследований. Можно понять, почему в модели лидерства, развиваемой Гарвардской бизнес-школой, акцент делается на уверенности в себе и умении быстро принимать решения.
Поскольку такие люди с большей вероятностью добиваются своего, то для них эти качества очень полезны, ведь их работой будет вдохновлять других. Уверенность лидера передается подчиненным, а ее отсутствие или хотя бы намек на него подрывают боевой дух.
Впрочем, нельзя возводить это правило в абсолют, в некоторых ситуациях более мягкий подход дает куда лучший результат. Покидая общежитие Гарвардской школы бизнеса, я остановилась у витрины библиотеки Бейкера; за стеклом стояли подборки карикатур из Wall
Street Journal. На одной из них был изображен изможденный руководитель, уныло изучающий график снижения доходов.
«Это все из-за Фрадкина, — говорит он своему коллеге, — у него абсолютно нет делового чутья, но все слепо следуют за ним по дороге к краху только потому, что он прирожденный лидер».
Благоволит ли Господь к интровертам? Типичная евангельская дилемма.
Если Гарвардская бизнес-школа представляет собой своеобразный инкубатор для мировой элиты, то заведение, о котором я сейчас расскажу, можно считать полной ее противоположностью. Оно расположено на территории в 48,56 гектара в пригороде города
Лейк Форест в Калифорнии. В отличие от Гарвардской бизнес-школы, сюда принимают всех желающих. Целые семьи гуляют по рощам, засаженным пальмовыми деревьями, и по тропинкам в лесных зарослях. Дети резвятся в искусственных ручьях и водопадах. Персонал весело машет каждому встречному, проезжая мимо на небольших гольфмобилях. Никакого дресс-кода: шлепанцы и кроссовки здесь — привычное дело. Заведует этим учреждением не группа холеных профессоров, использующих в речи слова вроде «протагонист» или «метод кейсов», а доброжелательный господин в гавайке, с седой козлиной бородкой, похожий на Санта Клауса.
Церковь Седлбэк одна из наиболее крупных и влиятельных евангельских церквей в США.
Каждую неделю ее посещают более 22 тысяч человек35. Лидер церкви Рик Уоррен, автор книги «Целеустремленная жизнь»[39] — одного из самых успешных бестселлеров нашего времени, принимал присягу на инаугурации президента Барака Обамы. Хотя из Седлбэк не выходит так много известных на весь мир личностей, сколько из Гарвардской бизнес-школы, ее роль в жизни общества не менее важна. Лидеры евангельских церквей общаются с главами государств, вещают тысячи часов эфирного времени и управляют многомиллионными предприятиями, а их самые успешные фирмы и студии могут похвастать

контрактами с такими гигантами мира медиа, как Time Warner.
У Седлбэк есть нечто общее с Гарвардской бизнес-школой: это роль церкви в становлении культуры личности.
Сегодня, в воскресное утро августа 2006 года, я нахожусь в гуще церковных владений и сверяюсь с картой-билбордом вроде тех, что в Диснейленде, с яркими стрелками, указывающими направление к различным объектам: молитвенному дому, центральной площади, кафе на террасе и кафе на пляже. Невдалеке виднеется постер с изображением сияющего молодого человека в красной рубашке-поло и кроссовках. Он спрашивает: «Вы заблудились? Позвольте нам вам помочь!»
Вообще-то, я ищу книжную лавку под открытым небом; там я договорилась встретиться с Адамом Мак-Хью, местным пастором, с которым некоторое время до этого переписывалась. По общему мнению, Мак-Хью интроверт. Я хочу узнать у него, каково тихому и задумчивому человеку входить в состав евангельского движения, а тем более исполнять роль лидера. Как и в Гарвардской бизнес-школе, здесь полагают, что экстравертированность — очень нужное, даже почти обязательное, качество для лидера.
«Священник должен быть… экстравертом, чтобы с энтузиазмом вовлекать в деятельность прихожан церкви и обращать в веру новоприбывших», — написано в описании вакантной должности приходского священника, под началом которого 1400 человек паствы. Один высокопоставленный священник другой церкви признался мне, что сам советовал ответственным за выбор лицам проверять претендентов на подобные должности по тесту
Майерс-Бриггс. «Если первая буква шифра не Э (экстраверт), подумайте дважды, прежде чем его принять… Уверен, наш Господь был экстравертом», — наставлял он.
Мак-Хью не подходит подобное описание. Он обнаружил свою интроверсию еще на первом курсе Клермонтского колледжа Мак-Кинна, когда поймал себя на том, что встает раньше всех просто для того, чтобы в одиночестве насладиться горячим кофе. Ему нравились вечеринки, хотя он и покидал их раньше других. «Когда ребята начинали разговаривать все больше и больше, я в основном замолкал», — сказал он мне. Слово «интроверт» он впервые узнал после того, как прошел тест Майерс-Бриггс. Оно очень точно описывало человека, который любит проводить время так же, как он.
Поначалу Мак-Хью вполне устраивало желание проводить время наедине. Однако, по мере того как стал принимать более активное участие в евангелистском движении, он начал чувствовать вину за свое стремление к уединению. Даже верил, что Господь не одобряет его выбор, таким образом не одобряя и его самого.
«Евангелистская культура соединяет в себе веру и экстравертированный подход к жизни, — объясняет Мак-Хью. — На главном месте всегда находится община, необходимо участвовать в различных программах и мероприятиях, постоянно встречаться с новыми людьми. Вести такой образ жизни тяжело для многих интровертов. А для религиозного человека необходимость в нем ставит под сомнение очень многое. Вместо ―Кажется, я мог бы справляться лучше‖, он думает: ―Господь недоволен мной‖».
Для неевангелистов слова Мак-Хью звучат, как шокирующее откровение. С каких это пор

одиночество приравнивается к семи смертным грехам? Но для любого верующего ощущение духовного провала имеет вполне реальный смысл. С точки зрения современного евангельского учения каждый человек, с которым вы не встретились и не обратили к Богу, — это душа, которую вам не удалось спасти36. В новых евангельских церквях очень поощряется участие в различных группах по интересам, организованных другими верующими. В каких угодно группах — от кулинарных курсов до риелторской компании.
Выходит, каждая вечеринка, с которой Мак-Хью уходил раньше остальных, каждое утро, проводимое им в одиночестве, и каждая группа, в которую он мог, но не захотел вступить, — это утраченные возможности создать новые связи с людьми.
Тем не менее Мак-Хью знал, что он не одинок. Осмотревшись вокруг, он увидел многих верующих людей, испытывающих подобные душевные страдания. После посвящения в сан пресвитерианского священника ему приходилось работать со студенческими активистами из Клермонтского колледжа, и многие из них были интровертами. Объединившись, они начали проводить своего рода опыты над интровертивными формами лидерства и работы в церкви. В паре или в составе небольшой группы они пытались достичь равновесия между необходимым им уединением и достаточной социальной активностью. При этом Мак-Хью поддерживал их в стремлении выступать и заводить новые знакомства.
Несколькими годами позже, в момент расцвета социальных медиа, когда блогеры-евангелисты стали публиковать свои переживания в Сети, внутренний раскол между интровертами и экстравертами в церкви стал более очевиден, чем когда-либо. Один автор в порыве души вопрошал: «Скажите мне, как может интроверт прижиться в церкви, на каждом шагу восхваляющей экстраверсию? Наверняка многие из вас страдают от этого.
Должно же быть в царстве Божьем место для чувствительных и задумчивых людей. И, хотя его не просто найти, это место действительно есть»37. Другой блогер писал о похожем желании: «Я хочу служить Господу, а не приходским священникам. Во вселенской церкви должно быть место и для тех, кому не нужно так много общения»38.
Мак-Хью добавил свой голос к этому хору страждущих, вначале в виде сообщений в блогах, в которых он выражал желание сделать больший акцент на духовных практиках уединения и медитации, а позднее и в виде книги «Интроверты в церкви: как нам найти место в культуре экстравертов». Он упорно стоит на том, что вера предполагает умение слушать не меньше, чем умение говорить, и что евангельские церкви должны поддерживать тишину и таинство духовных обрядов, а также что церкви нужны лидеры-интроверты, которые укажут более спокойный путь к Богу. В конце концов, разве основная суть молитвы заключена только в общении с другими, а не в акте сосредоточения тоже? И великие учителя человечества —
Иисус и Будда, и монахи, шаманы и пророки — всегда отправлялись в мир откровений в одиночестве и лишь потом делились ими с остальными.
Когда я наконец добралась до книжной лавки, Мак-Хью уже стоял там с умиротворенным выражением на лице. Ему больше тридцати, он высок ростом и широк в плечах, одет в джинсы, черную рубашку-поло, на ногах шлепанцы. Из-за коротко стриженных каштановых волос и рыжеватой козлиной бородки он напоминает типичного представителя поколения Х, хотя его размеренный и плавный голос больше подошел бы преподавателю университета.
Мак-Хью сейчас не работает в Седлбэк, но мы договорились встретиться именно там,

потому что это место имеет огромное значение для евангелистской культуры.
Поскольку скоро начнется служение, времени для разговора у нас не много. В Седлбэк есть на выбор шесть мест для молитвы, каждое из них расположено отдельно и обустроено в собственном стиле: молитвенный центр, традиционный молитвенный дом, беседка божественного рока, евангелистский тент, семейный очаг и уголок под названием мини-остров Охана, где используется специфический ритуальный стиль. Мы отправляемся в молитвенный центр, где уже готовится произнести проповедь пастор Уоррен. Если не обращать внимания на висящий на стене крест, это место с высокими потолками и отличной подсветкой подошло бы для проведения рок-концертов.
Человек по имени Скип разогревает собравшихся песней, слова которой вместе с красивыми пейзажами мерцающих озер и карибских закатов транслируются на пяти больших экранах.
На помосте сидит целая команда технического персонала. И вот на экране появляется певица — высокая красивая блондинка с очаровательной улыбкой и сверкающими голубыми глазами. Она поет, выкладываясь по полной. В уме сразу всплывает Тони Роббинс и его
«Освободи внутреннюю силу». Интересно, это Тони перенял опыт у мегацеркви или наоборот?
«Всем доброго утра!» — восклицает Скип и подначивает нас поздороваться с сидящими рядом людьми. Большинство прихожан покорно совершают этот ритуал, с улыбкой протягивая руки для рукопожатия. Среди них и Мак-Хью, хотя под его улыбкой чувствуется некоторое напряжение.
И вот на сцену выходит пастор Уоррен. Он одет в рубашку-поло с короткими рукавами, на его лице красуется та же козлиная бородка. Сегодняшняя проповедь основывается на книге
Иеремии, сообщается нам. «Все знают, что глупо начинать дело без бизнес-плана, — говорит
Уоррен, — но почему-то очень многие живут без жизненного плана. Если вы руководите бизнесом, вам обязательно следует прочитать книгу Иеремии, ведь он был гениальным управляющим». Прихожанам не выдают Библии, только карандаши и листы с заметками по теме сегодняшней проповеди, на них много пустого места, которое им предлагается заполнить самим.
Как и в случае с Тони Роббинсом, кажется, что пастор Уоррен искренне желает всем добра: в конце концов, он создал эту экосистему из ничего и занимается благотворительностью во всем мире. Однако я вижу, как тяжело приходится интровертам среди всего этого шума, создаваемого пением и мерцанием огромных экранов над головой. Служба идет, и я начинаю испытывать то самое чувство отчуждения, описанное Мак-Хью. Подобные мероприятия никогда не вселяли в меня чувства единства с миром. Ко мне, как правило, оно приходит в одиночестве или во время опосредованного контакта через литературные или музыкальные произведения, авторов которых я никогда не видела. Пруст называл такие моменты единением между писателем и читателем. «Это чудесное мгновение единения, приходящее к нам в сумерках одиночества»39. И возвышенно-патетический слог вовсе не кажется тут неуместным.
Словно прочитав мои мысли, после проповеди Мак-Хью оборачивается ко мне и говорит:
«Все в местных службах содержит в себе элемент общения. Приветствие, длинная

проповедь, пение. Никто не придает значения тихим ритуалам, тишине, литургии. Здесь нет места отстраненному размышлению».
Дискомфорт Мак-Хью вдвойне мучителен, поскольку он искренне верит во все, что проповедует Седлбэк. «Церковь творит невероятные дела, как во всем мире, так и в общине, — говорит он. — Это дружелюбное, гостеприимное место, где всегда рады новым людям. Учитывая ее размеры, удивительно, что не возникает чувства оторванности от коллектива. Приветственные ритуалы, неформальная атмосфера, поток новый людей — всем этим движут самые добрые побуждения».
И все же Мак-Хью находит многие обязательные элементы вроде приветствия в начале каждой службы невыносимыми. И хотя он и готов их терпеть и даже видит в них определенную пользу, он взволнован тем, что многие интроверты думают иначе.
«Здесь создается явно экстравертированная атмосфера, в которой таким людям, как я, приходится нелегко. Иногда, по-моему, я трачу слишком много усилий, чтобы придерживаться местных порядков. Весь этот энтузиазм общения кажется мне искусственным. Не то, чтобы интровертам была чужда радость общения, просто у нас нет в этом острой потребности, как у экстравертов. В местах, подобных Седлбэк, начинаешь испытывать сомнения в силе своей веры. Если я действительно верующий, то почему же не разделяю радости остальных прихожан?»
Евангелисты довели поклонение идеальному экстраверту до крайней точки, по мнению
Мак-Хью. Если ты не можешь во всю глотку орать о своей любви к Иисусу, значит, твоя любовь — не настоящая. Недостаточно просто создать внутреннюю связь с небесами, нужно демонстрировать ее на публике. Неудивительно, что интроверты вроде пастора Мак-Хью начинают сомневаться в силе своей веры.
Со стороны Мак-Хью, чье профессиональное и духовное благополучие зависит от связи с Богом, очень храбро признаваться в таких сомнениях. Но он делает это, чтобы уберечь других интровертов от внутреннего конфликта, а также ради своей любви к евангелическому учению, доступ к которому, по его мнению, должен быть открыт для всех в равной мере. Тем не менее пастор осознает, что серьезные перемены в религиозной культуре, которая рассматривает экстраверсию не просто как качество личности, но и как проявление добродетели, не происходят во мгновение ока. Праведность немногого стὸÌит, если таится за закрытой дверью, ведь ею нужно «наполнять мир». Как фаны Тони Роббинса закрывают глаза на навязчивую рекламу, раз уж распространение хороших идей того стὸÌит, а Гарвардская бизнес-школа требует от своих учеников умения публично выступать, поскольку это качество присуще настоящему лидеру, так и евангелисты пришли к выводу, что лучшим проявлением божественной благодати является коммуникабельность.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница